人力资源管理 课件4人员招聘与人事测评.ppt

1、人力资源管理,【人力资源管理】黄金定律 : 3 R 宗旨,职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯 绩效管理：钢结构 培训：定期维修,选材：砖瓦材料,工作分析：地基,老板:人力资源部怎么搞的!,中层经理:人力资源部怎么搞的,HR 人力资源部,冤枉啊！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”、“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理是首席人力资源,共赢： 老板定方向 HR定方法 中层执行,路线确定以后，干部是决定因素。 -毛泽东,第四章 人员招聘与人事测评,第一节 人员招聘概述,第四章 人员招聘与人事测评,一、员工招聘的基本概念,1、定义 员工招聘，也

2、称为员工招募，是指根据企业发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。 主义：严格意义上，招聘招募,一、员工招聘的基本概念,2、员工招聘的目的 直接目的：获得企业需要的人 潜在目标： 1、树立企业形象. 2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性. 3、履行企业的社会义务 4、营造一种竞争的氛围,一、员工招聘的基本概念,3、内部选拔与外部招聘,（一）内部招聘 1、内部人才库选拔 2、发布职位空缺公告招聘,（二）外部招聘 1、广告 2、就业服务机构（专门机构之一） 3、人才招聘会 4、校园招聘 5、员工推荐 6、猎头组织（专门机构之二） 7、网络招聘,（一）内部招聘,内部招聘的优点 1、有利于

3、激发员工的内在积极性 2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色 3、有利于保持企业内部的稳定性 4、有利于规避识人用人的失误。 5、人员获取的费用最少。 内部招聘的缺点 1、容易形成企业内部人员的板块结构 2、可能引发企业高层领导的不团结 3、缺少思想碰撞，影响企业活力。 4、容易出现涟漪效应。,1、内部人才库选拔,从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。 1、优点：真实、可靠 2、缺点：麻烦,2、发布职位空缺公告招聘,目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息 为员工职业生涯发展提供机会 更有效地管理员工 防止部门

4、员工流失 2、缺点： 花费时间长 易丧失原有的工作机会,（二）外部招聘,外部招聘的优点 1、带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。 2、有利于战略性人力资源目标的实现。 3、可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。 4、大大节省了部分培训费用。 外部招聘的缺点 1、招聘成本高 2、错选人的风险大 3、文化的融合需要时间 3、工作的熟悉以及配合需要时间,1、广告,通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 优点： 传播广、容易吸引更广泛人才应征 达到宣传企业的目的 缺点： 筛选工作量大 费用高 有时限性 录用率低,1、广告,发布

5、信息媒体的选择 各种媒体的特点、受众特点、媒体的广告定位进行择 AIDA原则： ATTENTION，注意 INTEREST，兴趣 DESIRE，期待 ACTION，行动,2、就业服务机构（专门机构之一）,一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 适用于：初、中级人才或急需用工 优点： 介绍速度快 费用低 缺点： 中介服务质量普遍不高,6、猎头组织（专门机构之二）,委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点： 针对性强 隐秘性高 可以得到专业顾问的帮助 缺点： 费用高 周期长,6、猎头组织（专门机构之二）,猎头公司的工作程序 分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测

6、评； 提交候选人评价报告； 跟踪与替换；,与猎头公司合作的注意事项 选择猎头公司应对其资质进行考察； 约定双方的责任与义务； 选择猎头公司中最好的顾问为你服务；,3、人才招聘会,参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 适用于：初、中级人才或急需用工 优点： 时间短、见效快 费用低 直接见面当时可以确定意向 缺点： 挑选面窄 工作强度大 洽谈环境差,判断是否参加招聘会应注意的问题,了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传,4、校园招聘,直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐 优点： 了解较充分 挑选范围和

7、方向集中 效率较高 缺点： 工作经验少 流动性大 牵涉政策等手续,选择去一所大学招募的决定性因素,在关键技能领域的声望 学校的总体声望 原来从该校雇佣的雇员的工作绩效 学校的地理位置 先前的录用比例及就职比例 过去的经验 潜在招募对象的数量 满足公平就业机会法要求的可能性 成本 对学校教职工的熟悉程度 SAT和GRE成绩 总经理及其他层管理人员的母校,高 低,P&G 校园招聘程序：,招聘 会/申 请表 派发,填 写 申 请 表,初 试,问题能力解决测试,TOE I C 测试,复 试,录取通知,加入公司,30 40分钟,65分钟,2小时,60分钟,5、员工推荐,员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点

8、： 背景了解 沟通顺畅 适应环境快 缺点： 较难做到客观评价和择优录取 后续管理带来难度,7、网络招聘,优点： 成本低 时间短 信息量大 便于管理 缺点： 会失去一些不上网的求职者 适合于大型企业、外资和合资公司、高新技术企业和计算机、通讯行业的人才及中高级人才。,二、员工招聘的原则,因事择人、人事相宜 公平、公正、公开 平等竞争 全面考察与用人所长 合法性原则,三、员工招聘的主要程序,一、员工招聘的基本概念,人员获取需求,招聘准备,是否有职位素质模型,是否有职位说明书,更新修订,进行职位 分析,更新修订,开发素质 模型,外部/内部候选人来源的决策,选择招募方法与途径,候选人招募活动,人员甄选

9、,评价中心技术,标准面试,行为面试,笔试等方法,合适的候选人,人员招募与甄选流程图,招聘的流程,笔 试,任考 职核 资确 格认,选 录 决 定,录岗 用前 人培 员训,正式 上岗,试用 期评 估,面 试,简历 甑选,人员招募,收集 应聘 人资 料,确定选录标准,选 择 实 施 方 案,对 应 聘 者 评 估,人 力 资 源 规 划,人部 事门 部设 会计 同方 用案 人,招聘的常规程序,第二节 招聘渠道与招聘管理,第四章 人员招聘与人事测评,一、招聘渠道,1、职业介绍机构 非营利性职业介绍机构：公共职业介绍机构、其他 营利性职业介绍机构 2、校园招聘 3、猎头公司(高级人才、特殊人才) 4、人

10、才招聘会 5、公开招聘 广播、电视、报纸、杂志、因特网、海报张贴 6、竞争者与其他公司,二、招聘计划的制定与实施,招聘计划的主要内容 人员需求清单 招聘信息发布时间、渠道 招聘小组人选 考核方案 招聘截止日期 新员工上岗时间 核实招聘费用预算 安排招聘工作时间表 招聘广告样稿,二、招聘计划的制定与实施,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征：热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,二、招聘计划的制

11、定与实施,招聘信息的内容 工作岗位名称 工作职责的简单而明确的阐述 完成工作所需技巧、能力、知识和经验 工作条件（地理位置、时间、周工作天数、报酬） 申请时间和地点 如何申请（寄送资料or电子邮件or招聘系统）,如何写招聘启事,招聘启事的写作格式一般来分，可以有三项内容： (一)标题 招聘启事可以简单地由事由和文种名称构成 如“招聘启事”或“招工启事”，有的写作“ 招贤榜”。 较为复杂的招工启事还可以加上招聘的具体内容。如“招聘抄字员” 还有的招聘启事在标题中写明招聘的单位名称。如“服装厂招聘启事”。,如何写招聘启事,(二)正文 1.招聘方的情况：包括招聘方的业务、工作范围及地理位置等。2.对

12、招聘对象的具体要求：包括招募人员的工作性质、业务类型，以及招募人员的年龄、性别、文化程度、工作经历、 技术特长、科技成果。 3.招募人员受聘后的待遇：该项内容一般要写明月薪或年薪数额，写明执行标准工休情况，是否解决住房，是否安排家属 等。4.其他情况：应募人员须交验的证件和应办理的手续以及应聘的手续以及应聘的具体时间、联系的地点、 联系人、电话号码等。,如何写招聘启事,（三）落款 要求在正文右下角署上发表启事的单位名称和启事的发文时间。 题目或正文中已有单位名称的可不再重复。,如何写招聘启事,写作招聘启事的注意事项1、招聘启事要遵循实事求是的原则，对所招聘的各项内容，均应如实写出，既不可夸大也

13、不缩小。2、招聘启事的各项内容，可标项分条列出，使之醒目。也可用不同的字体列出以求区别 。,三、招聘评估,1、评价招聘工作的标准p106 有效性 可靠性 客观性 广博性,三、招聘评估,3、录用人员评估 录用比=录用人数/应聘人数x100% 比例越小，录用者素质可能越高 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100% 完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务 应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100% 比例越大招聘信息发布的效果越好,第三节 人员甄选与人事测评,第四章 人员招聘与人事测评,一、人员素质测评,素质，是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。 生

14、理素质（遗传所得）、心理素质（社会实践中形成） 素质测评 是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系做出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引出与推断某些素质特征的过程。,一、人员素质测评,人员甄选与测评的基本程序 材料筛选 笔试：智力测验、专业能力测验、个性测验、职业兴趣测验 面试 评价与初步录用决策,一、人员素质测评,甄选与测评内容 知识 能力 个性 动力,国外著名公司人员甄选标准,1.微软 根据成功6要素制定人员甄选的“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。 “微软人”:非常有激情的人（对公司、

15、技术、工作有激情）；聪明人，学习快手，有创新性，知道怎么去获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人。 2.壳牌：CAR潜质 分析力（Capacity）、成就力（Achievement）、关系力（Relation）。 3. IBM：3个“高绩效” Win，“必胜的决心”；Execution，“又快又好的执行能力”；Team，“团队精神”。,4.松下：70分的人才 能力热忱=劳动成果 不念初衷而虚心好学的人； 不墨守成规而常有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的人； 不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人； 随时随地都有热忱的人； 能得体支持上司的人； 能忠于职守的人； 有气概担当公司

16、重任的人。,国外著名公司人员甄选标准,5.GE 精力充沛，有活力、热情，能承受压力 团队精神 创新精神，不惧怕变化 善于学习，脚踏实地作好现任工作，不断为自己设立具有挑战性的目标。 6.思科 文化适应性、创新精神、团队合作性、客户导向、超越自我的目标 7.西门子 较强的实力、不屈不挠的精神、老练稳重的性格、与他人协作的能力 8.宝洁 强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达才能、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格,国外著名公司人员甄选标准,一、人员素质测评,现代人员素质测评的意义 评价方法客观、公正 测评结果准确、可靠 选才效率高,二、选拔工具的可靠性与有效性,可靠性：测评的稳

17、定性和一致性 有效性：目的与效果,三、员工录用测评的基本方法,1、推荐与背景调查 2、员工素质测评方法 知识、能力及能力性向测试（一般、特殊） 操作能力与身体技能测试 人格与兴趣测试 成就测试（学历要求、工作成绩） 工作样本法 评价中心 测谎器方法 笔迹鉴定法 身体检查 3、面试,心理测验法,心理测试,在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 主要类型 成就测验 性向测验 智力测验 人格测验 能力测验,常用心理测验工具,（一）人格测验 1自陈量表 （1） 16PF （2） MMPI （3）EPQ 2投射测验 （1）罗夏墨迹测验

18、 （2）主题统觉测验 （3）句子完成测验,（二）智力测验 1斯坦福-比奈智力测验 2韦克斯勒成人智力测验 3瑞文测验 （三）兴趣测验 1. 霍兰德职业兴趣测验（SDS） 2. 斯特朗埃贝尔兴趣调查表（SCII） 3. 爱德华个人偏好量表（EPPS） （四）特殊能力测验,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉

19、性(C) 加州青年人格问卷,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合

20、何种工作,特殊职业能力 specific competence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力 general competence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,心理测试4：成就测验,鉴定一个人一般的或某一特殊的方面经过学习或训练后实际能力的高低。 一般采用笔试和现场操作方式,了解应试者对该项工作“应知”“应会”掌握的水平。 适用于招聘专业管理人员、科技人员和熟练工人，特别是当对应聘者实际具有的专业知识和技能不能确认时，便于应聘者间

21、的公平竞争。,心理测试5：性向测验,性向，不是指个人表现出的实际能力，而是指潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。目的是测量一个人如经适当训练，能否成功地掌握某项技能。分综合性向测验和特殊性向测验。 1）综合性向测验：鉴别个人多种特殊潜在能力，是多种特殊性向测验的复合体。 2）特殊性向测验：鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能。,心理测试6：智力测验,测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验对象不是智力本身，而是个人智力表现出的外在行为，是一种间接测量。 进行这种测验，首先须设计出一套问题，让应试人回答，从答案中计算得分。,心理测试7：人格测验,人格由多种人格特质构成，包括：体格

22、与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。 目的是为了了解应试者的人格特质。主要方法有： 1）自陈量法和投射法。 2）投射法就是给应试者提供一些未经组织的刺激材料，如模糊的图片或绘画等，让应试者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。,16PF的各因素及高分者和低分者特征,评价中心,评价中心技术,（一）公文处理（文件筐作业） （二）无领导小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演,（一）公文处理,要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、

23、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 按其具体内容可分为： 1、背景模拟 2、公文类别处理模拟 3、处理过程模拟,（二）无领导小组讨论,无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。 它通过给一组应聘者(一般是57人)一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论。 考察：组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质,（二）无领导小组讨论,优点 能测

24、试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； 能观察到应试者之间的相互作用； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。 能使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)； 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。,（二）无领导小组讨论,缺点 对测试题目的要求较高； 对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训； 对应试者的评价易受考官各

25、个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致； 应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性； 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等； 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。,（二）无领导小组讨论,评分的依据标准 受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的

26、时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,（三）管理游戏,管理游戏，要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。 小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。比如购买、供应、装配或搬运。有时引入一些竞争因素以分出优劣。,（四）角色扮演,角色扮

27、演，是主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试扮演某一角色进入角色情景去处理各种问题和矛盾。 主试人通过对被试者表现出来的行为进行观察和记录,测评其素质潜能。,各种测评方法的效度,面试,面试,面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 特点： （1）内容的灵活性。 （2）信息的复合性。 （3）交流的直接互动性。,面试,面试的类型 按结构化程度：结构化面谈、半结构化面谈、结构化面谈 按组织方式：系列式面谈、陪审团式面谈、集体面谈、压力面谈,非结构化面试,随机提问 完全凭借面试

28、官的经验和感觉进行判断 缺乏从职位出发的基本标准,结构化面试,命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。 特点 通过分析得出空缺职位的胜任资格； 确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准； 对所有应试者都提相同类型的问题； 考官必须经过专门的挑选和培训； 有统一的评分标准和评定量表。,结构化面试,优势： 问题直接指向工作 客观性强 相同的评估尺度 预测工作成功的较好办法,局限： 耗时 开发费用高 缺少因人而异的“个性化”问题 层层深入提问的方式受到限制,情境面试,设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答。 问题的设计多来自于工作，或是工作所

29、需的某种素质体现 属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案 一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面,典型的情境类问题,假如你做的这项工作，遭到身边同事暗中的抵制，你怎么办？ 你知道有可能会在电梯里遇到你的销售对象，在电梯里面的时间大概有15秒，你如何在这段时间里打动他？ 你带的团队中，有一个经验和能力与你都差不多，他对于你这个领导并不是很服气，但表面上还是很尊重你，你如何获得他真心的支持？,压力面试,压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。 “击溃”面试者的心

30、理防线,面试,程序 面谈前的准备：目的、问题、阅读申请表、简历和有关材料 实施面谈 评估面谈结果,面试的过程：PEOPLE原则,第一步：准备(P=Prepare) (1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3)准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系(EEstablish Rapport) (1)努力使求职者感到舒适 (2)表达真诚的兴趣 (3) 表示支持性态度 第三步；获取信息(O=Obtain Information) (1)提问 (2)深究 (3)仔细倾听 (4)观察对方,面试的过程：PEOPLE原则,第四步：提供信息(PProvide

31、Information) (1)描绘现在和将来的工作机会 (2)宣传公司的正面特色 (3)对求职者的问题作出反应 第五步：结尾(L=Lead to Close) (1)澄清回答 (2)为最终求职者的加入提供机会 (3)说明接下去需要做什么事 第六步：评价(EEvaluate) (1)评价技术上的能力和工作要求的匹配 (2)判断个性素质 (3)作出推荐,面试准备,明确面试的目的 回顾职位说明书 阅读应聘者简历 制定面试评价表 确定时间和场地,面试需要避免的几个误区,夸大企业 定式（刻板印象） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，（

32、1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,面试,录用面谈技巧 营造合适的面谈气氛 提问-对话的技巧 倾听的技巧 观察的技巧 自我形象表现技巧,技巧：设计好的问题,推荐使用如下句型： 解决型问题：“如果该怎么办？” 还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？” 尽量多地采用追问的方式，层层深入,应避免的问题类型,引导性问题(Leading) 诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。 例： 我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，对吗？