钟纳式顾问——突破思维瓶颈的工具.ppt

1、T P钟纳式的顾问工具突破思维瓶颈的逻辑工具,TOC Distribution,Throughput Accounting,CCPM,TOC基础,TP,DBR/SDBR,2020/9/5,Gordon Hwang,2,何谓TOC,TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing

2、on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.,2020/9/5,Gordon Hwa

3、ng,3,TOC发明人(以色列物理学家),年轻的Goldratt,成熟的Goldratt,大师级的Goldratt,2020/9/5,Gordon Hwang,4,TOC发明人所写的巨著,2020/9/5,Gordon Hwang,5,六本书,实现目标，绝不靠运气， 知道关键链，仍然不足够， 做出抉择，就会幡然醒悟！,TOC基本体系,TOC限制管理知识框架 与解决方案,TOC知名聚焦 五步骤,TOC系统 思考过程,TOC产出 会计观,TOC整体 解决方案,确认系统限制 充分利用系统限制 全力配合以上步骤的决策 提升系统限制 回到步骤一进行持续改善.,拨云见雾图(EC) 现状分析树 (CRT)

4、核心冲突图 (CCC) 未来目标数 (FRT) 负面分支图 (NBR) 前提树 (PRT) 转移树 (TrT) 战略战术 (S,步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;,步骤4:提升系统限制(Elevate);,步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰性成为系统的限制.,2020/9/5,Gordon Hwang,17,衡量M,常规与绩效衡量,典范政策P,假设, 信仰,80%的 限制产生原因,实体限制B,外部限制: 供货商:物料不足,内部限制: 产能不足, 能力不够,外部限制: 市场:需求不足,组织存在着许多错误的政策, 常规与绩效衡量,阻碍我们有效的管理实体限制,管理者的

5、经营假设与信仰导引管理者制定许多错误的正式或分正式政策,营运管理思维与假设,实体限制存在的原因,2020/9/5,Gordon Hwang,18,采购和生产部门的PMB,典范P 材料越便宜 产品利润越高,绩效考核M 采购成本,行为B 尽量采购低价原材料,典范P 每个人必须随时做事,绩效考核M 效率或利用率,行为B 每工序生产 最大的生产量,后果,后果,2020/9/5,Gordon Hwang,19,公司的PMB,典范P 鼓励部门/个人间 的竞争,绩效考核M 部门/个人业绩,行为B 只关注部门/个人业绩, 与此无关的问题不会 主动解决,后果,你有什么样的考核我就有什么样的行为,如果你的考核不合

6、理,也不要怪我的行为很疯狂 -Goldratt,2020/9/5,Gordon Hwang,20,TOC的系统观(解决政策限制),任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标, 为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.,问题在哪里？要改变什么？(What to Change？) 对问题与造成问题的核心问题得到共识。,解决方案在哪里？要改变成什么？(What to Change to？) 对化解核心问题的大方向得动共识。 对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识。 确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。,如何创建持续改善体系？ (What

7、creates POOGI, process of ongoing improvement?)如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环,如何做改变？ (How to Cause the Change?) 确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。 确保高阶主管的积极承诺并主导变革。,2020/9/5,Gordon Hwang,21,限制在哪里,为何它是限制?,STEP 1 确认限制或改善机会,STEP 2 决定如何充分利用,STEP 3 如何全力配合,STEP 5 如何衡量效果以及重新聚焦,STEP 4 何时提升系统限制,聚焦五步骤及解决实体限制的工具,STEP 1 为何要改?,S

8、TEP 2 改变什么,STEP 3 改变成什么?,STEP 5 如何衡量效果以及重新聚焦,STEP 4 如何改与执行?,改善五步骤以及解决政策限制的工具,STEP 0 定义公司目标,战略目标及 KPIs,系统的目标是什么?,TOC企业经营整体解决思路,“最好的解决方案源自于问对的问题”,如何管理你的限制?,2020/9/5,Gordon Hwang,22,想象和实际的差距,预期改善-根据现有改善之速率,现在,过去,未来,时间,绩效($),生产力,获利能力,现金产生速度,市占率,创新,接下来会发生什么事?,现在的 水平,目标 水平,挑 战 如何在不危害质量与服务下 增加收入与降低营运费用,预期改

9、善-潜在改善的幅度,是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距?,2020/9/5,Gordon Hwang,23,1、不同意有问题,2、不同意解决方向,3、不同意解决方案,4、认为有负作用,5、认为存在执行障碍,6、莫名其妙的恐惧,积极主动的合作,为了得到一个人的订单 他们被说服 - 我们必须强有力地按顺序地解决每一层抗拒. 就像剥洋葱。,人类抗拒的6个层次,2020/9/5,Gordon Hwang,24,抗拒变革六层次,为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区? 第0层: 不同意改革目标,必要条件和指标 不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控. 改变什么? 第1层: 不同意面临

10、的问题 (不良效应) 改变成什么? 第2层: 不同意新的战略能解他目前的核心问题（方向） 第3层: 不同意战略战术的具体细节（.方案） 第4层: 认为新的解决方案将产生负面效果 第一个是的, 但是. 如何促成改变? 第5层: 认为解决方案有执行障碍第二个是的,但是. 如何衡量变革效果与重新聚焦? 第6层: 不明白对我有什么好处,或者我能贡献什么,变革的恐惧.,2020/9/5,Gordon Hwang,25,抗拒变革六层次的解决步骤,为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区? 第0层: 同意公司整体改革目标,范围和改善指标 同意不良效应指标和面临的主要问题. 改变什么? 第1层: 就面临的

11、核心问题达成共识 (现状图） 改变成什么? 第2层: 同意目前的解决方案能解决目前的限制(未来图) 第3层: 同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果（TOC解决方向）. 第4层: 确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理（负面效果图） 如何促成改变? 第5层: 确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划（达成共识的解决方案） 如何衡量变革效果与重新聚焦? 第6层: 同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标（共同执行完成目标）.,26,目标是什么？,系统稳定,业绩飙升,2020/9/5,Gordon Hwang,27,TOC如何解问题,CRT,FRT,核心冲突,TOC解决

12、方案,2020/9/5,Gordon Hwang,28,TOC如何解问题,CRT,FRT,核心冲突,TOC解决 方案,低绩效指标主要扮演以下功能: 1)衡量公司的业绩表现; 2)评估局部行动对公司整体业绩的影响; 3)管理层不满意目前现状,认为有极大 的提升空间.,2020/9/5,Gordon Hwang,29,CRT,FRT,核心冲突,TOC解决 方案,现况分析CRT主要扮演以下功能: 1)造成绩效指标低下的问题是什么;TOC 称为UDE (Undesirable Effects) 2)这些UDE是存在的事实吗; 3)这些UDE当中相互关系如何; 4)那几个关键的UDE导致了其他UDE的产

13、生;,TOC如何解问题,2020/9/5,Gordon Hwang,30,CRT,FRT,核心冲突,TOC解决 方案,核心冲突Cloud主要扮演以下功能: 1)导致所有问题UDE的核心冲突是什么? 2)背后的假设是什么; 3)如何化解这个核心冲突;,TOC如何解问题,2020/9/5,Gordon Hwang,31,TOC转轴,8大领域 用冲突图打破假设，找到双赢解,2020/9/5,Gordon Hwang,32,构建简单务实的解决方案,构建的解决方案必须: 1)能解决现有核心问题; 2)打造全新的系统; 3)能产生良好的效果; 4)简单,容易执行. 同时必须满足: 1)能增大利润; 2)能

14、增大销售; 3)改善现金流; 4)改善投资回报率; 5)增加公司品牌知名度;,2020/9/5,Gordon Hwang,33,TOC如何解问题,2020/9/5,Gordon Hwang,34,简化版的U形图,2020/9/5,Gordon Hwang,35,从低绩效迈向高绩效,在制品 30天5天? 生产前置时间 15天6天 准交率 40%99%? 质量 10%5%? 有效产出 1m2m/天? 运营成本 20万10万?,2020/9/5,Gordon Hwang,36,企业现况分析CRT,交期经常无法掌握,有太多的赶工(拉货),生产工单优先次序常常被改的一团乱,存货水平居高不下,存货水平居高

15、,生产前置时间太长,交期经常无法掌握,100 长久以来追求每部门效率是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法,110 大多数的人依据他的绩效衡量方式行事,140 各部门努力达成最高的 效率绩效,150 任何额外的焕线降低效率绩效,130 在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢),160 在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品,180 为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,145 没生产则就是零效率绩效,170 为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产,2020/9/5,Gordo

16、n Hwang,37,企业面临核心冲突,有效做好生产管理,持续减少过程中的浪费,持续改善生产流动性,采用局部效率作为生产管理的绩效指标,不采用局部效率作为生产管理的绩效指标,降低成本,确保交期,为了,我们必须,为了,我们必须,我们必须,我们必须,冲突,因为: 局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期,因为: 固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费,2020/9/5,Gordon Hwang,38,企业未来远景FRT,生产现场只允许在预设的时间范围内投入生产工单,真正加工时间只占前置时间的1/10,生产现场之WIP减少,做错工作可能性降低,生产流程顺畅 而且变快,订单准交率提升,Injection2:

17、 将缓冲时间设计成当前 产品前置时间,2020/9/5,Gordon Hwang,39,现实中有达成产值绩效指标的压力,在制品数量上升,生产前置时间变长,订单准交率下降,Injection2: 将缓冲时间设计成当前 产品前置时间,没有监控CCR计划负荷,尽早投料,“越早投料越早完工”观念根深蒂固,中性,负面,负面,负面,负面,NBR Trim Injection: 持续监控CCR计划负荷,解决方案可能产生的NBR,2020/9/5,Gordon Hwang,40,解决方案执行步骤,2020/9/5,Gordon Hwang,41,TOC解决方案之花,2020/9/5,Gordon Hwang,

18、42,真正成功的改善项目将对财务底线指标有所改善,目标,目标,战术,战略,整体改善评估模型,范围,该项目能解瓶颈与核心问题吗?,项目预算和进度在合理范围内?,该项目能在合理范围,预算,时间内完成吗?,该项目能解决长期存在的政策问题吗,改项目范围和实施细节能否达到改善目标,TOC整体战略指标,2020/9/5,Gordon Hwang,43,TOC财务与业绩衡量,TOC配销,TOC运营,TOC项目管理,TOC销售与市场,TOC战略与组织文化,TOC整体解决方案,2020/9/5,Gordon Hwang,44,TOC应用效果,2020/9/5,Gordon Hwang,45,全球应用TOC的企业,2020/9/5,Gordon Hwang,46, 2000 Goldratts Marketing Group,TOC方法论,改变什么 - 瓶颈是什么? 改变成什么 解决方案是什么? 如何改变执行解决方案的项目计划?,2020/9/5,Gordon Hwang,47,运营改善,改变什么? 错误的假设是资源闲置是最大的浪费. 改变成什么? 确认瓶颈 决定如何充分利 协调其他资源对以上两步全力配合. 如何促成改变? 达成共识: DBR 缓冲管理(BM), 2000 Goldratts Marketing G