问题分析与决策.ppt

1、问题分析与解决PAS-Problem Analysis & Solving,讲 师: 王启君,研 讨 大 纲,一、问题意识与问题发掘 (一)何谓问题 (二)问题的分类 (三)何谓问题意识 (四)引导问题意识创造改善空间 (五)培养观察力发掘问题之所在,二、问题分析与解决之程序 (一)问题或状况之描述 (二)问题或状况之厘清 (三)问题或状况之解析 (四)产生解决方案或对策 (五)评估解决方案或对策 (六)运用对策或实施解决方案 (七)监控实施过程 (八)评估实施成效,三、PAS使用窗体 四、参考资料,一、问题意识与问题发掘,(一)何谓问题 “问题”系指偏离标准之事实。 “问题”系指现状与目标之

2、差距； “问题”系指实际状态与预测状态之差距； 不符合预期需求而必须解决的事项。,(二)问题的分类 1.矫正型的问题:矫正恶化之绩效或状况。 2.改善型的问题:改善提升现有之绩效水准。 3.创造型的问题:创造新的事物。,(三)何谓问题意识 问题意识就是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力(感受性、敏感度) 以及具有采取因应行动之意识。,(四)引导问题意识创造改善空间,过去,现在,未来,绩效水准,实绩差距,绩效水准,期望差距,(五)培养观察力发掘问题之所在 1. 有异常的现象。 2. 发生瓶颈的地方。 3. 费时的工作。 4. 费力的工作。 5. 常发生紧急的状况。 6. 有浪

3、费的地方。 7. 常出纰漏的地方。 8. 觉得伤脑筋的事情。 9. 面对不清楚的状况。 10. 墨菲的感觉。,二、问题分析与解决之程序 The DIAGNOSE Approach,1,Describe The Problem,2,3,4,5,6,7,8,Identify the Problem,Analyze the Problem,Generate Alternatives,Nominate the Alternative(s),Operate the Alternative(s),See the Process,Evaluate the Result,问题或状况之描 述,问题或状况之厘清,

4、问题或状况之描 述,产生解决方案或对策,评估解决方案或对策 选定解决方案或对策,运用对策或实施解决方案,观察实施过程,评估实施成果,(一)问题或状况之描述,问题之基本叙述: Q1.时-地-人/物-事(问题或缺点) 去年厦门地区的业务人员流动率很高 今年三月厦门地区的业绩比去年同期来得低 从本月初以来二厂的A产品就一直发现有表面刮伤的情形 上个月三厂装配线的良品率很低 Q2.问题或缺点之数据化说明,使问题明确化之查核项目 C1. 时间: 发生问题之时间或期间 C2. 地点: 发生问题之地点、地方或位置 C3. 人物: 什幺人或组织或物品发生问题? C4. 事件: 发生什幺事? 什幺问题或缺点?

5、C5. 变化: 演变的趋势如何? 影响多大?,(二)问题或状况之厘清,利用查检表收集相关之数据资料，并做层别(Stratification)分析，以锁定问题之范围。,S1.问题或状况多且纷乱,S2.问题或状况不是很明确,S3.问题或状况比较明确,(三)问题或状况之解析,1.列出所有可能的原因 根据常识、知识作判断。 根据经验法则、失败模式作判断。 利用假设或联想作判断。 2.评估可能的原因 利用正面、反面的解析。 利用微观、宏观的验证。,3.确认要因 选择要因以作为对策之观察。 对策实施结果之记录和分析。 检验对策效果或修正选择之要因。,(四)产生解决方案或对策,产生创意与构思之方法 1.小组

6、会议与脑力激荡法之运用 2.联想法则 3.比较法则 4.加减乘除法则,5. 6W 法则: 6.改善秘诀: 减化、删除、合并、重组。 (SECRET: Simplification、Elimination、Combination and RE-arrangement Techniques)。,(五)评估解决方案或对策,1.确立目的与限制条件: 确立对策或决策之目的。 考虑短、中、长期之阶段性目标。 确认可运用的资源有多少? 限制条件是什幺? 是属于必要(MUST)条件? 或需要(WANT)条件?,2.方案之选择 必要条件与需要条件之检验 风险之评估: 可能失败之机率如何? 失败时影响之后果如何?

7、 失败时可否加以补救?,3.对策之评价 根据可行性、急迫性、影响度(效益性)作综合评估，决定优先级。 4.行动计画之拟订: 计画名称和执行细项。 执行期间。 预期目标。 参与人员、负责人以及所属单位。,5.潜在问题分析与对策 潜在问题分析。 根据每个行动计画，列出其可能的潜在问题。 评估潜在问题之发生机率和影响度。 选出最大的潜在问题(前3项)，并列出其可能的原因。 预防措施 针对前3项最大的潜在问题与其可能之原因，采取预防措施。 应变计画: 考虑行动计画在执行中若发生问题或执行结果失败时，应事先准备好的紧急应变措施。,(六)运用对策或实施解决方案,方案执行之要领 1. 不安心理之免除 2.

8、起而行取代坐而言 3. 正向激励: 主管之参与和示范,方案执行之手法 1. 先锋部队: 带头、示范作用 2. 奖励之对应 3. 事前之宣导和准备 4. 过程监控 5. 差异分析、改正、跟催 6. 效果确认和评鉴 7. Review System之建立,掌握人之要领 1. 人为企业之本 2. 人性与心理之了解 3. 情境影响心境 4. 两利情境之构筑 掌握人之手法 1. 取得经营者之信赖 说服力 2. 获得经营者的支持 效益主义 3. 诱得参与者的支持 奖励与威胁 4. 荣耀(Honor)之归属 5. 情境之创造 6. 各种Power之综合运用,(七)监控实施过程,计画执行之管制 管制项目、目标

9、值、执行进度 定期检讨之方式、时机、书面报告、参与人员。 管制工具 行动计画执行管制表,(八)评估实施成效,最后之总检讨报告与评估 稽核制度之建立,三、PAS使用窗体,结果因素解析图,问题原因解析表 問題：,对策分析与评估表,行动计画与执行管制表,四、参考资料：创造性思考的技术,脑力激荡术(Brain Storming) 团队运作: 以5-10人为最佳。 基本原则: 1杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法。 2自由思考异想天开：想法愈多愈好。 3相互激荡：利用别人的想法刺激自己的灵感，产生新构想。,五不原则: 1不可批评或嘲笑别人的意见。 2不可太早下判断性的结构。 3不要私下或小团体交谈。 4不

10、要犹豫或不好意思。 5不要偏离主题。,替换查检表( Alternative Check List ) - 奥斯朋博士( Dr. Alex F. Osborn ) - 1可否改作其它用途? 2可否修改? 3可否扩增? 4可否缩减? 5可否替换? 6可否重新排列? 7可否颠倒变换? 8可否合并?,举隅法( Synecdochic Method ) - 高登博士( Dr. William J.J. Gordon )- 1拟人类似法(Personal Analogy ): 仿真人体。 2 直接类似法(Direct Analogy ): 模仿。 类推。 3象征类似法(Symbolic Analogy ): 象征性的启示。 风格。,特性列举法( Attribute Listing ) - 克罗福博士(Dr. Robert Crawford ) - 1名词特性 ( Noun Attribute ) 部份品名称。 材料。 制造方法。,2形容词特性 ( Adjective Attribute ) 颜色。 重量。 形状。 图案。 3动词特性 ( Verb Attribute ) 功能。,形态分析法( Mor