《薪酬体系设计》PPT课件.ppt

1、1,第三章 薪酬体系设计,2,【学习目标与要求】,1.掌握薪酬体系设计的原则、策略 2.了解基本薪酬的概念与作用 3.熟悉常见的基本薪酬制度 4.掌握职位薪酬制、能力薪酬制的设计流程 5.熟悉绩效薪酬的概念、特点及分类 6.掌握绩效薪酬的设计流程 7.了解津贴的概念、特点及分类 8.掌握津贴的设计与管理 9.熟悉福利的内涵、分类及功能 10.掌握6种法定福利项目基本内容 11.熟悉福利的设计,3,第1节 薪酬体系设计概述,薪酬设计主要包括两个方面： 一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准； 二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基

2、本薪酬、绩效薪酬、福利津贴的比例。,4,一、薪酬体系设计的基本原则,（一）从组织角度 1战略导向原则 2经济性原则 3管理可行性原则 4外部竞争性原则 （二）从员工角度 1体现员工价值原则 2激励性原则 3内部一致性原则,5,二、薪酬体系设计的策略,企业薪酬体系的设计目的是为了更好帮助企业实现战略目标，因此设计薪酬必须在其自身战略的指导下制定企业的薪酬策略，使之具备战略导向性 企业薪酬策略的制定包含构成策略和结构策略两个方面,6,1薪酬构成策略,薪酬构成主要是指企业总体薪酬所包含的固定薪酬(主要指基本薪酬)和浮动薪酬(主要指奖金及奖励计划和股权等)所占的比例。 供企业选择的薪酬构成策略有如下4

3、种： （1）高弹性薪酬策略。这是一种激励性很强的薪酬模式，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于次要地位，所占比例非常低(甚至为零)。,7,（2）高稳定薪酬策略。这是一种稳定性很强的薪酬模式，固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。 （3）调和型薪酬策略。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，浮动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。 （4）混合型薪酬策略。是针对不同的岗位、不同人员的特点选择不同的薪酬构成策略。,8,2薪酬结构策略,薪酬结构

4、是指在同一组织内部不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。 薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公平，实际结构要公正。 过程公平强调薪酬设计和管理决策所提供的依据和制定过程应该合理、科学； 结构公正强调组织内部薪酬之间实际差异的大小应该合理。 薪酬结构策略有2种：,9,（1）偏向平等的薪酬结构策略,薪酬结构的等级较少，且相邻等级之间以及最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。 特点：每个等级界定的任务职责范围较为宽泛，能够使员工拥有更大的决策自主权,10,（2）偏向等级化的薪酬结构策略,等级较多，级差较

5、小。多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。 其理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。 特点：这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。 适应范围：一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等级化的薪酬结构。,11,三、薪酬各模块的设计 （略）,1基本薪酬设计 基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基础收入 其作用在于保障员工的基本生活条件。 它与员工的工作岗位(职务)、工作时间长短及企业的效益有直接关系。 确定基本薪酬的标准取决于：首先是员工的生活费用；其次是同地区同行业的市场行情。,12,2绩效薪酬设计 绩效薪

6、酬就是为了奖励那些已经(超标)实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本薪酬的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。 绩效薪酬的发放依据通常为个人表现、团队或小组表现或企业整体表现。 奖励方式： （1）面向员工个人发放的奖金方式：它是将员工个人的绩效同制定的标准相比较而得出的个人激励计划。包括全勤奖、超产奖、增产奖等。 （2）团队奖励方式：以团队(小组)为对象的奖金设置，旨在推动团队成员间的合作，主要有：年终分红、员工持股计划、收益分享、利润分享等形式。,13,3津贴与补贴设计 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用

7、的额外支出的补偿 通常把与生产(工作)相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴 具有低刚性、低差异性的特点,14,岗位性津贴: 岗位津贴指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳动的额外消耗而建立的津贴。职工在某些劳动条件特殊的岗位劳动，需要支出更多的体力和脑力，因而需要建立津贴，对这种额外的劳动消耗进行补偿。这种类型的津贴具体种类最多，使用的范围最广。例如，高温津贴，是对从事高温繁重劳动的工人建立的临时性补贴。冶金企业中的炼铁、烧结、炼焦、炼钢、轧钢等工种，根据其作业环境的温度、辐射热强度和劳动繁重程度的不同，建立甲、乙、丙不同标准的津贴。另外还有有毒有害津贴、矿山井下津贴、特殊技术岗

8、位津贴、特重体力劳动岗位津贴、夜班津贴、流动施工津贴、盐业津贴、邮电外勤津贴等，都属于岗位性津贴。,15,地区性补贴: 地区性补贴是指为了补偿职工在某些特殊的地理自然条件下生活费用的额外支出而建立的补贴。如林区补贴，是为了照顾林区森林工业职工的生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林业生产而建立的补贴，并根据林区的具体条件和各类人员的不同情况，分别确定不同的标准。另外还有地区生活费补贴、高寒山区补贴、海岛补贴等。 这类补贴一般是由国家或地区、部门建立的。企业所在地区如属这些补贴的执行范围，即可照章执行。,16,保证生活性补贴 : 保证生活性补贴是指为保障职工实际工资收入和补偿职工生活费用额外支出而

9、建立的补贴。如副食品价格补贴、肉价补贴、粮价补贴等等。 这类补贴具体种类不多，主要是由国家或地区、部门建立的。企业属于执行范围的，即可照章执行。有些企业根据需要，在内部也建立了少量这类补贴，如房租、水电补贴、交通补、取暖补、误餐补等等。,17,4福利设计 福利可划分为法定福利、企业福利、带薪休假3部分。 （1）法定福利是为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险(只针对女性)和住房公积金，俗称“五险一金”。 （2）企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄

10、、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施、集体旅游、脱产培训等。 （3）带薪休假包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假等。,18,第2节 基本薪酬设计,在设计基本薪酬时，一定要考虑到企业的成本承受力，设计一套科学、有效的基本薪酬制度,19,一、基本薪酬设计的要求,1.为确保薪酬具有外部竞争力，所需完成的任务包括： 对其他企业的基本薪酬情况进行调查，并根据本企业战略和支付能力，决定企业的基本薪酬水平定位； 确定合理的基本薪酬结构，即确定基本薪酬在薪酬总额中所占比例。 2.为确保薪酬对内相对公平，所需完成的任务包括

11、：确定基本薪酬的支付基础，目前基本薪酬的支付基础主要有3个（即职位、技能和能力）。正确测度支付基础（即如何对其进行衡量），这是整个薪酬体系构建中工作量最大也是最难的一步，直接影响整体薪酬体系的效率。,20,二、职位薪酬体系设计,1.含义： 职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作出客观评价，然后再根据评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 2.特点： 确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）,21,3.职位薪酬体系的优点： 实现了真正意义上的同工同酬，按劳分配 有利于按照职位系列进行薪酬管理、操作比较简单、管理成

12、本较低（相对应于技能、能力薪酬体系而言） 晋升与基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力,22,4.职位薪酬体系的重要缺陷： 薪酬与职位直接挂钩，职位（或职数）的缺乏影响员工工作的积极性 职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于及时激励员工（绩效加薪滞后性） 提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。,23,高层职位 中间层级职位 基层职位,职位金字塔,员工固定在某个职位上，很难有机会从事其他工作，职位工作变化意味着工资也做调整。,职位薪酬体系问题一,24,职位薪酬体系问题二,薪酬水平,其他职位,管理岗位,提薪路径,企

13、业失去优秀专业人员，多了许多无能管理者,25,小明的烦恼,小明在一家高科技公司从事技术开发的工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍，小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，自己则以更大的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展的很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无

14、法胜任。 讨论与思考：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,26,5.实施职位薪酬体系的前提条件,（1）职位的内容应该明确化、规范化和标准化 （2）职位的内容应基本稳定 （3）应具有按职位或工作岗位要求进行用人的机制 （4）企业应有相对较多的职级 （5）企业的薪酬水平足够高,27,6.职位薪酬体系设计流程,第1步：职位分析 第2步：职位评价 第3步：基本薪酬调查 第4步：基本薪酬定位 第5步：基本薪酬结构设计 第6步：建立基于职位的基本薪酬管理机制,28,武汉钢铁集团岗位职级表,29,30,三、技能薪酬体系设计,31,1.概念：所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人掌握的与工作有关的技能、能

15、力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,32,案例引导,替补演员的工资 在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的

16、能力。,33,登陆NBA的中国球员的年薪,在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资的25%），此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只是姚明年薪的

17、1/34。,34,技能薪酬体系通常可以划分为深度技能薪酬体系和广度技能薪酬体系 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验 要求纵向知识、技能的深入（博士） 广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或同级职位上所要求的多种一般性技能 横向知识、技能的扩展（双硕士）,2.技能薪酬体系的分类,35,3.技能薪酬体系盛行的原因：,组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求 员工自己对自身要求的提高,36,4.技能薪酬体系的适用行业,运用连续流程生产技术的行业：食品加工、林产品、冶金和化工 运用大规模生产技术的行业：电子、汽车、计算机

18、 服务行业（教育业） 运用单位生产或小批量生产技术的行业,如加工工业,37,5.技能薪酬体系的实施条件,组织形式及管理层的看法,技能薪酬体系适用的组织与管理类型,38,职位薪酬体系与组织中的工作设计,员工3,员工2,员工1,员工4,工作A,工作B,工作C,工作D,与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式,计划,生产,销售,采购,39,技能薪酬体系与组织中的工作设计,员工2,员工1,员工3,技能模块 A,与技能薪酬体系配套的新工作设计方式,技能模块 B,技能模块 C,技能模块 D,新产品A,新产品B,新产品C,新产品D,40,6.技能薪酬体系的优点和缺点,优点： （1）促使员工不断提高技能（职称评定

19、） （2）多项技能的增加可以使员工对组织进行全面了解，能从更为全局的角度思考问题（换位思考） （3）鼓励优秀专业技术人才安心本职工作 （4）员工配置更具灵活性 （5）有助于高度参与型管理风格的形成,41,缺点： （1）培训及工作重组的投资，短期内薪酬会上涨 （2）会加大组织的培训投资，长期如不能转化为生产力，企业无法获取必要的利润 （3）设计复杂，需要更为复杂的管理结构（什么技能可以支付、如何记录并加以认定、什么时候支付等管理问题）,42,7.设计技能薪酬体系时的关键决策,（1）技能的范围 组织为哪些技能的获取付出薪酬？组织只对扮演某些特定角色或者从事某种特定的工作所需要的技能支付市场薪酬，而

20、且只有在获取了岗位所需的全部技能之后才会支付薪酬； （2）技能的广度和深度 员工向上一级或同等技能的扩展是给予报酬的，低一级的技能强化不付薪； （3）单一职位族/跨职位族 仍然是广度、深度问题，是强调广度还是强调深度的问题；,43,（4）培训体系与资格认证问题 培训体系设立，培训企业所需要的技能； 资格认证过程，确认员工掌握了所需要的技能； 资格再认证过程，确保员工在获取了一定的资格之后，能够保持继续提高技能的动力； （5）学习的自主性 谁来引导员工的学习方向及学习速度； （6）管理方面的问题 如何最大限度的利用员工已有的技能，而不是人才的浪费。,44,8.技能薪酬体系的设计流程及其步骤,技能

21、薪酬 计划 设计小组,工作任务 分析,评价工作 任务创建 新工作 任务清单,技能分级 与定价,建立培训 认证体系,45,（1）技能薪酬体系设计小组,技能薪酬体系设计的组织构成（两个层次委员会和“主题专家”） 指导委员会：对整个设计进行把关，指导。 （构成对象为企业高层管理人员） 设计小组：具体薪酬体系的设计工作（执行者、各方面代表，至少5人以上） 主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协助 （各方面代表，外部专家）。,46,（2）工作任务分析,首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准进行职种（职类）的划分，如管理类、技术类、市场类等。（教师、教学辅助、行政、后勤等） 按照职种的大类，

22、将所有该职种的工作任务按照一定的格式和规范列成任务清单。 工作任务描述的要求一般应包括以下几个方面。What 、how、why、who、where、when 如，大学教授的工作任务之一是编写教学大纲，工作任务可以描述为：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么），以告知学生（对谁做？）本课程的要求（为什么要做？）。,47,（2）工作任务分析,48,（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单,任务评价从任务完成的难度以及任务本身的重要性两个角度加以考虑，并进行评分 评价结果出来后要请统计专家进行分析，再请主题专家对分析结果进行讨论，以决定是否需要进行必要的修正（标准差），以最

23、终达成一致意见，如果不能达成，则需要另外组织主题专家队伍，重复上述操作步骤。,49,（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单,50,（4）技能分级与定价,技能定级以完成任务的难度为主要评分依据，任务的重要性作为参考因素 从完成任务的知识、能力、技能、绩效行为能力四个方面将工作任务描述重新加以表述 将评价分数按照一定的原则划分区段，定义技能等级，如一级技能（学徒），二级技能（熟练工人），三级技能（技术专家） 根据市场基准薪酬，确认技能等级的薪酬数额。,51,（5）技能分析、培训与认证,技能分析：确认员工处于何种技能水平上,确定培训的需求，为培训体系的设计奠定一定的调查基础 培训计划、体系的设计：

24、确定培训内容（课程设计）及培训方法选择,52,（5）技能分析、培训与认证,53,（5）技能分析、培训与认证,技能等级或技能资格的认证与再认证（学生考试、教师职称的评定与再评定）。,54,55,技能等级的再认证过程,技术更新的不断变化，需要对技能等级含义进行重新的定义 缺乏重新认证机制的技能薪酬体系容易产生机会主义,56,四、能力薪酬体系设计,1.能力（胜任能力或素质）的概念 是一种绩效行为能力（competency）,是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力 它是一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称 对绩效起一种预测作用，是预测未来成功的要素，是一种潜在

25、能力。,57,海叶集团的能力冰山模式,动机,人格特征,知识,技能,自我认知,行为,58,2.能力薪酬体系的概念 组织根据一个人所掌握的与工作有关的综合能力支付基本薪酬的一种报酬制度。,59,3.能力薪酬体系的优缺点,优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性；鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的把握；能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提升其能力。 缺点：该薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企

26、业管理工作的成本和难度；增加了企业的人力成本。,60,4.应用能力薪酬体系的前提,（1）能够科学、合理地界定组织所需要的能力 （2）能够科学、合理地评价员工的能力,61,5.能力薪酬体系建立的步骤,第一步，确定付薪核心能力； 第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力转换为行为），并界定能力等级； 第三步，选择使员工绩优的能力和行为； 第四步，评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。,62,第一步，确定付薪核心能力,确定哪些是支持公司战略、为组织创造价值的能力，不同企业核心能力的界定是有差异的； 核心能力的主要类型：成就导向、质量意识、主动性、人际理解力、客户服务导向、影响力、组织知觉性、网络建立

27、、指导性、团队领导力、技术专家等； 不同职能领域的核心能力表现不同。如销售领域需要现代商业技能、人力资源管理领域需要人力资源技术能力。,63,管理族,目标与行 动族,认知族,帮助与服务族,影响 力族,自我概念族,1、成就导向 （A5级以上） 2、主动性 （A2级以上） 3、信息搜寻 （A2级以上）,1、影响力 （A5级以上） 2、关系建立 （A2级以上）,1、培养人才 （A2级以上）,1、演绎思维 （A2级以上）2、归纳思维（A2级以上）3、专业知识技能,1、自信 （A3级以上）,1、人际理解力 （A5级以上） 2、客户服务 （A3级以上）,市场类某一职位素质模式,64,管理族,目标与行动族,

28、认知族,帮助与服务族,影响力族,自我概念族,1.成就导向 （A6级以上） 2.主动性 （A3级以上） 3.信息搜寻 （A2级以上）,1.影响力 （A6级以上） 2.关系建立,1.演绎思维 （A3级以上） 2.归纳思维 （A2级以上） 3.专业知识技能,1.自信 （A2级以上）,管理类某一职位素质模式,65,第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力转换为行为），并界定能力等级,如何把能力转换成行为？ 通过观察和直接询问绩效优异者如何完成工作或解决问题，来确定达成优秀绩效行为的特征有那些。,66,第三步，检验这些能力，是否真正使得员工的绩效与众不同,67,第四步，评价员工能力，将能力与薪酬结合起

29、来,根据界定好的能力类型及其等级定义对员工在某领域中所具备的绩效行为能力进行评价 能力与薪酬挂钩的几种方案： 1.职位评价法 2.直接能力分类法 3.传统职位能力定薪法 4.行为目标达成加薪法 5.能力水平变化加薪法,68,五、能力薪酬体系与职位薪酬体系和 技能薪酬体系的比较,69,70,六、年功薪酬制,年功薪酬，也称年资薪酬、工龄薪酬，其确定是以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业工龄决定其薪酬标准，并且随工龄增加逐年增加薪酬。 日本许多企业实行的是“年功序列薪酬制度”。其特点是，基本薪酬按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期增薪制度，随着工龄的增长每年增

30、加一次薪酬，退休金以基本薪酬和企业工龄为计算基础。 年功序列薪酬制度萌芽于20世纪初期，主要是为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和稳定忠于本企业的熟练工人。 随着环境的急剧变化、职工流动性加剧以及高技能人才的全球性短缺，年功薪酬制的弊端日益突出，已逐渐失去了企业青睐。,71,七、年薪制,年薪制，就是一种以年度为单位确定企业经营者的基本收入，并按其生产经营结果发放效益收入的特殊薪酬制度，其核心是对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。 经营者年薪一般由基薪和加薪(风险收人)构成(副职约为正职的40%-70%)。基薪确定的依据主要是由企业规模(资产规模、利税水平、职工人数)、当地物价水平

31、和职工平均薪酬水平决定，是经营者本人及其家人日常生活的基本费用，可以按月支付。有的企业还为经营者提供优厚的福利、津贴，如免费小车和私人司机、豪华办公场所、俱乐部会员金卡、养老金计划等，这些也列入基薪范畴。加薪的具体数额应视经营效益来定，可按现金支付也可以是股票或股权，可为正数甚至超过原定额，也可为负数，达不到原定经营目标或效益较上年滑坡者，则可在基薪或风险抵押金中扣除。,72,第3节 绩效薪酬设计,一、奖金 1.含义 为了奖励那些已经(超标)实现某些绩效标准的完成者，或为了激励员工完成某些预定的绩效目标，而在基本薪酬的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。 奖金是超额劳动的报酬,

32、73,2.特点 （1）激励性 （2）及时性 （3）灵活性 （4）非累加性 （5）货币性,74,3.奖金的分类,75,绩效加薪的方式：,以绩效为基础的加薪矩阵 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵,76,以绩效为基础的加薪矩阵,77,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵,78,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵,79,以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪矩阵,80,绩效加薪的特点：,具有累积性,81,一次性奖金：,它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪

33、优势： 1.避免了固定薪酬成本的增加 2.保障各等级薪酬范围的“神圣性” 保证原有的薪酬比例关系 3.保护高薪酬员工的工作积极性,82,绩效加薪和一次性奖金的比较,83,例：管理奖励 10000元奖金如何分配？,84,85,4.奖金的发放 分解为“奖励什么”、“奖励多少”以及“如何奖励”3个基本问题。 1）奖励什么 只有达到或超过预期的绩效目标才可获得奖金 关键是：设定绩效目标和以之为标准对员工进行考核,86,2）奖励多少 “奖励多少”可以从两个角度看，一是奖金支付的绝对量问题，二是奖金支付的相对量问题。 绝对量，关注的是最低限度支付多少奖金才能起到基本的激励作用 相对量，关注的是奖金额度要占

34、到总体报酬的多大比重才具有激励性的问题，这与企业所处的行业特点、市场环境以及企业自身的发展阶段有关,87,3）如何奖励 “如何奖励”，即具体的奖励办法，包括确定奖金来源、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖金额度等内容，主要体现在各企事业单位的各种奖金方案和激励计划中，在实践中更为千差万别。,88,5.设计流程 第1步：确定奖金来源与奖金比率 （1）确定奖金来源 奖金的来源一般是企业增加的效益，个人或团队创造的超额业绩以及节约的成本等 （2）确定奖金比率 奖金比率即奖金总额占奖金来源总额的比率,89,在确定奖金比率时应注意以下几个问题：（略） 正确处理奖金比率与薪酬标准的比例关系。一是奖金比率不应

35、过高，否则导致奖金数额超过薪酬额；二是奖金占超额劳动价值比例应高于基本薪酬占定额劳动价值比例，以体现奖金的性质和更有效地发挥奖金的作用。 合理确定超额劳动的标准，以同行业的平均劳动生产率(劳动定额)水平或企业历史水平为基准，合理确定超额劳动标准。 根据不同员工(岗位)在生产工作中的地位、作用、岗位、等级、劳动质量(复杂性、责任性、劳动强度和劳动条件)、完成任务的难易度不同，以及员工个人职务、劳动或岗位等级和绩效为主要依据确定奖金比率，保持不同员工(岗位)奖金分配的合理比例，充分体现不同劳动的差别。奖金比率可适当向生产的关键岗位、关键工种和苦累脏险岗位倾斜，向经营管理中责任重要的岗位(职务)倾斜

36、，不搞平均主义。 在不同时期，不同生产工作的目标不同，奖金比率应有所区别；同一时期不同的奖励指标，因设奖宗旨和超额劳动数量不同，奖金比率也应不同。,90,第2步：制定奖励指标和奖励条件 （1）制定奖励指标 明确指出对哪一种性质的超额劳动给予奖励，是奖金制度的前提 奖励指标的类型主要有两种：完成定额、计划以后又提供了超额劳动的奖励指标；对生产工作某个方面做出突出贡献的奖励指标。 （2）制定奖励条件 奖励条件是指对某项奖金，规定员工获奖所需达到的超额劳动的数量、质量标准，它是奖金制度的核心，也是能否发挥奖金的效用，实现该奖金设置目标的关键因素；,91,在确定奖励条件时要注意以下原则： 要与劳动者的

37、超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则 对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类岗位所创造的超额劳动的价值 将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益，降低生产成本的最终目的 奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础,92,第3步：明确奖励范围、奖励周期和计奖单位 （1）明确奖励范围。即按照一定的奖励指标和奖励条件，来规定有资格参加该奖金分配的员工范围，以保证员工所获奖金是其创造的超额劳动的报酬。 （2）明确奖励周期。即根据奖励指标的性质和生产工作的实际需要，

38、来确定奖金核算和支付的时间单位(年、季、月奖或一次性奖金)。如对常规性生产工作中的超额劳动(质量、产量)，实行月奖、季奖；对突发性、专门性生产工作中的超额劳动或贡献，实行一次性奖金；对集体劳动的经济效益或与社会相关的奖励指标，实行综合性年度奖。 （3）明确计奖单位。即用人单位根据不同劳动的特点，划分和确定相关的奖金考核、计发部门；,93,第4步：确定奖金总额 （1）确定奖金总额的原则 奖金总额应与员工超额劳动创造的经济效益保持合理比例，该比例使奖金对员工能产生较强的激励作用，又使企业、国家(所有者)能从超额劳动中得到利益。 奖金总额应与企业薪酬分配基金总额保持合理比例，不应当超过薪酬所占比例，

39、以充分发挥薪酬在分配中的基础作用。 奖金总额应保持从本期超额劳动创造的价值或节约的成本中提取。 经常性奖金总额水平的确定，应着眼于企业长期发展目标，留有余地，避免波动太大。一次性奖金的总额水平，应酌情而定，但不宜在总奖金总额中占过大比例。,94,（2）确定奖金总额的方法，主要有以下几种： 按企业超额利润的一定百分比提取奖金。计算公式： 本期新增奖金额=(本期实际利润-上期利润或计划利润)超额利润奖金系数 按产量、销售量、成本节约量来发放奖金总额。依具体情况有3种计算方法。 按企业实际经营效果和实际支付的人工成本两个因素决定奖金的支付。计算公式：奖金总额=生产(或销售)总量标准人工成本费用-实际

40、支付薪酬总额 按企业年度产量(销售量)的超额数量提取奖金，计算公式：年度奖金总额=(年度实现销售额-年度目标销售额)计奖比例 按成本节约量的一定比例提取奖金总额。计算公式：奖金总额=成本节约额计奖比例 以附加价值(净产值)为基准计算。,95,第5步：制定奖金分配方案 常见的方法：（P73） 1）计分法 2）系数法 3）海尔赛制 4）泰罗制 5）艾默生制(效率奖金制),96,长期绩效奖励:,1.含义： 对于衡量周期在一年（不含）以上绩效目标的达成而进行奖励的绩效奖励计划 周期3-5年 2.作用： 长期激励、增加企业长期资本、防止短期行为 分担企业风险、为员工增加收入创造机会,97,传统的长期奖励

41、计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。,3.适用范围：,98,4.内容：,尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。 参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权

42、的形式得到奖励。 石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,99,股票所有权计划的类型:,现股计划 是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票（规定：在一定时期内不得出售） 期股计划 公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权（可规定购股后出售股票的期限） 期权计划 公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，

43、员工到期时可以行使这种权利（可规定购股后出售股票的期限）,100,例：M集团薪酬改革缘何失败,101,M集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的企业，经过几年发展，年销售额突破亿元人民币。为获得长远发展的源动力， 1999年M公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值的产品，投放市场后很快为集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，执行2年多的时间内，虽然有一些批评意见但矛盾还不太突出。,102,研发中心开发出的产品取得市场

44、效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，2001年人才的流失率达到35，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里。研发中心高层管理者受到极大震动。恰好研发中心A总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部B经理，要求马上进行岗位评估， 根据评估结果对各岗位的工资进行调整，限1个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。,103,B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度， 急忙向N集团公司人力资源部K主管请求协助，N集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束

45、岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用； 但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准， 并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。,104,形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，

46、宣布了该方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管电话咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实：但万万没有想到，工资条发到员工手里后却一片哗然，加薪的人员认为加的幅度太小，减薪人员更是忿忿不满，B经理一下病倒了。,105,怎么办？,绩效加薪？ 一次性奖金？ 股权？ 奖金与产品市场销售情况联系起来，确定一定的奖励比例,106,案例：诺基亚的薪酬设计,诺基亚的历史始于1865年，工程师弗雷德里克艾德斯坦（Fredich Idestam

47、）在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。,107,诺基亚公司是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，从1996年开始，诺基亚已经连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍据首位，黑莓手机制造商RIM占据19.7%的份额位居第二；2009年8月份国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一，三星和联想分别以20.1%和4.5%位居第二和第三，直到

48、2011年第二季度，诺基亚全球市场第一的地位才被苹果和三星超过。,108,诺基亚的 薪酬设计,总的现金收入 基本工资 - 工资结构受本地市场水平的影响 固定的现金津贴 - 月补助, 现金福利 短期奖金 - 年终奖, 季度奖/年, NOKIA“人与人联系”奖 长期奖金 - 奖励福利基金 非现金形式的福利 免费的膳食 - RMB230/月, RMB340/月 公司班车 - RMB2655/人 (2001年) 社会保障(公司部分) - 养老、医疗、失业、工伤、住房基金 商业保险 - 补充医疗、商务差旅、人身意外伤害、补充养老 工会- 出国旅游(约RMB10,000/5年),109,现金福利,诺基亚的

49、薪资设计,110,现金福利,诺基亚的薪资设计,111,诺基亚的薪资构成,年度总现金,112,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,113,第4节 福利设计,一、福利概述 1.福利的定义与特点 员工福利，是指组织对员工生活(食、宿、医疗等)的照顾，是员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，通常表现为延期支付的非现金收入。,114,基本特点： （1）基本目的是照顾员工生活，为他们提供各种必需的保障，使之安心工作 （2）福利一般不是按工作时间和员工的个人贡献

50、给付的，只要是组织的正式员工都可以基本均等地获得福利，带有一定的普惠性质 （3）福利是对劳动的间接回报，通常表现为延期支付的非现金收入，如各种保障计划、带薪假期、有形服务及实物发放等,115,2.福利的分类 法定福利是为了保障员工的合法权利，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险(只针对女性)和住房公积金，俗称“五险一金”。 企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施

51、、集体旅游、脱产培训等。 带薪假期则包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假等。,116,3.福利的功能 福利具有以下几项功能： （1）传递企业的文化和价值观 （2）凝聚人心，增强员工的归属感 （3）减轻员工税收的负担 （4）增加企业招募的优势 （5）加强核心员工的留任意愿,117,二、员工福利构成,1.法定福利 法定福利项目是国家通过法律强制要求雇主为员工提供的福利项目，一般由国家统一管理，组织只需按规定缴纳相关费用即可，不必具体管理。,118,目前，我国已经提供或者正在完善的员工社会保险项目，即法定福利项目包括： （1）养老保险 （2）失业保险 （3）工伤保险 （4）医疗保险

52、 （5）生育保险 （6）住房公积金,119,2.法定福利的特点 （1）强制性 （2）保障性 （3）互济性 （4）差别性 （5）防范性,120,3.我国现有法定福利的具体内容（略） （1）养老保险 社会养老保险是指达到法定范围的老年人，在完全或基本退出工作岗位后，由社会提供物质帮助，以满足其基本生活需求的一种保险制度。 我国养老保险的保险费用由企业和个人负担。个人缴费的比例1997年不得低于本人缴费薪酬的4%，1998年起每两年提高1个百分点，最终达到本人缴费薪酬的8%；企业缴纳基本养老保险费的比例，一般不得超过企业薪酬总额的20%(包括划入个人账户的部分)，企业缴费是按11%的比例扣除个人缴费

53、后的部分，和从企业缴纳的养老保险中按当地职工月平均薪酬的5%左右划转记入。 个人缴费年限累计满15年的，退休后按月发给基本养老金。基本养老金由基础养老金和个人账户养老金组成。退休时的基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地(市)上年度职工月平均薪酬的20%，个人账户养老金月标准为本人账户储存额除以120。个人缴费年限累计不满15年的，退休后不享受基础养老金待遇，其个人账户储存额一次支付给本人。,121,（2）失业保险 失业保险是国家以立法形式集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供一定时期基本生活需要和就业培训等，以帮助其尽快就业的一种社会保险制度。 用人单位按照本单位薪酬总额的2

54、%缴纳，员工按个人薪酬的1%缴纳。履行缴费义务满1年、非本人意愿中断就业、已办理失业登记并有求职要求3个条件同时具备。 保险待遇包括失业保险金、医疗补助金，以及领取失业保险金期间死亡的丧葬补助金及家属抚恤金等。失业保险金由当地人民政府确定，原则是低于当地最低薪酬标准，高于城市居民最低生活保险标准。,122,（3）医疗保险 医疗保险是指由国家立法规定并强制实施的，当人们生病或受到伤害后，由国家或社会给予一定的物质帮助，即提供医疗服务或经济补偿的一种社会保障制度。 基本医疗保险费用由用人单位和职工共同缴纳，用人单位的缴费率控制在职工薪酬总额的6%左右，其中30%进入个人账户，其余进入基本医疗保险社

55、会统筹基金；职工缴费率一般为个人薪酬的2%，全部划入个人账户。 医疗保险费用的支付，统筹基金和个人账户要划定各自的支付范围，分别核算，不得互相挤占。其中，统筹基金的起付标准是当地职工年平均薪酬的10%左右，最高支付限额是当地职工年平均薪酬的4倍左右；起付标准以下的医疗费用从个人账户支付或个人自付，起付标准之上、最高支付限额以下的费用从统筹基金支付，个人也负担一定比例，最高限额以上的费用主要通过企业补充医疗保险或商业医疗保险等途径解决，或由个人自行解决。,123,（4）工伤保险 工伤保险是指国家和社会为在生活、工作中遭受事故伤害和患职业疾病的劳动者及亲属提供医疗救助、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。工伤保险是社会保险体系的重要组成部分，其基本特征是：对企业采取无过失、无责任赔偿制度，企业承担全部保险费用，保险赔偿中包括补偿、预防和康复等内容。 各企业按当地社会保险机构规定的工伤保险费率缴纳，形成地区性工伤保险基金，职工个人不负担工伤保险费用。经当地社会劳动保险机构认定为因工受伤或职业病的即可享受如下待遇： 一是医疗服务。职工遭遇工伤