研发项目经理培训-从技术走向管理研究报告.ppt

1、,从技术到管理,科技产业的管理瓶颈,管理者大多为技术背景，尚未有足够能力承担起管理职责 技术者害怕失去技术的保障，无法认同管理的价值 管理者各凭本事，未能落实一套规范化的管理系统 未能有一致性的项目管理机制与方法，常陷于忙乱的项目控管 普遍缺乏市场导向及价值导向之策略性思维,模组一思维与心态的突破,思维影响行为，而行为决定命运 成功是无数刹那间选择的结果，而此 选择权操之在我 -Lewis Shen,1、舒适区（Comfortable Zone） 了解潜意识的自我设限 了解对改变与新思维的潜在抗拒,2、习惯领域(Habit Domain) 掌握因自我（EGO）所产生之先入为主 分析自我的习惯领

2、域,一、解析自我固化思维,3、思维格局（Paradigm） 移焦与换位思考 思维格局之转换与跳跃（Paradigm Shift）,4、自我定位(SelfPositioning) 自我认知与定位： 管理者对自身价值的认知 对管理者角色之定位 自我暗示： 了解潜在的恐惧与不安 培养警觉性与自我暗示能力,模组二管理者角色定位与功能,老子非生而善也，善假于物也 荀子，勤学篇 最简单的是最好的，但也是最容易被忽略 Lewis Shen,善用资源 培养资源 创造结果 提高生产力 建立机制 提高资源价值 有形：人力，物力，财力，设备，etc 无形：商誉，形象，关系，文化，etc,一、回归基本面,（1）管理者

3、应做哪些事，才能够善用资源？ （2）如何培养资源、提升资源水平？ （3） 目前你做到上述工作的比例如何？,1、企业策略与文化的塑造与实现（编剧） （1）战略目标之落实 化一切为行动计划 转换行动为结果 以绩效考验战略,二、管理者角色,（2）企业文化与核心价值之展示 文化是每位员工思维与行为之积累 管理者透过其行为风格展示企业核心价值 管理者肩负在执行点落实文化之责任,2、管理平台与机制的建立（设计师） 管理循环,3、实现人员管理功能（导演） 营造良性氛围 沟通协调 激励 教练及辅导 生涯发展,模组三管理平台之设计与建置,以机制管事，以人激励人，将资源善用在关键要素上 只有将常态化事物建置成管理

4、平台，才有更大发挥空间 Lewis Shen,一、管理平台之要素与机制研讨,1、 前瞻性之预测实现计划性管理 掌握需求/动机/期望 预测变化，强化处理变化能力 风险评估与资源预估 发挥计划的价值 共识的动力 善用资源、集思广益,二、管理性思维考量之要素,2、 适才适用 结构分工，善用资源 创造主人翁意识（Ownership） 了解情况 包装任务价值与意义 连接个人与任务价值 双向沟通，获取承诺,3、 追踪与管理 即时提供任务支持，辅导及教练 绩效导向 建立控制与跟进机制 设定指标，里程碑式检查点 认同衡量与计算方法 指标 差异 行动,4、 经营信息汇整与分析 转换信息为管理工具 一致化管理报表

5、 信息公开化与视觉化 达警示与反馈效果,1、预测 计划 客户导向,主动澄清需求/动机/期望，设定SMART GOAL 预测变化，评估风险，即早制定处理变化和风险之对策 规划资源需求条件，掌握计划全面信息 2、计划 分派执行 将计划结构化分解（WBS），为独立可分派之任务 各个任务制定标准化之资源预估机制 合同机制，建立Ownership,三、项目管理平台的要素,3、分派 跟催 利用网状图及甘特图掌握关键任务 设立里程碑及检查点进行监控 资源合理调配 4、跟催 反馈 设定周例会机制，确保改善行动落实 有效反馈，确保信息之即时沟通 将信息视觉化成为沟通及管理工具,模组四技术人员之关键人员管理技巧,

6、要管理人性之前，要先能驾驭自己人性 人类最大的敌人是自己，自己最大的敌人是“先入为主的习惯” 从“己所不欲，勿施予人”到“人所欲，施于人” Lewis Shen,一、沟通协调技巧,1、技术者应重新认识沟通本质 （1）沟通是一种广义的信息认知过程 所有传达信息与创造感觉的方式 所有影响他人的技巧 （2）沟通有其先天的障碍 机制面 人性面 技巧面,（3）沟通是一种技巧，更是一种思维方式和态度 障碍沟通 有效沟通 自我表达 双向沟通 说服动机 双赢动机 被动倾听 积极倾听 主观式评论 同理式引导 单媒体信息 多媒体信息,2、沟通协调案例研讨与角色演练 （1）与项目成员或属下之沟通技巧 案例1：当与资

7、深或较“牛”的员工沟通时，应如何引导他回归应有的规范？ 案例2：当项目成员或下属突然情况出现不平衡，造成士气低落而影响项目进度时，如何辅导他？,案例3：当委派一个特殊任务予项目成员时，而此任务又不完全属于他的职责时，该如何获得他的接受与承诺？ 案例4：当你对任务期限的要求与接受任务之项目成员不一致时，如何有效协调合适的任务期限？ 案例5：当得知属下犯错，你觉得有必要给予指责(负面反馈)时该如何处理？,（2）跨部门协调及冲突管理 案例1：当平行部门的配合度不同时，如财务部一直无法即时提供必要的成本报表或费用时，该如何处理？ 案例2：当上司答应你的资源一直都未能实现，已经影响了你的项目进度，此时你

8、该如何与上司沟通，以取得他的支持，而又不会表现出能力不足？,案例3：当你与跨部门项目成员协调不来，而项目情况急迫，你必须反映到自己或对方的领导时，该如何处理？ 案例4：当项目成员或两个属下之间产生冲突矛盾，各自坚持自己的看法，不愿意合作时，该如何处理？ 案例5：对你不熟悉（甚至完全不懂）之跨部门任务，该如何有效掌握关键点，以达项目控制目的？,二、技术者关键的沟通与协调技巧,创造站在同一边的感觉 塑造良性沟通氛围，避免冲突；对立与争辩 对方第一时间的感觉永远是对的，应设身处地，表达同理性 适当的肯定与赞美，激励对方表达事情真相 提出中立性开放式问题，引导对方优先表达其想法 尽量引导思考，寻求自掘

9、问题，自寻解答避免先入为主的论断 掌握问题真相，提高解决效率 掌握个人激励因子与隐性因子 了解个人价值观及立场,1、从表象到本质的沟通,认同,引导,2、善用及启发下属思考能力 发挥沟通的要素 观察：观察整体表现，重视非语言细节以选择合适沟通时机及切入点 倾听：表现关心与诚意，以积极性倾听鼓励对方表达真相 提问：引导多于说教，“问服”而不是“说服”以中立性开放式问题掌握全面信息 说：言简意赅，精简有力,尽量将叙述句转换为问句 避免因主观先入为主产生冲突对应情结 引导对方思考，启发自觉性，增强改善动力 培养部属思考能力，善用最珍贵之脑力资源 刺激思考，发挥个人潜力 培养属下能力，提升团队水平,3、

10、减少责备的负面效应 责备的目的在于使事情变好 不宜在公开场合责备 对事不对人 掌握足够之证据及信息 尽量以“三明治”方式指正,4、双赢思维与动机 良性互动的基础，管理者应主动以双赢出发 双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机 “透过协助对方排除其困难，以激发对方配合你的意愿” 以同理心及换位思考方式，了解对方立场及感觉，由其价值观出发，引导双方WINWIN的诚意与动机 双赢是一种高效协调的选择,5、沟通协调技巧原则,三、激励技巧,1、激励的目的 发挥人力资源与团队最大潜力以最有效率达到组织目标 2、激励模式的启示,3. 管理性激励技巧 培养自我激励能力 认同挫折与痛苦的价值 学会处理低潮期

11、引导负面能量的释放与转化 面对自我，转换正面思维 清楚最大风险，克服恐惧 善用外在激励 运用群体激励效应 塑造积极正面的工作环境 定期个人咨询与教练辅导 强化表扬与庆祝活动,4.技术者应该注意之激励要素 没有客观的掌握激励因子（先入为主） 为激励而激励，而不是来自正面心态 偏重金钱激励，忽略管理性激励 忽略自身所呈现的负面信息，言行不一 激励不够即时 没有掌握适当的频率和强度 只重视事物，忽略的人性细微的感觉,1、技术型管理者之授权障碍(为何无法授权研讨) 2、关键授权技巧 (1) 对任务目标，价值和意义之共识程序 具体化，文件化 参与过程，充分沟通以取得认同及共识 (2) 计划性管理，任务合

12、理的分解及包装 谋定而后动，事先对项目及任务有足够的规划及细分 对任务本身做具体的包装(以任务单形式实现合同机制) 引导接受者思考潜在问题和障碍，并取得其承诺,五、授权技巧,太相信自己，具较强烈的自我和先入为主 追求完美，不太放心及较难容忍犯错 习惯享受自己完成的成就感，忽略善用团队的效益 紧急时过分冲动而破坏了授权的效应 无意中削弱了属下的责任感,（3）共同设定检查点及监控方式 依任务时间长短设定适当的Check Point 双方对控制方式的共识 要求接受任务者对差异及问题的立即反馈 （4）即时的辅导和教练 时间允许尽量以辅导方式引导属下独立完成 需要亲自协助时，必须同时进行教练工作 （5）清楚自我定位，克服潜在的恐惧和不安 相信别人，只要对方受到激励，将会有意外的杰出表现 了解自己之授权障碍，以自我暗示方式提醒自己,模组五 技术团队的管理机制与技巧,一、掌握技术团队特质,二、市场导向/客户导向之互动机制 1、技术之价值在于创造客户价值 2、以满足市场及用户之需求为运作目标 3、定期跨部门协调机制 4、前瞻性的技术架构与资源整合机制,三、规范化的项目管理机制与方法