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文档简介

1、投资管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理,运营管理型,投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育,各下属单位经营行为的统一与优化 对行业成功因素的集中控制与管理,相关型或单一产业领域内的发展,不同的集团化管控模式的主要特征,多种不相关产业的投资运作,单一产业领域内的运作， 且有地域局限性,通用电气 英国石油 ABB,联想 华侨城,杜邦 花旗集团 阿莫科,总部是投资中心，具有投资

2、决策权 子公司是利润中心，有战略与运营的自主权,总部是投资中心，具有战略/投资/财务决策权 子公司是利润中心，运营的自主权与有限的战略决策权,总部是投资中心/利润中心，具有战略/投资/运营决策权 子公司是成本中心，只负责执行,管理模式选择时主要考虑以下因素,多种经营化程度,业务的跨地域程度,管控重点,业务经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权程度,企业规模,投资管理型,战略管理型,运营管理型,管控形式,影响因素,大,小,高,全国,高,战略 投资,低,分权,低,本地,低,业务 经营,高,集权,企业的成熟度,高,低,传统文化,基于行政手段的人、财、物管控手段,每个层次的责、权、利界定,三个层次的主要责、权、利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (次集团),子公司 / 分支机构,经营,战略、投资,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 投资项目的决策 资金的集中管理和统一调配 战略业务单元的年度经营计划和目标审核,集团战略规划的实施和控制 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激

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