《管理学概论》课件.ppt

1、管理学,主讲人：刘瑞 Tel669596 E-mail：,Why Study Management?,案例导入,海尔的腾飞（张瑞敏） 巨人的困境（史玉柱）,海尔的腾飞,1、崛起与发展： 1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前，海尔只有一个品种-冰箱，到现在已发展为58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新。 ,走进管理,2、“名牌战略” 海尔发展战略创新的三个阶段： 1） 名牌战略阶段 2） 多元化战略阶段 3

2、） 国际化战略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌。 2010年全球营业额1357亿元。品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。,海尔的腾飞,走进管理,3、海尔的成功 美国家电杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业； 1999年12月7日，著名的财经大报金融时报公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉； 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的腾飞,走进管理,张瑞敏的管理理念,有缺陷的产品就是废品。 下道工序就是用户 以无形盘有形，专吃“休克鱼

3、” 赛马不相马 企业就像斜坡上的球 企业要长第三只眼 先有市场，再建工厂 出口创牌而不仅仅是创汇 国际化就是本土化 现金流比利润更重要,走进管理,1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。,巨人集团的兴衰与史玉柱,走进管理,史玉柱传奇,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界

4、经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。,走进管理,史玉柱其人其事,史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用计算机世界先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获

5、15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。,面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。,史玉柱其人其事（续）,两大“败笔”从辉煌走向低谷,耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌

6、的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。,分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面： 一、管理虚弱 二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆 三、缺乏科学决策体系和权力约束机制,巨人的困境,走进管理,巨人的困境,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： 一是决策失误，摊子铺得太大； 二是管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。,走进管理,话 题,你认为海尔与巨人

7、公司成败的关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由小到大再到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教 师 评 论,管理的重要性与必然性,管理是共同劳动的产物 管理是极为重要经济资源 管理是一切组织与事业成功的关键要素 管理是大学生最基本的职业生存能力,The Value of Studying Management,The universality of management Good management is ne

8、eded in all organizations. The reality of work Employees either manage or are managed. Rewards and challenges of being a manager Management offers challenging, exciting and creative opportunities for meaningful and fulfilling work. Successful managers receive significant monetary rewards for their e

9、fforts.,对管理的普遍需要,课程性质和目的,性质：专业基础课，是必修课程。 学分：2学分 教学目的：传授管理原理基础知识；培养同学学习管理专业知识的兴趣。,课程简介,本课程围绕着“管理者如何有效管理其组织”，系统讲授管理基本知识。 主要内容包括： 基础篇：管理和管理者、管理思想的演变； 职能篇： 决策及其过程、计划制订、组织设计、领导艺术、沟通技巧、激励原理、控制基础,课程内容体系,学习目标与基本要求,陈述管理学中的基本观点、基本理论和基本思维方法，能初步运用管理学的基本思想、方法分析和解决自身管理问题； 再现历史上各种不同的管理思想的基本观点和特点； 解释各项管理工作的重要性并能再现做

10、好各项管理工作的基本过程和基本原则； 大致知道一些各项管理工作中常用的方法和实践技巧。,学习目标,课前系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理学基本内容和基本观点，列出不明点； 课中积极参与教学过程，通过交流、听讲、提问、参与讨论等，加深对管理知识的理解，学习运用方法和技巧 课后及时复习，阅读相关论著，参与实践，完成作业，达到巩固、提高的目的。,学习要求,教学手段,（1）引导启发式的教学。在把握课程本质和核心概念的基础上，注重运用情景案例、商业游戏、角色模拟和团队联系等教学手段，引导学生思考其中蕴涵的管理思想和管理原理。 （2）经常性的检查。这是培养学生快速学习的重要手段，也是提升教学过程中

11、学生接收率和接受率的重要途径。我们增加了单元测试，为了不占用过多的时间，我们平时主要使用单项选择和判断题，同时利用检查替代点名和考勤。,案例分析的目的,目的：其目的不在于寻找“标准答案”，而在于培养学生的感觉能力和反映能力。,教材及参考书目,教材： 黄力远，宋瑜等管理学，机械工业出版社 参考书： 1.斯蒂芬 罗宾斯,管理学,人民大学出版社 2.杨文士，管理学原理，人民大学出版社 3.周三多 陈传明，管理学原理，南京大学出版社 4.邢以群，管理学，浙江大学出版社 5.胡建宏 刘雪梅，管理学原理与实务，清华大学出版社 6.陈嘉莉,管理学原理与实务,中国农业大学出版社 7.孔繁玲，管理学原理与案例分

12、析，华南理工大学出版社,中文刊物,1、中国软科学 2、管理世界 3、管理现代化 4、管理工程学报 5、企业管理 6、管理者 7、管理文摘,英文刊物,1.Journal of Management 2.Journal of General management 3.Association Management 4.Asia Pacific Journal of Management 5.Management Review,教学考核,考核 = 平时成绩（40%） + 笔试（60%） 缺席3次者取消考试资格!,考核方式,考核对管理学的基本概念和相关知识的掌握程度，并注重实践应用。,考核目的,第一章

13、管理与管理学,L E A R N I N G O U T L I N E Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.,Who Are Managers? Describe who is doing managerial work in todays organizations. Define who managers are. Explain how manager differ from non-managerial employees. Discuss how to classify managers i

14、n organizations. What Is Management? Define management. Contrast efficiency and effectiveness. Explain why efficiency and effectiveness are important to management.,L E A R N I N G O U T L I N E (contd) Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.,What Do Managers Do? Describe th

15、e four functions of management. Explain Mintzbergs managerial roles. Tell how a managers include reflection and action. Describe Katzs three essential managerial skills and how the importance of these skills changes depending on managerial level. List other important managerial skills and competenci

16、es. Discuss the change that are impacting managers jobs. Explain why customer service and innovation are important to the managers job.,132,L E A R N I N G O U T L I N E (contd) Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.,What Is An Organization? Describe the characteristics of

17、an organization. Explain how the concept of an organization is changing.,133,34,主要内容,管理的定义与特征 管理的职能 管理者的角色与技能 管理的基本思维方法,一、管理的定义与特征,管理的定义 管理的基本特征 管理的性质,管理的定义,在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富、个人的幸福与快乐，无不与管理是否得当有关。,What Is Management?,管理的定义,法约尔的定义：管理是由

18、计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。,现代管理理论创始人：法约尔,管理的定义,西蒙的定义：管理就是决策。,1978年诺贝尔经济学奖获得者： 郝伯特西蒙,管理的定义,彼得德鲁克的定义：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。,现代管理大师： 彼得德鲁克,管理的定义,泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。,科学管理之父：泰勒,管理的定义,罗宾斯的定义：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。,斯蒂芬罗宾斯,讨论题管理是什么？,结论：需要对管理进行多角度分析,

19、每一个问题的正确答案是多而不是一。对于同一个问题，从不同的角度出发，可得到不同的答案,对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识,观念决定行为。由于对于同一事物，不同的人有不同的认识，因此面对同一事物，不同的人会采取不同的行为,在实际工作中，每一个人都将按照自己对管理的认识来开展或对待管理工作。,要了解管理，并就如何进行有效的管理达成共识，就必须对管理进行多角度的全面分析,1、管理的表现形式,现象 吃饭应酬公关 开会讨论决策 计划组织分配资源 与人谈话做思想工作 审核签字监督把关 考核奖惩激励,分析 从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象 而且正是

20、由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。,2、管理的工作内容,总结 从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。 管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。,分析 公关协调组织与组织之间关系； 决策协调目标之间、现状与目标之间关系； 计划协调目标与资源、活动与活动之间关系 沟通协调人与人、组织与组织之间关系； 考核协调计划与实绩之间关系,为什么需要管理,投入,人的资源,无限的,有限的,矛盾,协调,人的欲望,讨论题 有哪些可能的协调方法？,人类的难题 如何协调人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛

21、盾,可能的协调方式,欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾,生产：通过劳动向大自然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；,战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,组织：通过与他人的分工协作，形成超越个人的群体力量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望,贸易：通过将自身多余或价值不大的资源与他人交换，获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。,道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；,管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望,管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。 管理的功能在于通过科

22、学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。,3、管理的实质,管理工作的好坏可以用管理的有效性来评价,效率（Efficiency）：指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出，主要取决于我们所采取的工作方式和方法。因此，讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目的。效率就是“正确地做事” “Doing things right” 。 效果（Effectiveness）：指目标的达成度。如果我们通过管理所获得的产出并不是我们所需要的，那么这种产出再多，对我们也毫无意义，相应地，这种管理就是无效管理。只有当我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。

23、效果就是“做正确的事” “Doing the right things” 。,管理的效率和效果,管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果),低浪费,高达成, Prentice Hall, 2002,1-50,有效性衡量：效率与效益,有效的管理既要讲究效率又要讲究效果。 讲求效率而不讲究效果碌碌无为； 讲究效果而不讲究效率得不偿失。 效率与效果相比较，效果是第一位的。,管理的四大职能,计划工作：确立目标、制订行动方案。着眼于有限资源的合理配置； 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置。 着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；,领导工作：指导、协调、激励。致力于积极性的调动和

24、方向的把握； 控制工作：检查和监督。着力于纠偏。,管理是一个系统的过程,从如何有效实现目标的角度出发，管理是一个由四大职能所构成的一个循环往复的过程。,管理是一个系统的过程,正因为管理是一个系统的过程，因此，单纯地做好其中的一、二项管理工作或不能将各项工作联结成为一个系统，管理仍然达不到应有的效果。 启示：管理要注重抓瓶颈、搭平台、做系统。,总结：何为管理,管理的定义 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。,管理,在这个定义中，管理强调了活动，活动包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划（Planning）、组织(Organization)、领导(Ordering)

25、和控制(Controlling）；同时强调了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。,57,管理的要素,1.2管理的基本特征,管理的产生是来自社会活动组织的要求 管理的“载体”是组织 管理的核心是处理好各种人际关系 管理的任务是有效地利用各种资源和各种管理职能，用竟可能少的支出去实现既定的目标。,1.3管理的性质,管理具有二重性：即管理同时具有自然属性和社会属性。 管理的自然属性：凡是进行社会化生产的地方都客观要求合理地组织生产力。同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。 管理社会属性：管理又是一定生产关系的体现，是为一定的生产关系服务的。同生产关系相联系的管

26、理的特殊性，是由生产关系决定的。,60,管理属性的关系图,生 产 过 程,生产力,生产关系,管理的一般职能,社会属性,管理的特殊职能,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,自然属性主要体现在组织生产要素上。,社会属性 主要体现在协调生产关系上,自然属性,61,管理属性 管理是科学与艺术的结合,管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。,二、管理的职能,管理职能的涵义与内容 四大管理职能简介,63,2.1管理职能的涵义与内容,管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 管理职能包括计划、组织、领导和控制。,64,

27、2.2四大管理职能简介,计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。 领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,管理职能的相互关系,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,三、管理者的角色与技能,管理者 管理者的角色 管理者的技能,第一个被录取的人,某大公司招聘人才，应聘者云集，其中多

28、为高学历、多证书、有相关工作经验的人。 经过三轮淘汰，还剩下11名应聘者，最终将留用6名。因此，第四轮总裁亲自面试，将会出现十分“残酷”的场面。 奇怪的是，面试考场出现了12名考生。总裁问：“谁不是应聘的?”坐在最后一排最右边的一名男子站起：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加面试。” 在场的人都笑了，包括站在门口闲看的老头儿。总裁饶有兴趣地问：“你第一关都过不了，来这儿有什么意义呢?”男子说：“我掌握了很多财富，我本人即是财富。”,大家又一次笑得很开心，觉得此人不是太狂妄，就是脑子有毛病。男子说：“我只有一个本科学历，一个中级职称，但我有11年工作经验，曾在18家公司任过职”总裁打断他：“

29、你的学历、职称都不算高，工作11年倒是很不错，但先后跳槽18家公司，太令人吃惊了。我不欣赏。” 男子站起身：“先生，我没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。”在场的人第三次笑了。一名考生说：“你真是倒霉蛋儿!”男子也笑了：“相反，我认为这就是我的财富!我不倒霉，我只有31岁。” 这时，站在门口的老头儿走进来，给总裁倒茶。男子继续说：“我很了解那18家公司，我曾与大伙儿努力挽救那些公司，虽然不成功，但我从那些公司的错误和失败中学到了许多东西。很多人只是追求成功的经验，而我，更有经验避免错误与失败!”,男子离开座位，一边转身一边说：“我深知，成功的经验大抵相似，而失败的原因各有不同。与其用11年学

30、习成功经验，不如用同样的时间研究错误与失败。别人的成功经历很难成为我们的财富，但别人的失败过程却是!” 男子就要出门了，忽然又回过头：“这11年经历的18家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力。举个小例子吧真正的考官，不是您，而是这位倒茶的老人。” 全场11名考生哗然，惊愕地盯着倒茶的老头儿。那老头儿笑了：“很好!你第一个被录取了，因为我急于知道我的表演为何失败。”,Who Are Managers?,3.1管理者,管理者 是指和一群人工作，并通过协调他人，来完成工作与达到组织目标的人 。 那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。 操作者是指在组织中直接从事具体

31、的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。 许多现代组织里，由于组织及工作本质的改变，使管理者与员工间的界线，不再像以前那么清晰 。,3.1管理者,管理者的分类 在具有传统结构的组织中，管理者往往被划分为： 第一线管理者是管理的最基层，负责生产性或事务性员工的管理工作 。 中层管理者是介于高层管理者与第一线管理者之间，他们通常管理第一线管理者。 高层管理者主要负责组织全面性决策的制定，并决定组织的计划与目标。,组织的层级,3.1管理者,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,管理活动,高

32、层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,中层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,基层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,管理层次与每种职能的时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,3.2管理者的角色 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 人

33、际角色是指和其它人的关系以及因仪式或象征性原因而需扮演的一些角色 信息角色包含了信息的接收、搜集与传播 决策角色制定决策 管理者角色的扮演因为在组织中不同层级上而有所差异,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,概念性技能(Conceptual Skill) 包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。,3.3管理技能,人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小