5第五章 计划的组织实施

1、第五章 计划的组织实施,第二篇 计划,本章的主要内容： 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 企业资源计划 业务流程再造,第一节 目标管理,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,启示,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,一、目标管理基本思想,由美国管理学家彼得德鲁克提出 是一种综合的以工作为中心和以人为中

2、心的系统管理方式,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,一、目标管理基本思想,二、目标的性质,层次性 网络性 多样性 可考核性 可接

3、受性 挑战性 伴随信息反馈性,三、目标管理的过程,目标制定 目标展开 目标协调,目标实施,成果评价 实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,方针、目标 个人目标、方案,逐级授权 自我管理,上级评定 自我评价,步骤,上级 下级,三、目标管理的特点,强调以目标为中心的管理 （以目标为中心，强调目标的实现） 强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管理（个人目标与组织目标融为一体） 强调以人为中心的主动式管理 （自主管理，自我控制） 最大的特点：目标结构体系+自我管理 总之，目标管理是强调自我控制，促使权力下放，重视成果第一的参与式管理方法。,具体制定目标的smart原理,specific:具

4、体的,relevant:相关联的,measurable:可测量,time bound:时间,achievable:可实现,设定目标的smart原理,练习: 请用smart原理对您本学期的学习目标进行重新审视!,四、目标管理的评价,优点： 带来良好的绩效 发现组织管理缺陷 形成激励 明确方向、任务 促进管理者和员工的自我发展 控制有效 改善人际关系,不足： 强调短期目标 目标设置困难 目标商定很费时间 目标面临不灵活的风险 实践中对目标管理理念理解和贯彻不够 目标管理的哲学假设不一定存在,案例：这家酒业公司怎么了,不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根

5、据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有,的薪资结构提出改变的建议。他们付给

6、咨 询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组 织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。 问题： 本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,案例：这家酒业公司怎么了,第二节 滚动计划法,一、滚动计划法的基本思

7、想,根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。,五年期的滚动计划,一、滚动计划法的基本思想,二、滚动计划法的评价,优点： 计划更加切合实际，并且实战略性计划也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力 缺点： 工作量大,第三节 网络计划技术,一、网络计划技术简介,二十世纪5060年代在美国取得成效，62年前苏联列入国民经济计划中，1962年进入我国。 以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻求计划的最优化方案，并据

8、以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。,二、网络计划技术的基本步骤,划分任务（工序、作业） 确定工序时间 单一时间估计法 三种时间估计法:t=(a+4m+b)/6 确定各项工序间的相互关系 绘制网络图,三、网络图的组成,（一）工序（作业、活动） 定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。用箭线来表示： 虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。用虚箭线来表示：,（二 ） 事项（事件、结点） 定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。 表示方法：,

9、i,i（结点编号）： 表示事项时间大致顺序 自左向右自上向下排列 一般以正整数表示 一个结点只有一个编号 各结点编号不允许重复使用,三、网络图的组成,（三）路线 定义：从网络图始点事项开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。 关键路线和关键工序： 定义：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序 表示方法：关键路线及工序常用双线表示 注意：关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间 关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑 关键路线与非关键路线可以转化,三、网络图的组成,（一 ） 网络图是有方向的

10、，不允许出现回路,1,2,3,4,5,b,a,c,d,e,四、网络图的绘制原则,（二）直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个,3,5,4,3,4,5,3,3,d,c,b,a,d,c,b,a,错,对,错,（三）箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引 出另一条箭线,14,13,12,11,13,12,11,配砂,造型,造型,配砂2,配砂1,对,错,四、网络图的绘制原则,（四）网络图必须只有一个网络始点和一个终点,2,3,5,4,3,1,4,5,3,2,1,错,对,四、网络图的绘制原则,五、网络图的绘制方法,4,a-c-f-h 18 a-c-g-h 24 a-d-g-h 26 b-e-g-h 20,（

11、一）列表法,（二）破圈法,五、网络图的绘制方法,a-c-f 12 a-d-f 13 a-d-e 14 b-e 10 b-f 9,练习：,第四节 企业资源计划,企业资源计划(enterprise resource planning, erp) 20世纪90年代初由美国gartner group inc.公司在总结当时mrp软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。 erp发展的四个主要的阶段： 1960年代开环的物料需求计划(mrp) 1970年代闭环的物料需求计划(mrp) 1980年代的制造资源计划(mrp) 1990年代的企业资源计划(erp),一、1960年代开环的物料需求计划(mrp

12、),二、1970年代闭环的物料需求计划(mrp),三、1980年代的制造资源计划(mrp),四、1990年代企业资源计划 (enterprise resource planning, erp) （一）功能特点 erp是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在mrp基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想 erp是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4gl)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 erp是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,四、1990年代企业

13、资源计划,财务管理模块 会计核算：由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成 财务管理：财务计划、控制、分析和预测,生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准,（二）企业资源计划的构成,物流管理模块 分销管理 库存管理 采购管理,人力资源管理模块,（三）企业资源计划的实施过程 没有良好的实施过程，再先进的erp系统都是无用的 实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节,四、1990年代企业资源计划,（四）erp软件及应用 erp软件 oracle、sap、用友、金蝶、神州数码等 erp实施成功案例 高露洁棕榄公司、戴姆勒-克莱斯勒、联邦快递空运公司

14、、联想、方正科技 erp实施失败案例 三露、哈药、标志、许继,四、1990年代企业资源计划,第五节 业务流程再造,业务流程再造(business process reengineering, brp) 最早由美国的哈默和钱皮提出（1993年再造公司） 强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。,一、业务流程再造的概

15、念,(1)围绕结果而不是任务进行组织 (2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行 (3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 (4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 (5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成 (6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 (7)在信息源及时掌握信息,二、流程再造的七个原则,观念再造 流程再造 组织再造 试点与切换 实现战略,三、业务流程再造的过程,四、业务流程再造案例福特应付帐款部的采购流程,再造前： 福特公司应付账款部有500多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。公司相关流程为： （）采购部门在向供应商订

16、货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底； （）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部； （）而事后，供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。 应付帐款部员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作的工作量全是由于的“三证不符”帐款造成的。,四、业务流程再造案例福特应付帐款部的采购流程,改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。,四、业务流程再造案例福特应付帐款部的采购流程,再造后的流程： （）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。 （）货物送抵码头或仓库时