建立顾客满意与价值和关系(ppt 58页).ppt

1、,第二章 建立顾客满意、 价值和关系 电子教案,主讲教师：傅裕嘉 教授,2.6实施全面质量营销,2.5顾客盈利率：最终测试,2.4吸引与维系顾客,2.3让渡顾客价值和满意,本章目录：,2.2高绩效的业务的性质,2.1定义顾客价值和满意,一个公司如何赢得顾客，如何战胜竞争者，关键的问题是：在满足顾客需要同时，使顾客满意方面做好工作。,有一个例子,记住：顾客是价值的最大化者,只有当公司所有的部门和职工相互合作、共同设计和执行一个有竞争力的顾客价值让渡系统时，营销部门才能有效的开展工作。,麦当劳每天有109个国家的3800万人访问它的23500家餐馆。人们不会仅仅因为喜欢汉堡包就涌向麦当劳快餐店。其

2、他一些餐馆制作的汉堡包味道更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这个有效运转的系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和价值（value）。麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商、特许经营店业主、员工以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。,举例：,2.1定义顾客价值和满意,（一）顾客价值 顾客让渡价值=总顾客价值总顾客成本 总顾客价值(total customer value)就是顾客购买 产品时，对其特定的产品价值、服务价值、人员价值、形象价值加在一起的总和。 顾客购买一种产品不

3、仅仅是其顾客总价值高低，还要考虑总顾客成本，把二者进行比较。,顾客是能够判断哪些供应品将提供最高价值。一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素限定了顾客是价值最大化的追求者。,总顾客成本（total customer cost）不仅仅是产品的货币成本，还包括顾客的体力成本和精力成本。把这些费用加在一起构成总顾客成本。 在这样一个公式中，企业为了留住顾客是可以运作的，以最大限度让顾客满意。所以，“让渡价值最大化”是一个有用的分析构架。,附图：顾客让渡价值的决定因素,（二）顾客满意 购买者在购买后是否满意取决于与这位购买者的期望值相关联的供应物的功效。,这一定义清楚表明,满意（satisfa

4、ction）是指一个人通过对一种产品的可感知的效果（或结果）与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。,这个定义清楚地表明： 满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。 效果期望：顾客就会不满意 效果期望：二者匹配，顾客就会满意 效果期望：顾客会高度满意,因为“一般满意”的顾客一旦发现有更好的产品会很容易转换供应商。 “十分满意”的顾客一般不打算更换供应商。 这就创造了一种对品牌情绪上的共鸣，进而创造了顾客的高度忠诚。,许多公司不断追求高度满意，为什么？,美国施乐公司的高层领导认为：高度满意的顾客价值是满意顾客价值的10倍，因为：他们可较长时间留在公司内。 决定顾客忠诚与否的往往是一

5、些日常小事，“论坛咨询公司”认为日常小事的积累会导致顾客忠诚。,一个小例子： 在20世纪80年代后期，土星（通用汽车公司的一个新汽车部门）用新方法彻底改变了买卖双方的关系：它们采用不变的价格（而非传统的讨价还价），30天的不满意退款，销售人员拿工资而非佣金（不再采用传统的硬性推销）。一旦销售实现后，销售人员惊奇的发现，汽车的新主人都微笑着打来感谢电话。,如何探索顾客满意,顾客满意追踪调查和衡量的方法,未完,佯装购物者 分析流失的顾客,雇一些人扮成潜在顾客，例如，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。,对于那些已停止购买或转向另一个供应商的顾客，公司应该与它们接触

6、一下以了解发生这种情况的原因。当IBM公司流失一个顾客时，公司会尽一切努力去了解它在什么地方做错了。公司不仅和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率。,营销视野：戴尔公司如何接近顾客,戴尔计算机公司根据顾客的点击制造产品 “为顾客着想”是戴尔公司展厅的招牌，从1983年迈克尔戴尔在简陋的宿舍里开始创业时，它就成了戴尔计算机公司的标志。戴尔把计算机直接卖给顾客，并为他们提供直接的技术性的支持。戴尔说：“在什么样的价值计划、公司提供什么和为什么它对于顾客来说是伟大的方面，没有任何疑惑，那是非常简单的事情，但它有惊人的力量和吸引力。”它也为公司赢得了惊人的利润。1998年，戴尔的收入是123亿

7、美元。,营销视野：戴尔公司如何接近顾客（续）,戴尔认为公司有两种顾客：企业和个人消费者。消费者的购买因素是价格，企业购买者需要一种慎重发展的关系。戴尔把其大多数资源放在与其有利可图的顾客建立关系上。公司顾客占了戴尔公司业务的90%，公司用最高层的销售团队管理其企业客户，现在戴尔也安装定制的软件，并追踪企业客户的存货。 戴尔用于顾客关系的最为创新的工具是因特网。是最早通过在线销售获利的公司之一。类似壳牌石油公司这样的大客户，他们点击戴尔的网站，查看各种有关它们需要和偏好的产品信息。这种网站能使全球任何公司的子公司快速连接。通过这些定制化的顾客网页，戴尔已经是因特网成为其直接与顾客沟通的商业模式的

8、延伸。,2.2 高绩效业务的性质,2.2 高绩效业务的性质,阿瑟D利特尔提出了一个高绩效业务特征的模型。如图所示：,2.2 高绩效业务的性质(续),（一）利益关系方,传统上的利益关系方：股东的利益 广义的利益关系方：股东利益、顾 客、员工、供应商、分销商,一个业务的目标应是为不同的利益关系方提供最低的满意水平（门槛）。公司让不同的利益关系方得到高于最底线的满意。,公司在建立这些关系中必须注意避免使利益关系方之间感到不平衡。,涉及利益关系方的动态关系的表述 如下：,（二）业务流程再造,（二）业务流程再造 传统上的企业，工作是由各部门独立操作，尽其所能完成他们自己的目标，而不是公司的目标，部门之间

9、很少理想的合作，计划在各部门传递时经常走样，工作效率不高。 高绩效公司对工作流程进行了改变，把注意力集中在“管理核心业务过程” 的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。他们为每个过程采用“逆工程流程” 和建立“跨职能小组” ，协调各部门之间的工作程序，是工作平稳流动。,未完 ,高绩效的公司特别强调建立一套项目管理的技能，如跨职能小组管理的项目经理。 低绩效的公司往往为自己的职能优势而自豪，如本公司已经得到了网络设计员。,一个国家，一个企业如何看待资源，理念不同看法也不一样。企业公司的运行需要人、财、物、信息、设备、能源等，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或出借。 过去中国的企业搞大而全、

10、小而全，就是把资源全部控制起来。现在观点变了，自己拥有的资源未必是最好的资源，到外部寻找可能得到更高质量、更低成本、更好的服务以及法律保护。,(三)资源,(三)资源,例如：耐克公司，它自己并不生产鞋子，因为在中国的温州对制鞋业务有很强的竞争力，但耐克公司培育了它在鞋的设计和销售上的优势业务，这两项构成了它的核心能力。,核心能力的三大特征,企业核心能力的特征：,偷不去：指别人模仿你很困难，其需要拥有自主知识 产权品牌、文化； 买不来：指这些资源不能从市场上获得； 拆不开：指企业的资源能力有互补性； 带不走：指资源的组织性，整合企业所有资源形成的竞争 才是企业的核心竞争力； 溜不掉：指提高企业的持

11、久竞争力。今天拆不开偷不走的资源明天可能被拆开被偷走。 所以，企业家真正的工作不要局限某一方面的管理上， 而要不断创造新的竞争力。,沃尔玛公司在产品补充方面，基于几种核心竞争力，包括信息系统设计和后勤具有一种差别化的能力。,市场驱动型组织在三方面有优秀的差别化能力： 市场感觉：敏感性、悟性 顾客联系：紧密的顾客网络 渠道组合：纵横交错的市场覆盖面,（四）组织和文化,（四）组织和组织文化 一个公司的组织由：结构+政策+文化等构成。 公司文化定义为：“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。诸如：人们的衣着、与人谈话的方式方法、公司对顾客的欢迎方式。 公司的文化有组织地发展着，首席执行官的个性和习

12、惯被直接传送给公司雇员。微软作为一个成功的企业并未自命不凡。即使当它的销售额达到140亿美元时比尔盖茨依旧保持着艰苦奋斗的文化。大多数人觉得微软公司极端的竞争性文化是其成功的关键，也是计算机行业里经常批评其支配地位的关键。,一个小例子,一个小例子 微软公司是反映盖茨个人风格的充满监狱式竞争的驱动器。一个由盖茨自己设计的招聘职位说明上写着“微软人是部分的脑力劳动，部分自由驱动的个性和在技术上的100%的热情”。来自硅谷的竞争者把他们关于其表面上像奴隶般的为公司献身称为“微笑的玫瑰花”。微软是一个比地球上任何其他公司拥有更多百万富翁职员的企业。,（四）组织和文化（续）,科林斯和波拉斯关于长期维持高

13、绩效公司的研究 在18个行业中确定出两种公司：“有远见的公司”，“有比较优势的公司”。前者往往是行业的领袖，在赚钱之外还有一个高的目标，它们与其它公司相比有广泛的优势。 18个市场领袖的共同特征：,2.3让渡顾客科价值和满意,2.3让渡顾客价值和满意,（一）价值链 迈克尔波特提出解决价值链 ，用以识别创造更多的顾客价值的各种途径。(如下图),（一）价值链（续）,公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。只有当公司在某些活动上做的比它的竞争者好时，它才能获得竞争优势。,核心的业务程序,核心的业务程序：,新产品的实现过程,存货管理过程,顾客探测和维系,订单付款过程,顾客服务

14、全过程,！,（二）价值让渡网络,（二）价值让渡网络（供应链） 为了成功，公司还需要超越其自身的价值链结构，要在供、产、销的整个链条中去寻找竞争优势。在这一链条中的每个节点如何做到低成本运营，要求企业、公司在外部寻找合作者组成战略联盟，这实际上是一个物流的动态过程。只有达到“双赢”才能持续下去。 现代物流是一种物流资源的整合，海尔的物流系统与国外的物流已没有什么差别，它可以调动全国一万多辆汽车为它服务，靠的是第三方物流。 英国专家评论：今后的市场的发展已没有企业和企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争或者说是营销网络之间的竞争。,小例子,小例子（续）,李维公司通过电子信息系统向它的布料供应商米利肯

15、公司订购第二天要的货。而米利肯公司则向杜邦公司纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息来生产要出售的产品，这就所谓的快速反应系统。商品是需求拉动的，而不是供应推动的。公司之间不再竞争，而是营销网在竞争。,李维公司让渡系统图,李维公司的价值让渡系统图：,2.4吸引与维系顾客,结论： 是网络在竞争而非公司在竞争，赢者属于有较好网络的公司。,2.4吸引与维系顾客,现在的顾客是很难被取悦的。他们更加聪明、具有更多的价格意识、更多的需求、较少的宽容心，而且有更多竞争者在提供类似的产品。 挑战不会产生顾客满意，公司的挑战是培养忠诚的顾客。,（一）吸引顾客 公司为了增加利润和销售额

16、，必须花费大量的时间和资源搜寻新的顾客。顾客探测要求公司在领先产生、领先资格和客户转换中有实质性的技能。,（二）计算流失顾客成本,（二）计算流失顾客成本 光有吸引新顾客的技能是不够的；公司必须留住他们。太多的公司只能靠失去它们的老顾客来获取新顾客。这就如同给渗透的壶经常加水一样。今天的公司必须更多的关注它们的顾客背叛率（失去顾客的比率）。 顾客背叛率=流失的顾客数量/顾客总数量 例如，蜂窝电话的经营者每年为失去的25%的顾客而须支付20亿美元40亿美元的成本。,应采取的措施,为防止顾客流失，应采取的措施如下： 首先，公司必须确定和衡量它的顾客维系率。 其次，公司必须区分导致顾客流失的不同原因并

17、找出那些可以改进的地方和流失的去向。 第三，公司应该备有一份顾客流失率分布图，并估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失。,对于一群流失的顾客，一家大运输公司是这样来估算其利润损失的： 该公司有64000个客户。 今年，由于服务质量，该公司丧失了5%的客户，也就是3200（64000*5%）个客户。,应采取的措施（续）, 平均每流失一个客户，营业收入就损失40000美元。所以公司一共损失1.28亿美元营业收入（3200*40000）。 该公司的盈利率为10%。这一年就损失了0.128亿（1.28*0.1）美元利润。随着时间的推移，该公司的损失将更大。,第四，公司需要计算降低损失率所

18、需要的费用。只要这些费用低于所损失的利润，公司就应该花这笔钱。 第五，仔细聆听顾客的声音是降低顾客流失率的重要方法。,维系顾客的需要,（三）维系顾客的需要,维系顾客的关键是顾客满意。一个高度满意的顾客会： 忠诚于公司更久 购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级 为公司和它的产品说好话 忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感 向公司提出产品或服务建议 由于交易惯例化而比用于新顾客的服务成本低,因此，公司的精明之举是经常测试顾客 的满意程度。,高度满意： 只会流失1%2%的顾客 一般满意： 有可能流失10%的顾客 无意见： 有可能流失20%的顾客 有些不满意：有可能流失40%的顾客 极不满意： 可能流

19、失80%的顾客,95%的不满意的顾客不会投诉，他们仅仅是停止购买。最好的方法是公司要方便顾客投诉。赢得一个失去的顾客是一项重要的营销活动，它的成本通常比吸引第一次购买的新顾客要低。,据估算吸引一个顾客的成本是维持一个满意的现有顾客的成本的5倍。,比恩公司的服务,比恩公司是一个一贯注意使顾客满意的公司。该公司仔细地把它的外部与内部营销计划结合起来。它向顾客提供如下服务：,百分之百的保证 我们保证所有的产品在各个方面让您百分之百地满意。向我们购买的任何东西如果证实不好，随时可以退回。只要愿意，我们可以替换或退款，或将退款计入您的信用卡。我们不希望您从L.L.比恩公司购买的任何东西是不完全满意的。,

20、比恩公司的服务（续）,为激励公司员工很好地为顾客服务，在公司办公室贴着醒目的标语：,什么是顾客？ 顾客是本公司最重要的人，不论是亲临或邮购。 不是顾客依靠我们，而是我们依靠顾客。 顾客不是我们工作的障碍，他们是我们工作的目标。我们 不是通过为他们服务而给他们恩惠，而是顾客因给了我们为其服务的机会而给了我们恩惠。 顾客不是我们要争辩和斗志的人。从未有人会取得同顾客争辩的胜利。 顾客是把他们的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他们和我都得益。,一组有趣的数字： 获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍。转换一个从当前供应商处的满意顾客需要大量的努力。 公司平均每年流失10%的老顾客。

21、 一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%85%。 顾客利润率主要来自于老顾客的寿命期限。,例子,用一个例子来说明维系顾客的必要性。,（四）关系营销：关键,(四)关系营销：是留住顾客的关键 为了理解关系营销，我们首先要了解在吸引和保持顾客活动中的各个过程。下图展示了顾客发展的主要步骤。,公司希望把合格预期顾客转变为首次购买顾客，然后，把满意的首次购买者转变为重复购买顾客。 公司的任务是通过赢回顾客战略说服不满意的顾客再次回来。说服过去的顾客重新购买比寻找一个新的顾客更容易。 发展忠诚的顾客越多，公司的收入越多。另一方面，公司对忠诚顾客的支出也越多。发展忠诚顾客的获利率也往往高于

22、公司的其他业务活动。,怎样使成本不高于收益,怎样使成本不超过收益？需要区分在顾客关系建设中的五种不同水平。,不同层次的关系营销,不同层次的关系营销,新的呼叫中心如何保持顾客,雪茄爱好者皮顿无论在什么时候打电话给名牌香烟店寻求高级而令人垂涎的短尾传奇雪茄时，得到的回答是他们已经脱销了。然而，这并没有阻止皮顿作为该商店的一个忠诚顾客，她积极的打电话来 。她每次致电给该商店，一个称为ACD（自动呼叫分销商）的系统就会立即将她转接给相应的联系人的应答电话和线路上。皮顿的销售历史资料和以前的突然跳出的疑问都会一一出现，所以服务人员对皮顿是非常了解的。这个系统不仅仅是一个电话数据库，它的呼叫中心也是一种高

23、技术的电话营销运作，它能防止顾客流失，吸引竞争者的顾客。实际上，呼叫中心这一术语可能是命名不当的。呼叫中心“真正更像联系中心”，“经电话、传真、网站、电子邮件，甚至交互式视频器，呼叫中心在快速连接公司的顾客。”无论呼叫中心是对内（接受电话）的或对外的（电话营销中心），最终结果是让顾客与公司之间始终保持亲密的互动。,（五）增加财务利益,新的呼叫中心如何保持顾客,（五）增加财务利益 公司可用两种方法来增加财务利益：频繁营销计划和俱乐部营销计划。 频繁营销计划就是向经常购买和/或大量购买的顾客提供奖励。频繁营销计划体现出一个事实，20%的公司顾客占据了80%的公司业务。 一般说来，第一家推出频繁营销

24、计划的公司通常获利最多，尤其是当其竞争者反应较为迟钝时。 许多公司为了与顾客保持更紧密的关系而建立了俱乐部成员计划。俱乐部成员可以因其购买而自动成为该公司的会员。,（六）、（七）增加社交和结构型联系利益,（六）增加社交利益 公司的员工通过了解顾客各种个人的需求和爱好，将公司的服务个别化、私人化，从而增加了顾客的社交利益。 （七）增加结构型联系利益 公司可以向顾客提供某种特定设备或计算机联网，以帮助顾客管理他们的订单、工资、存货等。,2.5顾客盈利率：最终测试,每个公司都会在某些顾客身上损失金钱。 著名的80/20规则认为： 在顶部的20%的顾客创造了公司80%利润。谢登把它修改为80/20/3

25、0，其含义是在顶部的20%的顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半给在底部的30%的没有赢利的顾客给丧失掉了。这就是说，一个公司应该“剔除”其中最差顾客以增加利润收入。,2.5顾客盈利率：最终测试,（1）本质上说，营销就是一门吸引和留住有利可图的顾客的艺术。,2.5顾客盈利率：最终测试（续）,A.公司最大的顾客常常要求相当高的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。 B.购买量少的顾客付全价，而且要求得到的服务量最少，然而，与小客户的交易降低了它的利润。 C.中等的顾客受到良好的服务，支付的价格接近全价，在很多场合，他们带来的利润最大。 所以，在美国的大公司纷纷看好中等的客户市场。,（2）为公司带来最大利润的并不是公司最大的顾客。,2.6实施全面质量营销,公司的价值创造能力越高