国际工程公司矩阵管理培训(文本).ppt

1、1,2020/9/9,矩阵制管理理论与实践,HR Center-SHU 上海大学人力资源研究中心,讲座人：张昊民 上海大学管理学院教授 上海大学人力资源研究中心主任,2,2020/9/9,研讨内容：,一、矩阵制组织结构发展的必要性分析 二、角色转变与运行机制 三、常见问题及解决方法,3,2020/9/9,一、矩阵制组织结构发展的必要性分析,经典组织结构比较分析 国际工程公司现有组织结构诊断和未来发展方向,HR Center-Shu 上海大学人力资源研究中心,4,2020/9/9,组织结构变革的方向,职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 扁平化： 组织层级减少，效率提高 柔性化： 充分利用组织内部

2、和外部 的各种资源；迅速适应环 境的变化,5,2020/9/9,软件专业 职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,工程部 职能经理,硬件专业 职能经理,总经理,职能型组织,组织结构,6,2020/9/9,职能制组织结构,含义 ：,按照企业职能以及职能的相似性来划分部门，如计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门,职能制结构适合于 ：,规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目,优点：,命令指挥统一 资源调配整体协调,缺点：,项目协调难度较大 部门合作低效率,7,2020/9/9,职能制组织结构,职能制结构适合于：,规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境

3、变化较大的项目。,与钻井公司的匹配度：,钻井公司各项目部规模较大，涉及的因素较多 各项目部分布较分散，环境差异和变化性较大，包括自然环境、政府环境、甲方环境等 这种规模和环境的特征要求职能部门之间的紧密合作，但是职能制下职能部门的权责界定会给部门合作带来障碍 钻井公司目前的情况不适合职能制。,8,2020/9/9,XX网络 项目经理,建筑,暖通,工艺,职员,职员,职员,职员,职员,职员,XX信息化 项目经理,XX软件 项目经理,总经理,项目型组织,组织结构,9,2020/9/9,含义 ：,按照项目来划归所有资源，每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上直接

4、接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。,项目制结构适合于 ：,独立性较强，高度不确定性、复杂程度极高的项目。,优点：,目标明确，统一指挥 有利于项目控制,缺点：,机构重复及资源的闲置 不利于专业技术水平的提高 成员缺乏归属感和稳定性,项目制组织结构,10,2020/9/9,独立性较强，高度不确定性、复杂程度极高的项目。 各项目部在所需资源上对钻井公司的依赖性较大，不适合过分独立的管理模式。 各项目在技术上比较成熟，人员和物资通用性较强，如果实施项目制，将不利于资源的统一调配。 不稳定性。项目部人员缺乏归属感，在项目即将结束时，会对未来产生顾虑。 因此，钻井公司的

5、项目管理不适合于这种管理模式。,项目制结构适合于：,与钻井公司的匹配度：,项目制组织结构,11,2020/9/9,矩阵制管理的发展,在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵式管理的理念很简单：就是借用资源。“你需要的时候就跑去借。用完了，就把它们送还回去。”在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。事实上，矩阵式结构代表了围绕产品（服务）线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。 矩阵式管理最初是20世纪50年代在美国开始出现，60至70年代步入流行，而进入20世纪80年代后，矩阵遭到很多非议，甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转，在20世纪90年代后

6、期特别是新世纪，矩阵式管理又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵式管理的领头羊；而国内也有不少企业采用了矩阵式管理。,12,2020/9/9,矩阵组织结构,侧重强调对产品（服务）部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段 矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品（服务）部门化的因素 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求,13,2020/9/9,会计,采购,合

7、同管理,制造,设计工程,人事,项目A,项目B,项目C,项目D,设计组,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,某航空公司的矩阵组织,14,2020/9/9,优点：资源共享灵活机动,公司的矩阵制组织结构（样例）,缺点：协调困难,15,2020/9/9,矩阵式特点,矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。其特点： 1)把职能原则和对象原则结合起来，

8、既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,16,2020/9/9,矩阵制的适用范围,矩阵式组织结构适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时

9、。,17,2020/9/9,企业是否应该实行矩阵式管理的判断三条件,条件一：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 条件二：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品或服务线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。条件三：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。,18,2020/9/9,矩阵式五大优点,一、具有良好的前瞻性和扩

10、展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。 二、具有强烈的市场导向意识。不同的产品或服务进入不同的市场，采用不同的营销模式，面对不同区域文化。每个项目部都可以根据市场特点制定不同的营销策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。,19,2020/9/9,矩阵式五大优点,三、资源共享。在矩阵式管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企

11、业能比传统企业少用20%的员工。 四、提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。 五、员工的综合才能得到锻炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。成功的矩阵式管理必须有相对完善的管理基础和团队作支持，才能发挥其优势。,20,2020/9/9,矩阵式缺点,1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量有所减弱。 2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原

12、职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。 4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。,21,2020/9/9,弱矩阵式组织,弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但是为了更好

13、地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是个项目协调者或监督者，而不是真正意义上的项目管理者。,22,2020/9/9,弱矩阵型组织,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,23,2020/9/9,平衡矩阵式组织,平衡矩阵组织形式，它是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。,24

14、,2020/9/9,平衡矩阵型组织,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,25,2020/9/9,强矩阵式组织,强矩阵组织形式中资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。 各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。,26,2020/9/9,强矩阵型组织,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目经理主管,员工,员工,

15、员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,27,2020/9/9,项目组织的类型,28,2020/9/9,项目组织类型的选择,29,2020/9/9,三种组织结构形式的比较,30,2020/9/9,较不稳定的环境，技术较复杂，持续时间较长，规模较大的项目。 钻井公司是一个项目驱动型企业，项目部是钻井公司的内部客户。 外部客户：甲方 内部客户：项目部 项目部是钻井公司的利润中心，其他的职能部门对利润中心应该扮演管理加服务的角色 管理：成本管理、风险控制、专业人员储备等 服务：生产服务、后勤服务等 项目管理的需要 纵向：纵向的职能支持，包括人员、财务、物资等 横向：项

16、目部内部的统一管理和配合 因此，矩阵制应该是项目部类型钻井公司的发展方向,矩阵制结构适合于：,与钻井公司的匹配度：,矩阵式组织结构,31,2020/9/9,一、矩阵制组织结构发展的必要性分析,经典组织结构比较分析 国际工程公司现有组织结构诊断和未来发展方向,HR Center-Shu 上海大学人力资源研究中心,32,2020/9/9,国际工程公司现有组织结构诊断及发展方向,钻井公司原属于职能制组织结构,钻井公司在组织结构调整以前 各项目部管理在分公司 公司内的管理以纵向管理为主,2005年6月项目制改造后成为准矩阵制组织结构,2005年6月份启动的项目制改革： 财务人员派出制度 物资采购人员派

17、出制度 副总经理分别负责各大项目的制度安排 督办制度 具备了矩阵制组织结构的雏形，可以界定为准矩阵制组织结构。,钻井公司未来应构建：矩阵制项目管理组织结构,组织结构调整： 项目管理部门调整 人员归属 党群部门设计 后勤保障体系构建 部门流程重组 管理体系构建 岗位职责 工作流程 工作文件 工作表格及附件,33,2020/9/9,二、角色转变与运行机制,员工在项目部中身份角色转变 职能部门对项目部管理角色转变 项目部获得职能部门支持方式转变 职能部门与项目部关系协调方式转变 市场项目部项目管理运行机制,34,2020/9/9,项目部人员归属于职能部门，接受所属职能部门指导、调配和培训，在专业上对

18、所属职能部门负责； 项目部人员在整个项目过程中受项目部经理直接领导，对项目部经理负责； 项目部人员在项目解散后，回到各职能部门接受统一调配。,项目部人员归属于各项目部； 项目部人员受项目部经理直接指挥。,1.员工在项目部中身份角色转变,35,2020/9/9,员工的角色定位与心态,员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。,36,2020/9/9,项目部经理直接向最高管理层负责，并由最高

19、管理层授权； 职能部门负责对项目部所需的各种资源作出合理的分配、控制和调度； 职能部门既要对公司经理层负责，也要对项目部经理负责； 职能部门对项目部承担管理和服务的职责，以保障项目高效运转、提高公司绩效为目标。,职能部门以本部门工作为中心； 职能部门按照职能对项目部进行直接领导。,2.职能部门对项目部管理角色转变,37,2020/9/9,项目部集中资源组织生产，根据项目需要向职能部门调用资源； 项目部经理领导项目内一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门的派出人员完成项目任务； 项目部有紧急、重大事务可通过规范化的流程直接寻求相关部门的协助，限期解决； 职能部门根据工作流程及时作出反应，通过

20、派出人员、或与其他部门协调的方式解决。,项目部受职能部门领导，通过命令链逆向寻求职能部门的资源支持。,3.项目部获得职能部门支持方式转变,38,2020/9/9,正常情况下，项目部可通过职能部门的派出人员，或直接寻求职能部门协助解决问题； 当项目部与职能部门无法直接协调解决问题时，可反映给市场项目部，由市场项目部负责协调相关部门限期解决； 建立问责制度。市场项目部无法协调相关职能部门解决问题时，主管领导可介入协调，并根据情况追究相关部门责任； 职能部门与项目部的协调工作纳入正常的管理流程，主管领导仅进行例外管理。,项目部与职能部门协调不顺时，习惯于寻求公司经理层的帮助，给经理层造成较大工作量。

21、,4.职能部门与项目部关系协调方式转变,例外管理,39,2020/9/9,职能主管与项目主管的管理定位与协调,矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。 因此，职能和项目主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。,40,2020/9/9,市场项目部对公司各项目部实施规范的项目管理职能； 各项目部将需要职能部门协助解决的紧急、重大或难以协调的问题

22、，直接反映给市场项目部，由市场项目部负责协调各职能部门予以解决； 对市场项目部根据正常程序难以协调解决的问题，主管领导可介入协调，并对相关部门进行问责。主管领导仅进行例外管理。,项目部的管理通过各职能部门共同进行，项目管理职能比较分散； 项目部与职能部门的协调没有一个支持性的平台，协调工作主要由主管领导承担。,例外管理,5.市场项目部项目管理运行机制,41,2020/9/9,高层领导的职能定位,高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和项目经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。,42,2020/9/9,三、常见问

23、题及 解决方法,43,2020/9/9,矩阵式管理面临的问题： 管理观念 员工习惯一个领导的问责方法 沟通的复杂性 评估的制度,44,2020/9/9,矩阵式管理的核心： 利用矩阵式管理是因为公司战略的需要。 领导人要明白矩阵式管理的强处和弱处。 公司员工对矩阵的认知和接受。 矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到A，哪一方面要汇报到B，即权责的划分。,45,2020/9/9,解决方法 “尊重、信任、授权”这三点原则是企业所必须遵循的基本要求 权责弄清楚，需要健全的管理体系作为支撑。 两位领导的合作和沟通。 员工对矩阵的接受程度。 科学有效的评估制度。 综合信息平台的构建。 我

24、个人的体验 对两位领导作为父亲和母亲对待。,46,2020/9/9,公司管理体系是反映公司组织架构、发展战略、业务流程、工作程序、工作职责以及工作规范的管理系统的总称。 规范化的管理体系以人力资源管理为核心，以顾客服务为导向。,科学有效的公司管理体系,47,2020/9/9,构建公司管理体系的意义及必要性在于： 是公司管理规范化、标准化、科学化的一项重要基础性工作； 是实现程序化、制度化管理的重要保证； 真正在管理中贯彻“授权原则”、“例外原则”和“火炉原则”的基础。 实际意义在于：解放领导，调动员工的积极性。,48,2020/9/9,简洁、实用原则：体系的编写重在实用，其目的在于实实在在地在

25、日常管理工作中得以应用，以提升管理的制度化、规范化。 客观性原则：以岗位要求作为依据，强调岗位设置的客观要求，以岗位为导向而不是以人为导向。 动态管理、持续改进原则：尽快构建管理体系的框架，而后在应用过程中不断加以充实和完善。,构建公司管理体系的基本原则,49,2020/9/9,公司管理体系框架和构成要件,所有政策、制度文件都能够在管理体系中找到相应的位置,50,2020/9/9,优化工作流程，支持流程再造工作 明确工作职责、划分清晰的工作界面 规范各项规定、文件等，所有的规章制度做到切实可行 为公司规范化、制度化管理奠定基础，做到责权利统一，体现人性化，提升公司管理水平，提高公司综合管理绩效。,公司管理体