会议运营管理第八章会议项目管理.ppt

1、会议运营管理,第八章 会议项目管理,第一节 会议项目管理概述 第二节 会议项目启动 第三节 会议项目计划 第四节 会议项目执行与控制 第五节 会议项目评估 第六节 会议项目财务管理 第七节 会议项目风险管理,本章核心问题包括： （1）会议项目管理的定义； （2）会议项目管理的方法； （3）会议项目的执行与控制； （4）会议项目评估； （5）会议项目财务管理； （6）会议项目风险管理。,引入案例,项目背景 世界华商大会（Word Chinese Entrepreneurs ConventionWCEC）由新加坡中华总商会、香港中华总商会和泰国中华总商会参与酝酿，于1991年首先发起倡议，以“在商

2、言商、弘扬中华民族文化”为宗旨，每两年举办一次，是全球最具规模和代表性的华人商界盛会。 经国务院批准同意，由中国侨商投资企业协会主办，四川省成都市承办的第十二届世界华商大会于2013年9月24-26日在中国四川省成都市举办。国务院侨办、四川省委省政府、成都市委市政府对办好本次大会高度重视，这是成都改革开放以来具有里程碑意义的标志性会议，对引导世界华商了解和投资中国西部，全面提升成都的国际影响力与城市知名度具有重大深远的意义。 项目策划 第十二届世界华商大会策划与创意遵循体现“成都特点、中国气派、国际表达”的原则，达成了高端、大气、整合、优美、高质、安全的现场效果。充分考量成都世纪城新会展中心原

3、有的空间格局与现有条件，选定1号馆为主场馆、2-4号馆为功能馆、5-9号馆为辅助馆，并利用1-3号馆原有的立柱连接而成序厅，既打造出符合国际大会规格的宽敞通道、又为展示四川及成都形象留出空间。在场馆的墙体外侧铺设巨幅画面，达成视觉吸引力、展示主形象作用的同时，起到遮光效果。,主视觉采用主要元素加辅助元素的策划思路，以三千年古蜀遗迹“太阳神鸟”为第一主要元素，以历史悠久的中国蜀绣“芙蓉锦鲤”为第二主要元素，以蜀锦“喜相逢”、子母熊猫、翠竹、盖碗为辅助元素，以国际大会通行的商务蓝为主色调，辅之以大方沉稳的白色和灰色，并配以中国红点缀。 注重发挥世纪城星光大道的导入功能与形象功能，充分使用两侧灯箱、

4、传播大会主视觉。周全、综合考虑入住洲际酒店与两个假日酒店的嘉宾与媒体的步行需求、分散在城市中央区入住的嘉宾搭乘大巴车的需求，并且满足高规格警卫安保的需求，将落客区分为首长通道、步行通道与乘车通道，从而确保抵达与离开的秩序和安全。 开幕式与主论坛遵循国际会议、政府会议庄重、大方、整齐、典雅的风格，主舞台采用巨幅三联屏幕、三面环绕台阶。充分考虑场馆空旷巨大、声音回响严重等自身缺陷，采取两侧、双层、四个落地银幕设计，高清、高真视频音频播放设备并形成环绕立体声结构。布置国际专业级灯光设备，满足大会不同环节的照明与装饰需要。严格安排、部署首长最佳进出路线。采取剧院式布局，划分VVIP、VIP、与会嘉宾三

5、级坐席，确保来宾秩序出入。以商务蓝为主色调，两边侧屏与中央主屏形成统一、呼应的长幅画面，以成都市标志元素“太阳神鸟”和代表元素“芙蓉锦鲤”为装饰元素，中屏保持主形象不变，侧屏实时呈现现场画面。同时在主场馆中后部悬挂极具中国风格的印有“太阳神鸟”的灯笼组合，形成世界华商相融共聚的情感氛围。,闭幕式以中国红为主色调，保持大会的空间布局不变，为演出增加、增强灯光、视频与音频效果，布置VVIP长桌式晚宴以体现国际大会的规格，遵循传统中式晚宴风格、采取红白相间的10人嘉宾宴会座席。点亮红灯笼、侧屏加入熊猫元素，在灯光中调入红、蓝、绿、紫等多彩颜色，为不同演出环节适量调节音响设备以达成舒畅的听觉效果。在会

6、旗交接仪式中，给下届承办地印度尼西亚雅加达留出充分的展示空间，策划印尼代表团全体成员近120人上台见证，成为本届大会最动情时刻。完美衔接西乐团与民乐团演奏，并配以宏伟、精美的视频画面。统筹安排印尼团演出与成都市的闭幕晚宴伴餐演出，使印尼歌舞与川剧变脸、熊猫杂技和谐共生，印尼歌手一曲高亢的“青藏高原”响彻主会场，华丽的川剧变脸、惊艳的水袖表演将演出推向高潮。 此外，开闭幕式与主论坛均设置媒体专用的摄影摄像区与坐席区，充分考虑到区域安排的合理性、最佳视角、摄录清晰度、出入便捷、易于集中等因素。在主会场外还设有同期导播的新闻中心并安排记者专用酒店。由此确保媒体报道通畅实时、记者行程礼遇舒心。 项目执

7、行 第十二届世界华商大会以规格之高、范围之大、影响之广堪称是继北京奥运会、上海世博会之后影响中国、影响世界的城市营销大事件。从策划顾问管理服务到主视觉创意设计服务、再到大会主体管理服务以及增值活动策划服务，第十二届世界华商大会整体项目运营历时十个月。 经多方调研、印证、甄选后，确定将会址选在中国成都世纪城综合区内，世纪城位置优越，集9个展馆、数十个会议厅、国际五星级与四星级酒店、餐饮娱乐于一体，是满足大会综合需求的最佳场所。但挑战也随之而生，在体量巨大、墙体裸露、地面粗糙的展馆举办世界级会议史无前例。基于解决透光、吸音、安全等一系列问题，项目组不断考察现场、多次测量和测试场地，确保场馆满足国际

8、性会议需求。,大会安全保障，是会务组织实施重点环节，针对会议代表规模大、层次高、活动涉及场馆点多面广、日程活动多样紧凑、时间节点流程严密等特点，制定了周密详细的组织实施方案，确保各个环节的无缝对接与高效沟通，有效保障了各项活动的顺利开展。 主会场占用世纪城公共区域、馆前区域、4个展馆共计近达10万平米，在主会场内历时2天须完成2次安检、开幕式与主论坛、1次自助午餐、万余平米政府及商业展览展示、闭幕式与闭幕晚宴及演出等多个重大事项，包含门头、通道、墙体、地毯、舞台、屏幕、声光音电、桌椅排位以及鲜花绿植、桌签座签的搭建、调试与运营等体量巨大、数量众多的准备工作，在工期、材质、工艺、消防、安监、警卫

9、等方面有严格标准，要求服务方必须具备高超的统筹协调与即时应变能力，项目组夜以继日的修改图纸、检验材料、核准数量、检查质量、审核内容，以极高的专业水准、极优的职业素养和极佳的服务态度确保了大会的顺利召开并赢得了政府领导的当场赞誉。 开幕式与闭幕式相隔不到2天在同一会场举办，并且在风格、内容与流程上不尽相同，以巨幅LED屏幕作为主舞台背景画面及大会内容展示介质是经过推敲后确定的唯一最佳方式，数以百计的块状电子屏整体、无缝拼接，并承载实时同传呈现国家领导人致辞演讲画面、展示政府形象宣传片、赞助商广告与文艺演出等功用，万分之一黑屏的几率都是不可补救的败笔，项目组在无数次的调试与验证后交出的是最满意的答

10、卷，全程没有点滴漏洞。大会前的彩排工作也是重中之重，项目组在十余次的演练与调整中，实现了流畅的环节衔接、精准的走位路线、准确的主持串词、实时的屏幕呈现、适合的音响与光线配合，由此大会现场万无一失。,项目评估 2013年9月，新加坡、台北、香港三大国际机场张贴出第十二届世界华商大会巨幅灯箱公益广告，成都双流机场高速公路与天府大道、世纪城周边等城市主干道飘扬、辉映着大会的道旗与灯箱，3000年古蜀标志“太阳神鸟”图案与中国蜀绣“芙蓉锦鲤”图案诉说着中国成都这座名城传统与现代的完美对话。全城沸腾，以响彻世界的中国西部崛起之声迎接遍及全世界3000名华商的到来。 9月24日至26日，第十二届世界华商大

11、会在中国四川成都世纪城新会展中心与世纪城国际会议中心隆重召开，三天时间里，举办了“华缘林”植树活动、开幕式与中国经济论坛、15个专题分论坛、展览展示、考察交流、项目洽谈签约仪式、会旗交接仪式与闭幕晚宴等多项活动。 本届华商大会共有来自105个国家和地区的3000余名中外代表参会，246名、71家境内外媒体注册参会。其覆盖国家、地区和代表人数创历届华商大会之最，谢国民、许荣茂、刘锦庭、蔡其生、蔡冠深、纪辉琦等知名侨商和100余个海外侨商组织的侨商代表莅会。 9月25日中央电视台新闻联播为大会开幕播出长达4分钟的头条新闻，新华社、中新社、人民日报、光明日报、四川日报、四川电视台、华西都市报、成都日

12、报、成都电视台等所有重要媒体均刊出专题报道。9月26日晚，大会圆满落幕。 （来源：中国会议产业网： 思考：请结合案例分析世界华商大会的项目管理都涉及哪些内容？,一、会议项目管理概念 二、会议项目管理过程 三、会议项目管理方法,第一节 会议项目管理概述,美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）认为,“项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作” 。英国项目管理协会（Association of Project Management, APM）认为，“项目是努力为实现计划目标而进行的特殊的临时性工作”。 会议项目，顾名思义，就是努力为创建和实现

13、会议产品、服务而进行的临时性活动。,一、会议项目管理概念,1、项目的定义,理解项目的概念，需要注意以下三点： 首先，项目作为一项待完成的任务，有特定的环境与要求。 其次，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。 最后，项目的完成必须满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。无论何种项目，都具有以下典型特征： 第一，一次性； 第二，独特性； 第三，目的性； 第四，组织的临时性； 第五，生命周期性； 第六，约束性； 第七，结果不可挽回性。,2、项目的特征,（1）定义：美国项

14、目管理协会认为，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。 （2）特征： 第一，独立性 第二，系统性 第三，创新性 第四，目的性 第五，过程性,3、项目管理的定义和特征,（1）定义：会议项目管理就是以会议项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的会议项目组织，对会议项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现会议项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化的各项活动的总称。 （2）基本要素 第一，项目环境 第二，项目环境 第三，可利用的资源 第四，要达成的目标 第五，需求和期望,4、会议项目管理,二、会议项目管理过程,收尾与评估,会议项目管理方法很多，不同的阶段

15、，会用到不同的管理方法。 （1）项目启动阶段：常用的方法有可行性研究法和财务评估法等。在对拟投资项目进行调研时，常用的方法有抽样调查法、观察法、访问法、实验法等；在项目效益与需求预测时，用到的方法有直接调查法、经验判断法、时间序列分析法以及回归分析法等。在财务评估方法中，按照时间价值可以分为静态分析法和动态分析法。静态分析法包括投资回收法、投资收益率法等；动态分析法包括净现值法、内部收益率法等。 （2）项目计划阶段：项目管理中制定计划的方法主要有工作分解结构法（WBS）、甘特图法、网络图法等。,三、会议项目管理方法,（3）项目执行与控制阶段：进度控制方法主要有关键路线法、计划评审技术、条线图及

16、进度安排表、里程碑系统等；质量控制方法有因果图法、控制图法、相关图法、直方图法等；成本控制方法主要有偏差分析法和趋势预测法；项目风险管理的方法有头脑风暴法、专家预测法（又称德尔菲法）、财务报表法、流程图法、分布预测、趋势外推法、层次分析法等。 （4）会议项目评估阶段：用到的方法主要有直接收集法、问卷调查法、重点访谈法、因子分析法、德尔菲法、层次分析法、模糊综合评判法等等。,一、会议项目可行性研究 二、会议项目组织规划与管理,第二节 会议项目启动,一、会议项目可行性研究,（1）开始阶段 （2）调研阶段 （3）优化和选择方案阶段 （4）详细研究阶段 （5）编制可行性研究报告阶段,（1）定义：组织设

17、计是管理者为了实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。 （2）原则：组织设计的原则包括分工协作原则、经营目标导向原则、有效制约原则、控制管理幅度原则和动态适应原则等。,二、会议项目组织规划与管理,1、项目组织设计,（1）直线制组织结构 每一个工作部门只有唯一的一个上级领导部门。 优点：遵循了统一指挥原则，避免了令出多门、多头领导现象；结构简单，信息传递迅速，利于决策；权力集中，责任明确。 缺点：没有设置职能机构，权力过于集中，管理者受个人能力、精力限制往往难于应付繁杂事务；各部门关心本部门利益，相

18、互之间缺乏协调。,2、项目组织结构,（2）职能制组织结构 优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点：妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱 。,（3）直线职能制组织结构 优点：综合了直线制和职能制组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。 缺

19、点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；当职能部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾；整个组织系统的适应性较差，还会增加管理费用。,（4）事业部制组织结构 优点：一是实现了有效分权，将高层管理者从琐碎管理事务中解放出来；二是实现了企业多元化扩张与专业化经营的统一；三是实现了管理的灵活性和适应性。 缺点：一是职能机构重叠，造成资源浪费、经营成本上升；二是加大了总公司和事业部、各事业部之间的关系协调难度。,（5）矩阵制组织结构 优点：强化了组织的纵向与横向的联系；增强了组织的机动性和对环境变化的适应性；强化了跨部门、跨专业之间的沟通。 缺

20、点：组织的纵横联系增加了资源管理方面的复杂性；组织结构的稳定性差；权责不清，每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易出现混乱与冲突，降低工作效率。,团队是制定路线图的组织保障。团队是指为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式组织。团队组建可以描述为这样一个过程，聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。 根据管理学家梅瑞德斯贝尔宾（Meredith Belbin）的理论，成功的团队必须具备九种行为特征或是九种“团队角色”。,3、项目团队建设,表8-2 贝尔宾团队角色理论,来源：Meredith Belbin. Team Roles At W

21、ork. 2nd ed. Elsevier Ltd. 2010: p22.（英）韦斯（Antonio E. Weiss）著. 刘静, 刘鹏, 王雪峰 译. 经理人成功密钥工作环节全剖析M. 北京: 清华大学出版社, 2013: 163.,第一，人力资源规划 第二，项目团队组建 第三，项目团队开发 第四，项目团队管理,4、项目人力资源管理,一、会议项目范围计划 二、会议项目进度计划 三、会议项目资源计划,第三节 会议项目计划,一、会议项目范围计划,（1）定义： 会议项目范围是指为了达到会议目标所做的各项工作的内容，包括要交付的产品或服务应该具有什么样的特征和功能，以及为了实现该产品或服务所需要完

22、成的工作内容。,1、定义会议项目范围,（2）会议项目范围： 确定参会者的类型、层次、数量； 制定合适的宣传战略，扩大会议影响力； 确定会议服务范围，与会议服务总承包商或分包商签订合同，为参会者提供各种服务； 会议现场管理工作，在会议现场的组织和协调工作，确保会议顺利进行。 会议评估工作，会议结束后要对会议环境、工作、效果进行评估。,（1）会议项目范围计划的定义 会议项目范围计划是指进一步形成各种文件，为将来会议项目决策提供基础，这些文档中包括范围说明书、辅助性细节、范围管理计划等。 （2）项目范围计划的工具和技术 第一，产品分析。 第二，成本效益分析。 第三，可选方案的识别。 第四，专家判断。

23、,1、会议项目范围计划的内容,（1）会议项目范围管理计划的定义 项目范围管理计划是项目或项目集计划的组成部分，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。,3、会议项目范围管理计划,（2）项目范围管理计划的步骤 第一，确认整个团队都已参与到需求过程中； 第二，记录每个团队成员在项目中承担的角色和职责； 第三，定义收集需求的可交付物和时间框架； 第四，定义过程并确定使用何种技巧：访谈、会议、研讨会等； 第五，简要说明现有业务需求。获取或制定工作流、业务流程图等过程结果； 第六，安排研讨会和需求收集会，启动收集需求过程； 第七，安排需求审核会议，确保真正的需求被完整收集； 第八，为需求建立一个变

24、更控制过程； 第九，建立需求追踪矩阵或追踪系统。,会议项目进度计划就是描述会议项目中各项工作开展顺序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。按照进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。,二、会议项目进度计划,会议项目描述将项目目标、项目范围、项目执行、项目计划等内容以表格形式列举出来，主要包括项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑、项目负责人及其审核意见等。,1、项目描述,（1）项目分解的概念 定义：会议项目描述完成后，需要把整个项目分解成为便于执行的各个具体的工作任务，以便项目的执行与控制。项目分解所采用的

25、工具是工作分解结构图（WBS）。 WBS分解工作的一般步骤： 第一，画出响应的WBS结构分解图。 第二，规划工作时间。 第三，建立编码系统。,2、项目分解,（2）项目工作分解结构的形式 树状形式，又称组织结构图形式。树状形式的WBS图层次分明，缺点是复杂、不易修改且难以展示项目的全貌。,列表形式，又称缩进图形式。列表形式虽不及树状形式直观，但优点是易于修改且能够反映项目全貌。,气泡形式。优点是可以任意修改、添加，缺点也是不够直观。,（3）WBS编码 WBS中的每一项工作都要准确而唯一的确定一个编码。这个编码可以提供两点信息，首先，界定工作的类属，通过编码直接读出该工作的分级等次，及其往上各层的

26、隶属关系；其次，体现WBS系统内部各项工作逻辑关系的基本识别信息。WBS编码数字位数视项目复杂程度而定。,工作描述是在对会议项目工作分解图的基础上，对每项工作的具体内容和要求进行描述，使项目小组成员可以加深对项目工作的了解。 （1）工作描述表 工作描述表是围绕任务交付物对相关工作标准及相关条件进行描述的表格形式。,3、工作描述,（2）项目工作列表 如果把每项工作描述表进行汇总，就可以用列表的形式，表示出所有工作的基本流程。 工作编码。WBS编码中为每项工作编制的代码是唯一的。 工作名称。各项任务的名称。 输入。完成本项任务的前提条件。 输出。完成该任务后的可交付成果。 内容。即本项任务需要做的

27、工作和具体流程。 负责单位。负责本项任务的单位或部门。 协作单位。完成本项任务的协作单位或部门。 相关单位。与本工作相关联的单位或部门。,工作责任分配表是将分解的工作落实到有关部门和个人，并且明确表示出有关部门或者个人对各项工作的关系、责任和地位。 责任分配表可以有多种表现形式，责任人在项目中的地位可以用图例符号也可以用字母或数字来表示。,4、工作责任分配表,项目中有些工作完成之后才能进行下一项工作，工作任务之间有严格的先后顺序，有些工作需要或者可以同时进行，具有一定的交叉关系。 （1）顺序图法 顺序图法也叫节点网络图法，用节点表示项目活动，每项活动用一个方框表示，对项目活动的描述或者命名一般

28、直接写在方框内，项目活动之间的关系用节点之间的箭线表示。,5、工作先后关系确认,项目活动之间的依赖关系包括四种类型： 结束开始型 A活动必须结束，B活动才可以开始，即B在A结束之前不能开始，这是最常见的逻辑相关关系。 开始开始型 B活动开始前A活动必须开始，即B在A开始前不能开始。这种逻辑关系允许活动A和其后的活动B在某种程度上同时进行。,结束结束型 B活动结束前A活动必须结束，即B在A结束前不能结束。此种逻辑关系允许活动A和其今后的活动B在某种程度上可以同时结束。 开始结束型 B活动结束前A活动必须开始，即B在A开始前不能结束。此种逻辑关系很少使用。,一般地，每个节点的活动会有以下几个时间。

29、 最早开始时间（ES）：能够到达该节点的最早时间。 最迟开始时间（LS）：为使项目在限定日期内完成，该节点的活动开始的最迟时间。 最早结束时间（EF）：某活动能够完成的最早时间。 最迟结束时间（LF）：为使项目在限定日期内完成，该节点的活动完成的最迟时间。 持续时间（Dur）：活动持续时间长度。 时差（SL）：在不影响后续活动最早开始时间的前提下，本活动所具有的机动时间。 关键路径（CP）：网络中最长活动的路径，如果延迟会延误整个项目。,（2）箭线图法 箭线图法又称为双代号网络图法，它以一条横线表示一项活动，活动的描述或命名可以写在箭线上方，以带编号的节点连接活动。箭线图的绘制有以下一些规则。

30、 不能出现回路。回路表示逻辑上的错误，会导致计算进入死循环。 绘制方向为从左向右。 每个节点都要编号，增加图形的可读性和清晰型。编号要按照前后顺序不断增大，可以不连续但不能重复。 编号要预留一定的间隔，为后续新增活动预留空间。 表示活动的线条一般要使用箭头，也可以不用。 箭线图要开始于一个节点，并且结束于一个节点。 连线不能相交，如果相交无法避免，要采用过桥法或者指向法避免混淆。,工作时间估计就是依据工作列表、项目约束条件和假设前提、资源数量要求和质量要求、历史信息等资料，估算已确定出的会议项目活动所需要的工作时间。估算方法主要有： （1）专家判断法 （2）类比估算法 （3）德尔菲法 （4）定

31、量估算活动持续时间的方法 时间定额估算法 三点估算法,6、工作时间估计,（1）甘特图 甘特图是进度计划最常用的一种工具，用横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 它具有简单明了、易于编制的特点。但是，由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目生命周期的关键所在。,7、进度安排,（2）网络计划技术 网络计划技术是从系统的观点出发，以时间为基础，在网络图上加注时间参数等编制而成，用网络形式来描述系统内部各项工作之间相互制约、相互依赖的关系，易于协调和配合，保证项目有计划、有节奏地完成。 网络计划由网络图和网络参数两部分构成。,（3）里程碑计划 里程碑计

32、划是以项目中具有历史性的重要事件的完成或者开始的时间作为一个基准点所形成的项目计划，是一个项目完成的框架性计划，通常配合甘特图使用。,（4）项目进度表 项目进度表是关于会议进度的详细安排，能够直观的表示出每项工作的开始时间、持续时间和完成时间。每种进度计划都有各自的优缺点和适用对象，实际应用中，要根据项目的不同特征和实际需要选择编制项目进度计划的方法，主要考虑的因素有会议规模、复杂程度、会议细节的掌握程度。,表8-8 项目进度计划编制方法的优缺点,会议项目资源计划制订依据主要是项目工作分解结构、项目工作进度计划、历史信息和资源安排描述等。资源计划编制方法主要有： （1）专家判断法 （2）头脑风

33、暴法 （3）资源平衡法,三、会议项目资源计划,1、资源计划制定的方法,（1）资源矩阵 资源矩阵用于说明完成会议项目中的各项工作需要用到的各种资源的情况。表8-9给出了人力资源矩阵的一个例子。表中左边列出了会议各项工作任务，上面的行给出了所用到的人力资源的名字，行列交叉处即为会议项目各项工作所需要的各种资源状况，其中P为主要资源，S为次要资源。,2、资源计划制定的工具,（2）资源数据表 资源数据表用以说明各种资源在项目周期内各时间段上的数量的需求情况。表8-10是资源数据表的例子，表示会议期间各项工作所需财务资源的数量。,（3）资源甘特图 资源甘特图反映的是各种资源在项目周期各阶段用于完成哪些工

34、作的情况。图8-17给出了人力资源在项目全周期中完成工作的情况的一个例子。,（4）资源负荷图 资源负荷图一般以条形图的形式反映项目进度及项目周期内的资源需求情况。图8-18为某会议人力资源负荷图。,一、会议项目执行 二、会议项目控制,第四节 会议项目执行与控制,一、会议项目执行,（1）会议相关文件证件准备 （2）会议设施与会场布置准备 会议通知准备 会议设施与会议用品 会议请柬 会场布置 会议邀请函 会前检查 会议文件准备 会议回执与会议报名申请表 会议相关证件,1、会议准备,（1）会议接待准备 （7）安排住宿和饮食 （2）拟定会议接待方案 （8）安排作息时间 （3）培训接待人员 （9）文艺招

35、待 （4）落实接待事项 （10）组织参观、考察、游览 （5）接站与引导 （11）返离工作 （6）报到与签到,2、会议接待管理,（1）会议主持工作 （2）会议服务相关工作 （3）会议出席、发言与讨论工作 （4）收尾工作,3、会议现场服务管理,二、会议项目控制,会议项目控制是对会议组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正，确保组织目标和拟订计划如期实现的过程，是会议项目管理的基本职能之一。 （1）项目进度控制的类型 项目总进度控制。 项目主进度控制。 项目详细进度控制。,1、会议进度控制,（2）会议进度控制的环节 （3）项目进度控制方法 准备阶段进度控制 项目进度记录 执行阶段进度控制 进度偏差分

36、析 后续阶段进度控制,将项目的实际进度与计划进度进行对比，寻找偏差及偏差出现的原因。一般采用横道图比较法，即将在项目执行过程中观测、检查和搜集到的信息整理后，用不同颜色或不同粗细的实线横道线并列于原计划的横道图上，进行直观比对，然后分析偏差原因。,（1）筹备阶段 在项目筹备阶段，需要从宏观上进行成本控制，制定详细的财务预算方案。 项目开始前，结合项目的特点和实际情况，建立科学、可行的成本管理制度，包括数量、质量、费用、责任、职责、奖惩办法等，并落实到每个部门每个人，按照规章制度进行操作。,2、项目成本控制,（2）执行阶段 项目执行阶段是成本控制的核心。 这个阶段涉及的费用项比较多，表8-12是

37、会议项目费用状态的一个例子，其中的任何一个环节都必须严格按照财务预算来执行，并且要加强检查监督，发现问题及时处理和解决，从而达到控制整个项目成本的目的。,会议项目是会展企业的产品，其质量包含两方面内容：一是项目本身的质量；二是项目工作人员的工作质量。 （1）会议工作质量控制的重点 影响会议质量影响的因素主要有两方面： 一是会议宏观控制工作质量 二是会议微观组织管理工作质量,3、项目质量控制,【1】影响会议宏观控制工作质量的主要因素有四个方面： 会议数量 规模 时间 经费的控制； 【2】会议微观组织管理工作质量的重要影响因素有： 会议筹备工作机构履行职责的情况 会议筹备工作的成效 会议服务工作的

38、成效 会议生活服务工作的成效 为代表送行工作的成效 会场内外善后工作的成效,（2）质量控制的方法 IPA评价模型 IPA评价模型又称“重要性绩效”模型。通过调研和访谈的方法列出所有绩效指标，然后对每个绩效指标设定重要性和满意度两个属性，根据顾客对该绩效指标的重要程度及满意程度的打分，将影响企业满意度的各种因素归入四个象限内，会议主办方根据归类结果对这些因素进行处理。,横轴表示顾客对所评价指标的满意度的得分情况，纵轴表示所评价指标的重要性的得分情况。 A区优势区（满意度高，重要性高） B区修补区（高重要性，低满意度） C区机会区（低重要性，低满意度） D区维持区（低重要性，高满意度）,质量检查表

39、 质量检查表是一种按拟定的要求对过程实施系统化检查的工具。实施时对所检查的项目事先列表，然后依据列表逐条检查并记录结果。通过编制质量检查表，可以对会议项目质量进行动态跟踪调查，从而保证项目质量达到预期标准。,鱼骨图 鱼骨图（Fishbone Diagram）又称鱼刺图、特性要因图、因果图、石川图。鱼骨图是一种用于分析质量特性（结果或问题）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具 该方法将问题或缺陷标在鱼头上，召集同事共同讨论可能导致问题出现的原因，并进行分类写在鱼骨上，层层深入，列出产生这些问题的原因并提出多种解决方法。,一、会议项目评估的内容 二、会议项目评估的方法,第五节 会议项目评估,一、

40、会议项目评估的内容,（1）会议议程及会议主题、议题的恰当性 （8）会议饮水、茶歇服务的质量 （2）会议议程安排的合理性 （9）会议同声传译质量 （3）会议发言人选择的得当性 （10）会议住宿、餐饮质量 （4）分组讨论的充分性 （11）会议环境质量和会议目的地形象 （5）会议各项活动 （12）会议宣传促销工作的成效 （6）会议场所设施、服务与环境是否适当 （13）会议接待工作的质量 （7）会议场所指引系统是否到位 （14）会议总体效果,二、会议项目评估的方法,（1）调查问卷 （2）面谈 （3）电话调查 会议结束后打电话给调查对象，征求他们对会议的意见，并请他们对会议做出评估。 （4）现场观察 （

41、5）述职报告 会议结束后，要求每个会议工作人员对自己在会议的整个过程中所做的工作做出述职报告，从侧面了解会议的情况，对会议进行评估。,一、管理对象与目标 二、财务预测 三、财务预算 四、资金筹集与成本控制,第六节 会议项目财务管理,一、管理对象与目标,会议财务管理主要研究会议运营过程中资金活动的过程和规律，是利用价值形式对会议财务活动管理。会议财务管理对象包括资金筹集、运用和分配等，也即资金的循环和周转；管理内容主要是财务预测、财务预算和筹资与成本控制。,1、管理对象,在会议策划筹备阶段，必须制定会议财务目标，会议财务目标分为营利性和非营利性两种。如果会议不是纯粹的商业活动，财务目标就带有非营

42、利性质，通常政府、有关部门机构划拨行政事业经费用于会议费用开支，因此，在会议财务管理中会较少计算投资收益，财务目标就是收回启动资金，最终做到财务收支平衡或略有结余即可，还有一些公益性、展示性的会议甚至做不到收支平衡，需要从其他渠道获取会议经费。,2、管理目标,二、财务预测,会议预算是以参加会议的人数为最主要数据编制的。,会议支出最终形成两大部分成本：固定成本和变动成本。 固定成本是不随会议人数变化而变化的支出。 议的变动成本是指那些随会议举办期间参加人数的增加而增加的成本。,1、会议规模预测,2、会议固定成本与可变成本预测,会议最基本的财务目标是收支平衡，不出现亏损。会议项目成本包括固定成本和

43、可变成本，即使参会人数为零，固定成本也是存在的，随着与会人数的增加，会议收入会增加，同时可变成本也增加，当与会人数增加到一定数目时，收入与可变成本的差额可以完全弥补固定成本，如果人数继续增加，那么利润就会出现，这就是会议成本、收入和利润之间的量本利分析。,3、会议盈亏平衡点预测,F代表固定成本，V代表总成本，S代表收入。在原点处，收入为零，总成本为固定成本，亏损额为固定成本。在达到P点之前，收入是小于总成本的，项目依然是亏损状态。在P点，收入与总成本持平，达到盈亏平衡点。当人数继续增加时，收入大于总成本，会获得利润，因此，通常用一定的参会人数来表示盈亏临界点。 盈亏临界点人数=固定成本/（注册

44、费-每位代表的变动成本）,注册费是会议各项收入中相对比较稳定的收入来源，只要人数预测准确，预算的收入和实际收入不会有很大差异。但其他收入，比如国际会议中的旅游收入，会由于与会人员的经济因素而有差异，赞助费成为目前会议的一项重要来源，因此，对赞助费的预测也是至关重要的。,筹备大型会议往往需要一年甚至数年时间，在这期间经济环境的变化和各种社会因素最终都会通过价格反映到会议的财务报表中。,4、会议收入预测,5、会议筹备期经济环境因素预测,三、财务预算,（1）会议收入预算 （2）会议支出预算 拨款 营销公共类费用 注册费/参会费 会议场地租赁费 赞助费 会议项目管理费 参展费 服务费用 广告收入 其他

45、费用 服务收入,1、收支预算,财务预算是以财务预测为基础的，而随着时间的推移实际预算会有一定的出入，因此，预算要有一定的弹性，作为控制成本支出的工具。在计划开始时，弹性预算提供控制成本所需要的依据；在计划结束后，弹性预算又可评价和考核实际成本。,2、弹性预算,四、资金筹集与成本控制,如何获得会议项目所需要的资金是筹资管理所要解决的问题，常见的筹资方式有： （1）行政事业费 （2）专业会议管理机构垫支 （3）企业自有资金 （4）商业赞助 （5）市场开发 （6）负债筹资,1、资金筹集,会议项目的成本控制贯穿于项目策划、规划、启动、执行的整个过程。与实施计划一样，成本控制也要从宏观到微观、从粗放到细

46、致的过程。 在财务预测、财务预算的基础上，根据项目的执行情况产生成本计划和实际成本情况，成本控制就是要对上述过程进行监控，监控的目的是力求在会议过程中，使人、财、物发挥良好的经济收益和社会效益 。,2、成本控制,（1）定义 挣值分析法是对项目进行的成本估算和项目实际进行的工作中投入的资金进行对比，从而了解整个项目是否超出成本，然后做出适当的调整。挣值分析法包含三个主要变量： PV表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 AC表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。 EV表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。 （2）主要步骤 三个主要变量的计算 评估的标准计量 绘制

47、挣值评价曲线,【挣值分析法】主要步骤,一、风险与风险管理 二、会议项目风险管理规划 三、会议项目风险识别 四、会议项目风险评估 五、会议项目风险控制,第七节 会议项目风险管理,一、风险与风险管理,风险是客观存在的，不取决于人们的意识；二是风险的本质是不确定性，即风险事件发生具有不确定性，影响的结果也具有不确定性；三是影响的不确定性是指对预期的偏离，正偏离和负偏离都称作不确定性。 会议项目的风险可分为系统风险、经营风险、财务风险和合作风险 。,1、风险,项目风险管理就是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对和监控等一系列活动，以科学的管理方法实现项目最大安全保障的过程。 根据我

48、国会议项目管理的实践，本书将风险管理过程集中在四个方面进行，分别是风险管理规划、风险识别、风险评估和风险控制。,2、风险管理,二、会议项目风险管理规划,风险管理规划是项目风险管理的战略性和全生命周期的指导性纲领。 主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式、选择合适的风险管理方法、确定风险判断的依据等，主要考虑的因素有项目图表、风险管理策略、预定义角色和职责、业主的风险容忍度、风险管理模板和工作分解结构图等。,1、风险管理规划的概念,（1）项目范围 （2）组织管理知识 （3）项目管理计划 （4）项目干系人的风险容忍度 （5）环境因素 （1）确定人员职责 （2）确定风险管理部门内部组织结构

49、及部门合作机制 （3）时间周期及类型说明 （4）跟踪控制,2、风险管理规划制定依据,3、风险管理规划的内容,（1）风险管理图表 风险管理图表是将输入转变为输出过程中所用的工具，包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式三个重要图表，用于帮助人们清楚的了解风险信息的组织方式。 风险核对表：风险核对表将所有类型的可能分析进行分类记录和描述。 风险管理表格：风险管理表格是一种系统记录风险信息并跟踪到底的方式。 风险数据库模式：风险数据库将风险信息组织起来供项目组查询、跟踪、排序和产生报告。,4、风险管理规划的技术和工具,（2）项目工作分解结构 工作分解结构图将项目风险进行细分，现将项目按类别和层次

50、分解为若干个子项目，分别找出各自的风险因素，然后进一步分解子项目，直到能基本确定全部风险因素为止，最后进行综合，绘制项目风险分解结构图，一般分为六级或更多级别 。,三、会议项目风险识别,风险识别是会议项目管理者识别分析来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程，可以将风险识别过程归纳为以下项目风险识别过程图 。,（1）风险管理规划 （2）项目规划 （3）历史记录 （4）外界条件 （1）确定目标及关键参与者 （2）收集资料和数据 （3）分析资料并估计风险形势 （4）识别潜在风险,1、风险识别的依据,2、风险识别的过程,（1）德尔菲法 （2）头脑风暴法 （3）情景分析法 （4）核对表

51、法 （5）面谈法 （1）风险记录手册 （2）风险征兆 （3）风险类别,3、风险识别的方法,4、风险识别的成果,四、会议项目风险评估,会议项目风险评估就是估计和量化项目中将会出现的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响程度的活动，其目的主要是评估风险发生概率和风险发生引起的影响程度。 （1）建立风险评价基准 （2）估计风险发生概率 （3）估计风险影响后果 （4）比较风险水平和评价基准,1、风险评估步骤,（1）定性分析方法 定性风险分析是对风险发生的概率和影响进行主观评估和汇总，进而对风险进行排序，以便采取相应措施，其步骤主要有： 列出所有的风险因素； 将风险因素出现的可能性按从小到大顺序分为“

52、极小”“较小”“中等”“较大”“极大”五个等级； 将风险因素一旦出现对项目产生的影响程度按从小到大顺序分为“极小”“较小”“中等”“较大”“极大”五个等级。 将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类，确定风险等级，形成定性风险分析表。,2、风险评估方法,（2）定量分析方法 定量分析法是在定性分析的基础上，以量化的形式体现风险对项目的影响。 盈亏平衡分析 盈亏平衡分析研究项目产品或服务的数量、成本和利润三者之间的关系，以收益与成本平衡，即利润为零时的情况为基础，测算项目的生产负荷情况，计量项目的风险承受能力。通过盈亏平衡点确定的盈亏平衡规模可以评估会议经营的安全系数，公式为： 会议经营安全系

53、数 = 1 - 会议平衡规模/会展预期（实际）规模 敏感性分析 敏感性分析是指在假定其他风险因素不变的情况下，考察与会议相关的一个或多个重要因素发生变化时，对该会议投资价值指标的影响程度，并确定它的变动幅度和临界值，计算出敏感系数，据此对风险因素进行敏感性排序，供决策者参考。,决策树分析 决策树分析法是利用图解的形式，将风险因素层层分解，绘制成树状图，逐项计算其概率和期望值，进行风险评估和方案的比较和选择。 蒙特卡洛模拟 蒙特卡洛模拟法是指随机的从某个不确定因素中抽取样本，进行一次关于整个项目的计算，重复进行成百上千次，模拟各种情况下的不确定性组合，获得各种组合下的大量数据，并对数据进行处理。

54、,五、会议项目风险控制,风险控制是项目组对项目中的风险施加影响的过程和行为。 （1）回避风险 （2）降低风险 （3）转移风险 （4）保留风险 （5）应变计划,风险监控就是通过对风险规划、识别、评估、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标。,1、风险应对,2、风险监控,本章小结,本章围绕会议项目管理总论会议项目过程管理与方法会议项目财务与风险管理三大模块展开，主要内容包括会议项目的启动、计划、执行与控制、评估、财务管理和风险管理等。从定量分析角度强化了会议项目的过程管理、财务管理和风险管理，增强了实用性和可操作性。本章末尾引入一个项目管理国际会议的流程作为案例，通过案例分析对会议

55、的流程、成本控制和风险管理有了全面的认识。,关键术语,项目（Project）：是指为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理（Project Management）：是指将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。 会议项目管理（Meeting Project Management）：是以会议项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的会议项目组织，对会议项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现会议项目全过程的动态管理和项目目标综合协调与优化的各项活动的总称。 会议项目范围（Meeting Project Scope）：是指为了达到会议目标所做的各项工作的内

56、容，包括要交付的产品或服务应该具有什么样的特征和功能，以及为了实现该产品或服务所需要完成的工作内容。 会议项目控制（Meeting Project Control）：是对会议组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正，确保组织目标和拟订计划如期实现的过程。 项目风险管理（Project Risk Management）：是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对和监控等一系列活动，以科学的管理方法实现项目最大安全保障的过程。,案例分析,一、会议介绍 为了提高项目管理研究的国际交流和软件研究，XX大学作为主办方，届时将邀请全球著名的项目管理研究人员参加此次会议。会议议程为期3天，另外还有在杭州参观参观游览项目。 会议时间安排如下： 报到时间：2014-05-15 开始时间：2014-05-16 结束时间：2014-05-18 游览时间：2014-05-19 二、会议组织 （一）参与人员 1、员工 项目管理人员，XX大学相关专家，XX大学志愿者，会议专题临时聘请人员（如翻译人员） 2、会议参加者 来自十个著名软件公司的专家,（二）项目管理组织结构分解 项目经理：Mr. Big 项目顾问：Mr. Hou 项目助理：A1，A2 1、征稿管理部门 工作任务：处理来稿，设定会议主题，邀请10位相关主题的专家。 负责人：M