PMC生产计划与物料控制讲义(PPT 183页).ppt

1、PMC生产计划与物料控制,讲师：李庆远,一、生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。士气M(Morale)安全S(Safety)。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,1.生产管理人员的主要工作职责,2.生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,

2、 ,交期确实 生产迅速,品质提高 品质均一,降低生产成本 成本维持,作业标准设定 标准时间设定与标准维持,各种生产主体的 充分配置与维护,物料准备与供应 物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,3. PMC和PMC职能, PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。,PMC职能图(1),物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）,提供

3、物料状态报告,呆料处理,PMC职能图(2),生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,4.生产计划的内容,1)、生产什么东西产品名称、零件名称； 2)、生产多少数量或重量； 3)、在哪里生产部门、单位； 4)、要求什么时候完成期间、交期； Why.What, Who,Where, when. How.How muth,5.生产计划应满足的条件,1)、计划应是综合考虑各有关因素 的结果； 2)、必须是有能力基础的生产计划； 3)、计划的粗细必须符合活动的内容； 4)、计划的下达必须在必要的时期。,7.生产计划的标准,作业计划的标准

4、作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的 能力基准； 作业及加工制程别的 负荷基准。,日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,8.销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机

5、器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,9.产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 制造命令 生产变更通知,10.定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,11.日常产

6、销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告,二、销售与运作计划/规划 S 加工时间最短(能缩短平均滞留时间); 交期宽裕最小(使延迟最少); 后续加工时间最长(减少延误); 后续作业数最多(减少制程干扰).,2). 生产排序三种标准

7、,优先顺序的安排,产品别或定单别之间 一般原则,出货顺序, 定单大小, 客户等级.,闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少:,流程时间, 在制品库存, 设备和工人的闲置时间.,2. 生产和计划控制的七途径,协调销货计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,3.主生产计划与生产指令（看板）,发展趋势： 看板电脑（ERP软件） 企业在使用ERP前，最好先推行JIT,4.拉动生产计划看板看板操作的使用规则：,1)、没有看板不能生产，也不能搬送； 2)、看板只能来自

8、后工序； 3)、前工序只能生产取走的部分； 4)、前工序按收到看板的顺序进行生产； 5)、看板必须与实物在一起； 6)、不能把不良品交给后工序。,在一天中依然是分批生产,5. 负荷平衡与均衡计划生产 生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致,传统的生产排程,改进型生产安排,JIT生产方式中不存在“做一个产品要花多少时间”，而是“多长时间做出一个产品才好”。,（1）使工厂操作更加熟练, （2）提高了对市场的反应速度, （3）降低了库存, （4）缩短了每台产品的制造周期.,生产均衡化的好处,时间的柔性 能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间.,柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售能自由变化幅

9、度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。,6、准时化拉动与/柔性化生产 生产量的柔性 允许销售量自由变化的幅度.,实施柔性化生产所采取的措施,设计开发部门的模块化设计：EX：电脑; 生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性; 所有部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程所用时间; 企业的生产组织结构的柔性.,7、生产进度监控三个阶段 -事前/事中/事后,事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策;,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除

10、由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中;,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动.,8. 生产进度落后六条改善措施,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,1).跨部门生产进度控制七步骤,9、协调沟通处理生产异常问题-,市场部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时

11、处理,按计划控制产量并将生产进程上报,返回目录,2).插单产量规划和应变六方法,增加机器台数; 利用库存调节生产能力; 安全库存 变动劳动时间调节生产能力; 加班、放假及培训; 利用外部资源增加生产能力; 外协加工 推进交货期; 培训/增加员工 ; 提升效率; 改善生产流程或工艺.,五. 生产能力的掌握,能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数. 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）.,1.负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机

12、）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,2.负荷计划的目的和标准,1)、目的 a、负荷、能力的实态把握； b、确保生产量与交期的对策与警报； c、维持生产的适当作业率。 2)、计划标准 a、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 b、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,3.负荷计划的要点,1)、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2)、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3)、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都

13、会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。,4.生产能力不足时的对策,1)、加班以增加能力； 2)、外协支援； 3)、调整日程计划，部分工作后推； 4)、增加临时用工； 5)、长期连续状态下，计划增加 人员/设备。,5.案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),机

14、械别、制程别负荷,6.负荷计划步骤,1)、依产品别、制程别计算出负荷； 2)、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3)、进行负荷、能力的比较、分析； 4)、对负荷、能力进行调整，使之一致。,六、个别订货生产型生产计划,1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情 形多。,1.个别订货生产与预估生产的比较,2.各生产

15、相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。,途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。,库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。,出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。,用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。,外协计划,3.个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物

16、料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程计划,途程计划,4.生产计划内容及订立依据,5.销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页,说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。,6. 月份生产计划表,本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页,7.生产日程表,部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页,8.日程计划,日程计划是生管中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 生产活动是一个涉及面广而复杂的

17、体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,9.生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理) (成本管理) (品质管理),(产品管理) (设备管理) (制程管理),10.生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别) (作业日程表),日生产命令(作业别) (生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表,(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程),11.日程计划拟定,1)、

18、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2)、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3)、安排日程 按照交期先后安排; 按照客户优劣安排； 按照制程瓶颈程度大小安排 4)、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,12.日程计划实施步骤,1).依生产计划决定月别生产计划； 2).依基准日程决定产品开工及完工日； 3).确定个别制程的标准加工时间； 4).依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间； 5).以生产日程表明确产品开工及完工日； 6).以作业日程表明确作业/机台别开工及完工

19、日； 7).确认日程计划的前期生产准备； 8).必要时，调整/修订日程计划。,13.影响日程计划的因素,1).紧急订单的处理； 2).客户订单及需求的稳定性； 3).长、短期订单的搭配； 4).季节性的变化； 5).制造途程的安排； 6).生产状况的确实掌握； 7).设备、材料、人员的稳定性； 8).存货调整的必要性。,七 、计划生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,1.生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基

20、准,2.生产计划量的确定,生产计划量=,该 期 间 销售计划量,期末产品 库存计划量,期 初 产品库存量,3. 月份生产计划的拟定,虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的： 1)、产品的变更； 2)、库存的调整； 3)、销售计划的修订； 4)、生产能力的变化。,4.案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月,批准日期: 审核: 编制:,5.日程计划追求的目标,1)、缩短生产周期； 2)、减少在制品； 3)、作业的稳定及效率的提升； 4)、对最终产品组合装配的同步化。,6.日程

21、计划拟定的考量点,1)、以客户要求为中心来确定 a、按客户要求交期的先后顺序； b、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。 2)、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,7.日程计划的类型,1)、同一产品的生产总量做连续生产安排,2)、同一产品的生产总量做分批次生产安排,3)、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,假定有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个；Y：600个；Z：400个。,a)传统的生产排程,b)改进型生产排程,c)JIT的生产排程,8.日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何

22、日开始？在何日完工？这两项基本条件后， 1)、能力的保证； 2)、对紧急生产量及作业的对策； 3)、对计划变更的考虑及贯彻； 4)、日程计划实施部门的工作计划； 5)、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,9.基准日程日程计划的标准,1)、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,2)、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,10.基准日程表,开始日 完工日,八、生产进度异常原因与对策1.生产异常对策,所谓的生产异常，是

23、指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,2.生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,3.生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正； 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至 销售或生产管理部门； 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即 发出异常报告；

24、其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,4.生产进度异常因应对策表,5.交期延误的原因探讨,1)、接单管理不良，紧急订单多； 2)、产品技术性变更频繁； 3)、物料计划不良； 4)、制程品质控制不良； 5)、设备维护保养欠缺； 6)、排程不佳； 7)、能力、负荷失调。,6.交期延误的改善原则,1)、加强产销配合； 2)、完善设计/技术变更规范； 3)、妥善的制程安排； 4)、完善物料控制； 5)、完善品管制度； 6)、建立及实施生产绩效管理制度。,月度考核表,制造部_年目标量化表( Q C ),制造部_年目标量化表( D M S ),7.交期延误的改善对策,1)

25、、销售部门 原因: 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定 计划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场 指示作业。,改善对策: 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度 状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以 便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； 销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产 计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明

26、确记录， 并让客户确认。,2)、研发/设计部门 原因: 出图计划拖后，后序工作安排也跟着延迟； 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 (同步工程),改善对策: 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。

27、,3)、采购部门 原因: 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料 库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行 重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况， 确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,4)、生产部门 原因: 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，无法掌握作业现场的实况； 人员

28、管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当；,改善对策: 合理作业配置，提高现场督导者管理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,8. 交期作业及管制重点,9.对生产管理指标的追求,原料库存回转率 =上月末库存金额本月使用总额 成品库存回转率 =上月末库存金额本月出货总额,24H,准时,库存 超产 欠产,单位生产成本 单位时间成本,10.生产绩效评估、分析指标,

29、1).生产力=产出量投入量 原材料生产力=生产量原材料使用量 设备生产力=生产量设备运转时间 劳动生产力=生产量从业人员数 2).作业能率=计划工数实质实际工数 计划工数=计划生产量单位产品标准工时 实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3).有效率=有效作业时间实际总工作时间 实际总工作时间=上班时间实际休息时间 有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作(正工作）作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作(负工作）开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作(零工作）返工、机械修理等.,4).机械效率=实际生产量标准生产量 5).成品制成率=成品重量材料使用量 6).良品

30、率=良品数检查数 7)生产数量=预定生产数(1+不良率),九.企业物料管理的职能,适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place),1.企业物料管理的精髓,不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,2.常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,3. 月份物料需求计划表,日期： 年 月 日 编制： 审

31、核： 批准：,4. 周物料需求计划表,料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页,批准/日期： 审核： 编制：,5.专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,6.专用性物料需求计划表,订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO：,批准/日期： 审核： 编制：,7.BOM 表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,8.做扼

32、要型BOM 表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,9.扼要零件表,日期： 第 页,10.扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开 发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,11.做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。 结构型零件表与

33、扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,12.结构型零件表,日期： 第 页,审核： 填表：,十、采购在价值链中的作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和 营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,1.采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的

34、商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出控制； 后续工作和评估。,供应商,进度 检查 和评估,发货 和评估,订购,签订 合同,选择 供应商,确定 规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,.采购过程模型和相关概念,2.采购活动,选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式,3.采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助

35、材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,4.采购杠杆原理,单位：百万元,5. 采购策略,重新就合同进行谈判; 提供帮助; 不断施加压力; 减少供应商数量.,6 .供应商资料卡,（正面）,6 .供应商资料卡,（背面）,7 .成本分析表,被征询厂商： 征询厂商：,8 .购货合同,交货价格和条件; 付款条件; 罚款条款和保证条件; 其他协议; a.保险和安全规则；b.权利和义务的转移； c.向第三方转包； d.交货条件。,9 .采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个

36、阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,10.采购进度控制表1,采购进度控制表2,11.采购交货延迟检讨表,十一、供应商管理,A、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,B、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交

37、易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。,1.供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、 工具和人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定 的交货计划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格.,2.厂商资料调查表,3.外协厂商的审查基准,质量; 供应能力; 价格; 管理.,试用考核期间的成绩达70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商.,4.订货数量时间安排,采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也

38、可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。,5.混合采购战略,如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。,6.准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商 JIT思想扩展到供 应商；紧密的供需 合作关系；长期合同。 EDI/Internet、 EFT等在线数据通讯 小批量订货量 看板订单控制团队

39、 工作,未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 作 差的通信系统 差的质量控制 系统,减少成本与浪 费 高的管理效率 快速故障检测 与过程控制 小批量 改进生产率和 质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,7.双赢供应关系管理,1)、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性； 实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求； 建立联合的任务小组解决共同关心的问题； 供应商和制造商经常互访； 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行

40、快速的数据传输。,2)、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。,3)、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时

41、率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。,十二、企业库存管理,1。库存管理通病: 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,2.企业库存管理运作架构,3.采购、生产与仓储,工厂,资材 仓库,成品 仓库,在制品,出库,(完成),在

42、制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,4。产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,5.ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例： 7：2：1 品种比例： 1：2：7,6.A、B、C 分类特征,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,7.库存掩盖问题,8.库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相