集团财务培训-全面预算管理(PPT 138页).ppt

1、2020/9/13,新登集团财务培训,全面预算管理,2,所谓预算，就是用货币单位表示的财务计划，它是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。,3,学习要点,什么是全面预算？如何编制全面预算？ 为什么要建立企业全面预算管理体系？ 应建立什么样的全面预算管理体系？ 有什么样的全面预算管理实践可以借鉴？,4,内容框架,第一讲 全面预算与预算管理概说第二讲 全面预算组织与业务流程第三讲 全面预算编制原理与程序第四讲 全面预算执行控制与考核第五讲 全面预算管理实践与发展,5,第一讲企业全面预算管理概说,基本内容,一、全

2、面预算：内涵与构成体系二、全面预算：主要的特征三、全面预算管理：演变历程四、全面预算管理：重要作用五、全面预算管理：目标体系六、全面预算：内部控制指引,6,一、全面预算：内涵与构成体系,（一）全面预算的基本内涵（二）全面预算的基本定位（三）全面预算的构成体系（四）预算体系的内部关系,7,全面预算又称总预算，是关于企业在战略目标的指导下，未来一定时期内(一般不超过一年或一个经营周期)全部生产、经营、资金需求、资金融通等活动的详细财务计划。,（一）全面预算的基本内涵,8,全面预算以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益

3、表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,9,利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理。,全面预算管理,10,承上启下 以预测决策为基础，是决策的延续 控制的先导，业绩考评的前提和依据,（二）全面预算的基本定位,明确目标 协调工作 控制活动 考核业绩,11,全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，是以财务形式制定的企业在一定期间内对经营和资源分配的计划，由一整套预计的财务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果。,（三）全面预算的构

4、成体系,12,业务预算（营业活动预算） 财务预算（财务活动预算） 资本支出预算（投资活动预算）,基本构成（内容）,13,虽然业务预算、财务预算和资本支出预算各有侧重，但实际编制时却密不可分：业务预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的现金流量总结。,（四）全面预算体系的内部关系,14,销售预算,生产预算,直接人工预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,直接材料预算,期末产成品存货预算,销售与管理费用预算,长期销售预算,制造费用预算,资本支出预算,全面预算的各个内容之间的关系,15,二、全面预算：主要特征,一种财务（目标）计划 一系列预算的结合体 以预测和决策为

5、基础 一种执行（具体）预算,16,三、全面预算管理：演变历程,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,17,全面预算演变的历史脉络,50年代后,从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,50年代,企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,在通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快成了大型企业的标准作业程序。,18,五十年代后：全面预算管理的功能逐渐齐全,从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、

6、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理已处于内部控制的核心地位。,19,四、全面预算管理：重要作用,一种管理控制的核心方法 一种大型企业标准作业程序,20,全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。 全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。,小结：现代企业为什么需要全面预算管理,21,控制的工具，考核的标准。能够为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，

7、协调企业各部门的工作。正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无论大小，都能从预算中得到好处。,22,全面预算往往被看作是“能够使企业资源获得最佳生产率和获利率”的一种方法。 全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的企业内部监督和激励机制。,全面预算管理作用：一个小结,23,五、全面预算管理：目标体系,全面预算与企业战略、计划、考核的关系 基于公司战略的预算目标体系构建,24,全面预算管理与计划管理的关系,预算制度对资金、人员及设

8、备等资源做有效的支配，着重控制功能； 目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划安排。,目标是向前冲（攻）， 预算是采刹车（守）， 两者必须相辅相成， 企业才能健全发展。,25,预算与计划的区别,计划只是一种预测工具 预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，与考核相联系,26,27,整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求,业务计划(年度目标分解),根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制及审核、下达年度预算,预算编制（围绕年度目

9、标及业务计划进行资源配置）,公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向,规划(中长期战略和技术目标设定）,客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理,跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）,进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等,预测（市场目标预测和设定）,根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管

10、理层,绩效考核（目标考核）,全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,规划,业务 计划,预算 编制,跟踪 分析 报告,绩效 考核,预测,沟,通,协,调,目标,28,全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理，将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中,传统认识,新的认识,把预算作为员工做出承诺的工具,把预算作为一种控制工具,关注价值创造,关注预算达成度,持续进行的工作,一年一度的工作,公司内外部都需要参与,公司内部的事情,全员参与、共同协作,管理层的工作,重视预测、规划未来,作为解释过去、 数字推导的工具,希望达到的结果,

11、预算与管理不能为两层皮,每个员工都有自发的为公司创造价值的动力,预算与实际更吻合，能够指导实际工作,为客户提供端到端的价值,全员成本效益意识的增强,决策的科学化,29,法律法规，使之不敢,内部控制，使之不能,职业道德，使之不愿,内部控制的作用：,六、企业内部控制规范及全面预算应用指引,30,内部控制基本规范第四章控制活动,第28条。企业的控制措施一般包括：不相容职务分离控制；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制；预算控制；运营分析控制和绩效考评控制等。,31,内部控制基本规范第四章控制活动,第33条。预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制

12、、审定、下达和执行程序，强化预算约束。,32,全面预算指引（4章17条）,总则（第1-4条） 预算编制（第5-8条） 预算执行（第9-14条） 预算考核（第15-17条）,企业内部控制应用指引15号全面预算,33,总则部分的第2条指出：全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 第3条指出全面预算管理应该关注的风险； 第4条指出全面预算管理的组织。,总则的内容,34,不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展； 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现； 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。,第3

13、条：全面预算管理应该关注的风险,35,全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。,解读：如何正确认识和理解全面预算,36,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一（美国著名管理学家戴维奥利） 制定和实施企业内部控制应用指引第15号全面预算，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。,37,“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经

14、营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。,（1）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,38,“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。 “全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。,39,全面预算

15、的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。,（2）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施,40,全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。 因此，企业内部控制基本规范将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。,41,“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。,（3

16、）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具,42,通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。 企业内部控制应用指引第2号发展战略中明确规定企业应当编制全面预算。,43,全面预算是为数不多的能够将企业资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。 以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高

17、企业经济效益。,（4）有利于企业优化资源配置、提高经济效益,44,全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。,（5）有利于实现制约和激励,45,通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益； 通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约； 通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实

18、现企业目标。,46,第二讲 全面预算的组织与业务流程,一、全面预算的组织建立二、全面预算的业务流程,基本内容,47,企业应加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。,企业内部控制应用指引15号全面预算关于预算组织的规定（第4条）,一、全面预算的组织建立,48,（一）健全预算管理体制,合法科学 高效有力 经济适度 全面系统 权责明确,全面预算管理决策机构 全面预算管理工作机构 全面预算管理执行单位,遵循原则,三个层次的基本架构,49,企业全面预算管理组织体系的基本架构,50,（二）明确各环节授权批准程序和工作协调机制,梳理、制定预算管理

19、工作流程 按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位职责、分工与权限 明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。,51,预算编制,基本流程三阶段,二、全面预算的基本业务流程,预算执行,预算控制,预算编制、审批、下达,预算指标分解和责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整,52,全面预算基本业务流程图,53,第三讲 全面预算的编制、风险及其控制,一、全面预算的编制要求二、全面预算的编制流程三、全面预算的编制实例四、预算编制的风险控制,基本内容,54,一、全面预算的编制要求（应用指引）,55,56,经营（业务）预算 财务（现金）预算 资本支出预算,二、全面预算的编制流程

20、,57,三、全面预算的编制实例（销售起点）,销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算,期末产成品存货预算 销售与管理费用预算 现金预算 预计损益表 预计资产负债表,58,销售预算是为销售活动编制的，是总预算的基础和其他预算的出发点，它的正确编制将保证整个总预算的质量。一般说来，企业的销售决定生产，即“以销定产”。销售预算和生产预算一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。,（一）销售预算（Sales Budget）,59,销售预算主要是根据年度的利润目标和销售预测对预算期内产品的销售量和销售额等做出计划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和实收现金数额。,销售预算编制

21、的依据：科学的销售预测；产品的销售单价；产品销售的收款条件。,60,预计销售收入=预计销售量预计销售单价 预计应收款项=预计销售收入+预计增值税销项税额 预计现金收入=收回以前季度应收款项+收回本季度应收款项,因此，销售预算必须以销售预测为基础，根据未来期间预计的销售量和销售单价，即可求出预计的销售收入：,61,为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同时编制现金收入计算表（应列出全年及各季的现金收入额，其中各季度的现金收入额由本季销售所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分组成），用来反映销售所得现金数额。,特别注意,62,【例1 】假设A企业预计2004年每季度的销售量分别为2000件，

22、3000件，4000件和3000件，单位产品售价0.8万元，每季度应收款项60%当季收到，39%下季收到，1%为坏账，预计第一季度收回上年第四季度应收账款585万元，增值税率为17%。,63,销售预算（2004年度）,64,预计现金收入表（2004年度）,65,销售预算编好后，即可据以编制生产预算，但预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量，这是由于企业往往要储存一定数量的产成品存货，以备临时性销售量变动的需求。,（二）生产预算,66,注意：生产预算一般只确定计划期的预计产量，不涉及任何成本金额，无需编制附表。,生产预算编制的依据,(1)销售预算的每季预计销售量； (2)计划期间每季的期初、期

23、末存货量。,公式：预计生产量 =计划销售量+期末预计存货量-期初存货量,67,预算期的销售量与期末产成品存货之和为预算期的需要量，一部分可由期初产成品存货满足，剩余部分则是预算期应该安排的生产量。,68,预计期末产成品存货主要由预计销售量决定。因为预计销售量增加，平均每天销售就增加，为保证供应，前期期末（也就是本期期初）产成品存货也要增加，因此，上季度期末（也就是本季度期初）产成品存货一般都按本季度预计销售量的一定比例确定。,69,假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度销售量的10%，预算年度期末产成品存货为220件。A企业的生产预算如下表示所示：,70,A企业的生产预算（2004年度）,7

24、1,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计的期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算 。,（三）直接材料预算,72,直接材料预算的编制根据： 1.生产预算中的每季预计生产量； 2.单位产品的材料消耗定额； 3.计划期间的期初、期末存料量； 4.材料的计划单价； 5.采购材料的付款条件,73,预计直接材料采购量=预计生产量单位产品耗用量+预计期末材料存货预计期初材料存货 直接材料预计金额=预计直接材料采购量直接材料单价,注意：编制直接材料预算的同时，还应根据预算期内的预计材料采购金额编制预计现金支出预算。,74,A企业直接材料预算 （2004年度）,期末存货量为下一

25、季度耗用量的20%。年末存货量预计为9200公斤。,75,材料采购预计现金支出表（2004年度）,应付账款当季支付40%，下季度支付60%。,76,直接人工预算是为直接生产工人的人工耗费编制的预算，它也是根据预算期的生产量计算的，并结合直接人工标准耗用量和标准工资率等资料来编制。,（四）直接人工预算,77,由于各种不同工种和级别工人的单位工时成本高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不同的单位直接人工成本分类计算后再加总求得：预算期直接人工成本=预算期生产量（单位标准工时标准工资率）,78,直接人工预算是较为简单，由生产部门编制，财会和劳动人事部门要即时提供所需要的资料。直接人工成本都在当期付

26、现，所以预计人工成本总额的数值在现金预算时可以直接利用而无需再单独编制“预计现金收支计算表”。,注意,79,A企业直接人工预算（2004年度）,工种只有1种，小时工资率为10元/h，单位产品工时定额为250h 。,80,制造费用预算是指在生产预算的基础上，对各生产部门的各种间接费用分别进行规划、预测并汇总而编制的预算（包括生产成本中除直接材料和直接人工以外的一切费用项目，按成本习性划分为变动制造费用和固定制造费用两类。）,（五）制造费用预算,81,变动性制造费用项目，应该根据预算期内预计的业务量和定额分摊率进行测算； 固定性制造费用项目由于与生产量没有直接联系，一般根据基期的实际开支水平，考虑

27、预算期内的变化趋势做出适当调整后进行预计。,82,83,制造费用中大部分需要当期付现（也有非付现项目，如固定资产折旧），因此在编制制造费用预算的过程中还应编制预计现金支出预算。,注意,84,固定制造费用与企业的生产能力有关（生产能力变化了，固定制造费用也随之发生变化）。因此，企业应根据预算期与基期的比较，根据生产能力的变化情况，来制定预算期各项固定制造费用开支标准。,85,A企业制造费用预算（2004年度）,以现金支付的各项制造费用均于当季付款。,变动制造费用标准分配率为4元/h,各季度固定制造费用均为400万元，其中折旧为75万元。,86,目的：为编制预计损益表提供销售产品成本数据；为编制预

28、计资产负债表提供期末产成品存货数据。 编制步骤：先计算确定产成品单位成本，然后将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出预计期末产成品存货额。,（六）期末产成品存货预算,87,期末产成品存货预算（2004年度）,直接材料=单位产品消耗定额（20公斤）单位采购成本（50元）生产量,总成本生产量,88,销售费用预算是为了实现销售预算需支付的费用预算，其编制应以销售预算为基础。 管理费用预算是对整个企业的经营活动进行组织管理并提供服务而发生的费用所编制的预算。,（七）销售与管理费用预算,89,编制销售费用和管理费用预算时，应将各季度销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。,90,销售及管理

29、费用通常有沉没成本和不需要当期支付现金的费用项目，因而也应编制预计现金支付预算。,注意,91,销售费用预算（2004年度）,变动销售费用率为4%，预计固定销售费用每季度为80万元,每季度发生的销售费用均在当季以现金支付,92,管理费用预算（2004年度）,管理费用中除坏账和累计折旧外均以现金支付,93,资本支出预算是指与项目投资决策密切相关的特种决策预算，又称投资决策预算。 这类预算涉及长期建设项目的投资投放与筹措等，并经常跨年度，因此，除个别项目外一般不纳入日常业务预算，但应计入与此有关的现金预算与预计资产负债表。,（八）资本支出预算,94,在前面的预算编制中，只要涉及现金流入或流出的，都编

30、制了预计现金收支计算表，这些表就是现金预算编制的资料来源，在编制现金预算时必须保证可能发生的现金收支已全部纳入现金预算表中，不能遗漏也不能虚增，同时还要注意现金预算表与以前各个预算表之间的关系，不能造成表与表之间不一致的情况。,（九）现金预算,95,现金预算是全面预算中非常重要的一环，能够加强对预算期内现金流量的控制，能够协助管理者做好资金筹措和配置计划，使企业的现金流量保持稳定的水平和较高的资金效益。,现金预算的重要意义,96,现金预算的编制基础：业务预算、资本支出预算。现金预算实际上是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用等预算中有关现金

31、收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。,97,现金预算的编制原则：收付实现制 现金预算的编制方法：要重点把握各项预算的编制顺序，以及各项预算相互衔接，主要数据的来源和各数据之间的勾稽关系。,98,现金预算具体由现金收入、现金支出、现金盈余或短缺、资金融通（不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案）等4个部分组成。 现金收入主要包括期初现金余额、当期的销售收入以及当期收回的前期应收款项（还有长期投资项目所带来的现金流入量）。数据主要来源于销售预算表。,现金预算的内容,99,现金支出包括预算期内可能发生的一切费用：当期材料采购现金支出和归还的前期的材料款、直接人工工资、制造费用支出、管理费

32、用支出。这些现金支出的数据可以从相应的业务预算表中获得。预付的所得税一般以企业的目标经营利润乘以企业所得税税率得到，而预付的股利则由董事会根据目标利润确定。,100,现金盈余或短缺是根据企业现金收入与现金支出计算所得，如果预计的现金收入大于现金支出，其差额即为现金盈余；如果预计的现金收入小于现金支出，其差额即为现金短缺。,资金融通是指为了保持预算期合理的现金余额，以现金预算中的现金余缺数为出发点，通过筹资以弥补现金之不足，通过偿还借款或短期投资以运用多余现金。,101,期初现金余额+预算期现金收入=现金收入 现金支出=直接材料支出+直接人工支出+制造费用支出+销售及管理费支出+所得税支出+购置

33、设备支出+股利支出 现金盈余（短缺）=现金收入现金支出 期末现金余额=现金盈余（短缺）+资金筹集（运用）=现金多余-还款支出-利息支出-短期投资等 或 =现金不足+借款现金流入+变现有价证券-利息支出等,现金预算四个部分的关系,102,假设A企业销售利润率为10%，所得税率为33%，股利支付率为40%。设企业政策规定，企业现金余额不得低于200万元，假设年初余额为240万元。,103,短期借款在季初时借入，还款在季末时进行，利息还本时一并支付，借款金额以1万元的倍数借入，短期借款年利率8%。 机器设备的资金来源是：借入4年期年利率为10%的长期借款400万元，每年末支付一次利息40万元，到期还

34、本。,104,现金预算（2004年度）,105,预计损益表的作用是用货币金额来反映企业在预算期间的全部经营活动及最终的财务成果，它综合反映了企业预算期内各种预算的财务状况和经营目标的实现情况，是实施目标控制的主要依据之一；还可以考察整个预算对企业经营目标利润的保证程度，是分析业务预算的可行性并进行相应调整的主要依据。,（十）预计损益表,106,预计损益表的编制要依靠各个业务预算表来提供有关收入和费用的数据（现金预算表中的利息支出数据也是需要的）。编制时要注意不能遗漏了非现金费用，主要是制造费用和资本支出中的折旧费用。 预计损益表可以只按年编制或者按季度编制，这取决于企业的预算控制制度，一般来说

35、，按季度编制能更好地对预算执行结果进行评定和控制。,107,预计损益表（2004年度）,所得税：372=112633%，与现金预算中预交所得税317万元之差计入预计资产负债表中的“未交税金”。,108,预计资产负债表是根据基期的资产负债表和预算期内其他各项预算对资产负债表项目的影响，进行汇总而编制的预算期末各资产财务状况的综合预算。,（十一）预计资产负债表,109,预计资产负债表（2004年12月31日 ）,110,四、全面预算编制环节的风险及其控制,预算编制是企业实施全面预算管理起点 预算编制环节的主要风险及其控制措施 预算审批和下达环节风险及其控制措施,111,（一）全面预算编制环节的六项

36、主要风险,预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低； 预算编制所依据的相关信息不足； 预算编制程序不规范； 预算编制方法选择不当； 预算目标及指标体系设计不合理 编制预算的时间不合适。,112,（二）全面预算编制环节的风险控制措施,第一，全面性控制 第二，编制依据和基础控制 第三，编制程序控制 第四，编制方法控制 第五，预算目标及指标体系设计控制 第六，预算编制时间控制,113,（三）全面预算审批环节的风险控制,主要风险：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。 控制措施：全面预算应按公司法等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批

37、准。,114,（四）全面预算下达环节的风险控制,主要风险：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查 。 控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。,115,第四讲全面预算执行控制与考核,一、预算执行的基本要求与风险控制二、预算控制的基本模式与主要方法三、预算考核主要风险及其控制措施,116,一、预算执行的基本要求与风险控制,预算执行的基本要求 预算执行环节的风险及其控制,117,（一）预算执行的基本要求（内控指引）,118,119,120,（二）预算执行环节的风险及其控制,预算指标分解和责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整,121,预算控制模式及其特点 预算控制方法及其特点 现阶段预算控制的要点,二、预算控制模式、方法与要点,122,紧控制（tight budgetary control）传统预算 松控制（loose budgetary control）新兴预算,预算控制的两种模式,目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。,123,固定预算与弹性预算 定期预算与滚动预算 增量预算与零基预算 其他类型的预算编制,预算控制的几种主要方法,124,三、预算考核的基本要求与风险控制,全面预算考核的基本要求 预算考核环节的主