沃尔玛百货有限公司企业文化探研.ppt

1、,沃尔玛百货有限公司 企业文化探研,第一章 关于沃尔玛,目录,公司简介及发展历程,沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。 沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志世界500强企业中居首位。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。,公司简介及发展历程,公司名

2、称 沃尔玛百货有限公司 外文名称 Wal-Mart Stores 总部地点 本顿维尔 成立时间 1962年 经营范围 连锁零售商 公司性质 连锁超市 公司口号 Save money.Live better. 年营业额 469162百万美元（2013年） 员工数 220万（2013年） 验厂咨询 韦博验厂机构、佩博顾问 世界500强 第1位（2014年） 荣誉 连蝉三年全球500强企业首位 董事长 罗伯逊 沃尔顿 总裁 董明伦(Doug McMillon) CEO 董明伦(Doug McMillon),公司简介及发展历程,公司简介及发展历程,沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷

3、、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。,1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。 沃尔玛购物广场 1962年沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍 1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元 1985年美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。 1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货 1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（Super Center） 1992年3月17日沃尔顿荣获“总

4、统自由勋章”,公司简介及发展历程,公司简介及发展历程,1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276% 1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍 2008年10月22日，沃尔玛

5、全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措,公司简介及发展历程,2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务；山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站；成功收购好又多商业发展有限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门店全数纳入靡下 2012年4月，推出了一种名为“现金支付”（PaywithCash）的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付 2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元,目录,发展模式及组织架构

6、,首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革,沃尔玛总部采用的是 事业部制组织结构,发展模式及组织架构,传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业

7、，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。,发展模式及组织架构,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求

8、的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。,发展模式及组织架构,事业部制的优点： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间能够比较、产生竞争

9、，这种比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人 事业部制的缺点： 总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代,发展模式及组织架构,总部的职能划分,连锁企业的总部除了自身具有决策职能,监督职能外，还主要承担整体经营的设计功能 基本职能:基本政策制定,连锁门店开发，商品采购管理，商品配送管理，商品促销管理以及门店营运管理。沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁、

10、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理,沃尔玛总部组织结构图,公司总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地区经理,地区经理,地区经理,分店经理,分店经理,经理助理,经理助理,经理助理,经理助理,部门 经理,部门 经理,部门 经理,部门 经理,公司总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地区经理,地区经理,地区经理,分店经理,发展模式及组织架构,连锁门店的主要职责,按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。一句话表示就是不折不扣，完整地把连锁企业总部的目标、计划和具

11、体要求体现到日常的作业化管理中 具体到沃尔玛商店：由商品管理部，白班收货及晚班收货部门来进行商品管理；由收银部和财务部进行现金管理；由行政部和人事部进行人员管理,发展模式及组织架构,沃尔玛商店组织结构图,总经理,常务副总,常务副总,副总,副总,财务总监,白 班 收 货 部,夜 班 收 货 部,防 损 部,各 商 品 部,行 政 部,人 事 部,前 台 收 银 部,财 务 部,夜 班 理 货 部,目录,企业文化LOGO,旧标志,新标志,标识的改变主要有三点： 将原有的Wal-Mart中间的间隔去掉，将品牌英文名称简化为整齐的小写Walmart，且减弱了Mart的概念，这样更能体现这个品牌名称的完

12、整性和符号价值。这实际上是沃尔玛品牌多年灌溉所能得到的必然结果。mart已经被抽象化，字符化，和前缀wal密不可分，融为一体。 重新处理了标识中的图形符号蓝色五角星，这个符号虽然简单却给沃尔玛的标识带来了非常好的识别性和平衡。星星必须给名称腾出位置，如果简单讲星星移到左边或者右边，则缺少了识别感和唯一性，另外五角星单独作为图形标识又显单薄了些。处理方法是保留一种“星光”的符号特征，并在颜色和形状上进行了再创作。 从单色过渡到了双色时代。此次logo升级选择了较为活泼的蓝色和橙黄，这符合这个品牌需要重新传达的理念生活气息、亲近感。,企业文化基本信仰,基本 信仰,尊重个人,服务顾客,诚信行事,追求

13、卓越,尊重个人,诚信行事,追求卓越,企业文化基本信仰,服务顾客 把服务顾客作为我们最重要的工作，“顾客就是老板”。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客 “保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物 支持我们的员工，这样他们就能为顾客提供最好的服务; 回馈当地的社区，与顾客建立联系,企业文化基本信仰,服务顾客 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机

14、是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙

15、等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。,企业文化基本信仰,尊重个人 尊重每位同事提出的意见,重视和认可每位同事的贡献，经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能 以聆听员工、分享信息的方式进行沟通，使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、 多关心公司 对你的工作负责，保持紧迫感，互相帮助，让大家都做到这一点,企业文化基本信仰,尊重个人 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工

16、与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超

17、过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。,企业文化基本信仰,追求卓越 大胆创新，尝试新的工作方式，持续提升 为实现远大的理想竖立正面的典范 发挥团队精神，互相帮助，寻求支持 沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。,企业文化基本信仰,追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神

18、。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WALMART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一

19、次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。,企业文化基本信仰,诚信行事 诚实，实话实说，信守诚诺 对员工、供应商及各利益相关方做到公开公正 保持客观，以沃尔玛的利益为一切决策的出发点，一切经营活动均应合法并符合公司政策的要求,企业文化制度文化,制度文化,尊重个人,日落原则,诚信行事,超越顾客 的期望,天天平价,三米微笑 原则,企业文化制度文化,日落原则 日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。,企业文化制度文化,超越顾客的期望 要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾

20、客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。,企业文化制度文化,三米微笑原则 沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”,企业文化制度文化,天天平价 降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。 这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这就是我们一直在做的努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。沃尔玛是一个您可以信赖，可

21、以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！,企业文化制度文化,行为文化,尊重个人,创造轻松 氛围,诚信行事,分享快乐,年会,星期六晨会,企业文化行为文化,创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。 他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。,企业文化行为文化,分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。,企业文化行为文化,星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。 每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时

22、唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。,企业文化行为文化,年会 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。 并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。,目录,人事相关人力资源战略,人力资源战略,留住人才,吸纳人才,发展人才,人事相关人力资源战略,留住人才合伙人政策 沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。员工利益与公司利

23、益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙” 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样,人事相关人力资源战略,留住人才门户开放政策 沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和

24、责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，觉得自己在公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。,人事相关人力资源战略,发展人才终身培训机制 建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。,人事相关人力资源战略,发展人才内部提升机制 沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一

25、般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃尔玛经理。而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。,人事相关人力资源战略,发展人才用人哲学 内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式。这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员

26、。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。,人事相关人力资源战略,吸纳人才 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。,人事相关人力资源战略,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才

27、,留才,员 工 培 训,激 励 机 制,人事相关人员招募,招募形式 外部招募有很多形式：如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校园招聘等。 内部招聘：招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。,人事相关人员招募,内部提升 留住人才，沃尔玛的管理层招募以内部提升调任为第一选择的，其次再考虑外部招聘。更希望从内部选拔人才，然后各地调动。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的

28、管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。,人事相关人员招募,见习管理人员的招募 从高校招募应届毕业生 从在职人士中招募有潜力的人才 从相关行业挖掘成熟人才在相关行业已担任较高职位，有着丰富经验的成熟人才 从内部选拔培养对象,人事相关培训体系,四大模块培训体系,全公司培训块,技术培训模块,顾客服务体系,领导力模块,人事相关培训体系,在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加 “ 基础领导艺术培训 ” ，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。,亮点一,在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做 “ 沃尔玛鲜食学院 ” ，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立

29、，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。,亮点二,人事相关培训体系,交叉培训：沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。,亮点三,沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。,亮点四,亮点五,沃尔玛为员工制定了培训与发展计划让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训

30、和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加培训。例如业绩突出的收银员就有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工走上领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程。,人事相关培训体系,沃尔玛的一个经理说： “ 人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。 沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践内部提升，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。 “

31、沃尔玛不是不重视引进人才，一方面我们内部很注重培养人才，另一方面，中国零售业人才太少了，很难引进合适的人才。”张嘉声告诉记者。为此，在内部运营等方面非常“吝啬”的沃尔玛，对员工培训方面却“不惜血本”。,人事相关绩效评估,沃尔玛公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。 沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。,人事相关绩效评估,沃尔玛绩效管理四阶段,绩效评估阶段,绩效计划阶段

32、,绩效辅导阶段,绩效改进阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反 馈渠道,年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪,确定发展方向、个人发展计 划业绩改进计划,人事相关绩效评估,沃尔玛部门考核实施流程,人事相关绩效评估,沃尔玛常用的绩效评估方法360评价,被考核者上级,客户代表,被考核者同级,被考核者,其 他,被考核者下级,人事相关绩效评估,沃尔玛绩效评估的五个级别,1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective,2 需要改进 低劣 Need Improvement,3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reac

33、hed,4 超越 Exceeds Requirements,5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,人事相关绩效评估原则,1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。(例：技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，

34、项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。),2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。,人事相关绩效评估原则,3、与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效评估，项目经

35、理要参与全过程。首先要与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。,人事相关绩效评估原则,4、跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。

36、,人事相关绩效评估原则,人事相关薪酬制度,沃尔玛的固定工资：员工的基本工资待遇较低，例如一正式员工的工资，5天8小时,正班4.12元/小时,加班6.18元/小时,月工资1200元以上，而临时工工资每小时仅3元。这基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。 利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位年

37、加入沃尔玛的货车司机，年后的年离开时得到了万元的利润分享金。,人事相关薪酬制度,员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛的员工都持公司股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。 其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从年开始，每年资助名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年美元，连续资助年。,第二章 沃尔玛的经营,目录,经营相关,公司宗旨：,“帮顾客节省每一分钱”,经营相关经营法则,全心经营，比别人更尽心尽力 和同事分享利润 激

38、励你的同事 凡事和同事沟通 感激同事对公司的贡献 成功要大肆庆祝，失败则不必丧志 聆听公司内每一个人的意见 超越顾客的期望，他们就会一再光临 控制成本低于竞争对手 逆流而上，走不同的路，放弃传统观念,经营相关选址,为达到沃尔玛“天天低价”的销售理念，他的选址都是选在郊区等地价较便宜的路段，或是居住密集的地方，这使他有了一个很好的成本优势和市场优势,经营相关,经营相关优势,价格便宜 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的

39、采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。,经营相关优势,反馈效率 沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货

40、风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。,经营相关优势,一站式 顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(OneStop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。,经营相关优势,品牌效应 沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，

41、覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。 至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品

42、牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。,经营相关优势,品牌保护 沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。 美国食品和商业工人联盟拥有WalmartWatch点com，域名也带有“Walmart”，沃尔玛无持有该域名， OurWalmart点com域名也是类

43、同情形。OurWalmart点com已经无法访问。,目录,物流相关,沃尔玛“生命”的主轴 物流供货系统,物流系统是沃尔玛的核心竞争力所在 沃尔玛的焦点业务: 物流运输和配送系统 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这为沃尔玛节省了相当多的成本,物流相关配送体系,高效的配送中心：物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，采用交叉配送的方式 迅速的运输系统： 沃尔玛采用空运、海运、公路运输等多种运方式 先进的卫星网络：其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位

44、跟踪,物流相关配送中心,在美国，沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店 以320公里为一个商圈建立一个配送中心 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开 交叉配送CD ( Cross Docking) 800名员工24小时倒班装卸搬运配送 商品在配送中心停留不超过48小时 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次) 1990年在全球有14个配送中心，到2007年一共建立了110个配送中心,物流相关配送中心,例：位于班顿威尔的配送中心该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传带总长度周公里，共有

45、264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。,物流相关配送中心作业流程,沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心 配送中心整合后正式向供应商订货 供应商将商品送到配送中心 经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放,电脑系统给所需商品打出印有商品代号的标签 装包装的商品直接由货架上送往传送带 经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店汽车装卸口 由沃尔玛的卡车送达各区域相关门店,物流相关物流供货环节,物流信息技术,物流配送中心,运输,库存,其他辅助活动,物流

46、相关,物流相关仓储,物流相关装卸搬运,目录,采购体系,物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能取得成功，很大程度上在于它采取了“无缝点对点”的物流系统。沃尔玛使整个供应链成为一个非常平滑、光滑、顺畅的过程。因此 沃尔玛形成了以自身为链主，链接制造商与客户的全球供应链。,供应商,沃尔玛供应链,顾客,采购体系采购供应操作程序,下生产计划预订单,总公 司资 源控 制中心,交付成品,当地 仓储 物流 中心,生产商,采购体系采购供应操作程序,沃尔玛各地大卖场,各地山姆会员,全球生产采购供应,沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统,当地资源生产供应,各地资源采购供应,各地资源生产供应,沃尔玛各卖场,直接采购,直接采购,直接采购,沃尔玛各地大卖场,直接配送,直接配送,当地资源生产供应,全球生产采购供应,当地资源生产供应,各地资源采购供应,各地资源生产供应,当地资源生产供应,采购体系主要特点,拥有自己完善的采购物流链 全球性采购，中心统一配送控制 电脑信息全方位的中心控制系统 虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与