人力资源管理下篇.ppt

1、第五章 工作分析Job Analysis,学习目标1：工作分析的含义及意义 学习目标2：工作分析的步骤 学习目标3：工作分析的方法 学习目标4：工作说明书和工作规范的编制,返回章首,2020/9/14,2,导入案例,达达公司需要什么样的员工？ 达达公司是国内IT行业颇具规模的公司之一。最近由于业务需要，公司准备招聘一批电脑维修工程师。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上予以公布，要求具有计算机相关专业本科学历，三年以上工作经历，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本维修等。 广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了6名候选人，由业务部门面试。面试的结果是6名候选人

2、或不能充分满足岗位的要求，或他们提出的工资要求公司不能接受，最后，无一人被公司录用。,2020/9/14,3,人力资源部门和业务部门分析了这次招聘失败的原因。主要是在于招聘信息前没有和业务部门进行商讨，没有对电脑维修工程师的工作职责和和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、三年以上工作经历、英语四级以上并不是电脑维修工程师所必须的，而维修工程师所必需的专业技能并没有在广告上说明。结果造成一些求职者符合广告要求，却不具备相关的岗位技能，而符合岗位要求的应聘者乘机提出高薪要求，导致公司不能接受。 企业在人力资源管理中经常会遇到一些这样的问题：某项工作的内容是什么？其职责和权限是什么？

3、承担这项工作的必要条件是什么？如何衡量员工的绩效？如何确定员工的报酬？,一 、 工作分析的含义 工作分析又称职位分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。是组织人力资源规划以及其他一切人力资源管理活动的基础。,工作分析的任务： 工作任务 (what） 工作岗位 (where) 工作时间 (when) 工作原因 (why) 谁来做 （who） 工作方式 (how) 为谁做（For whom） 工作分析的两个目标： 1、工作职责、要求 2、任职资格,二

4、、工作分析的意义,增强人力资源规划的准确性和有效性 为招聘录用提供有效的工作信息 为培训开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供依据,三、工作分析的步骤,准备 阶段,调查 阶段,分析 阶段,完成 阶段,工作分析的步骤,（一）准备阶段 1、了解工作职务的基本特征 2、成立工作分析小组 3、制定工作分析计划,（二）信息收集阶段 1、工作活动 2、工作标准 3、所使用的机器、工具、设备和辅助工作。 4、工作环境,（三）整理分析阶段 在收集完与职位相关的信息之后，接下来的工作就是对所收集的信息必须进行整理和分析，通过整理和创造性地分析，发现有关工作和任职者的关键信

5、息，进而归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素，使之成为可以使用的管理文件。,（四）完成阶段 1、编写工作说明书 2、总结运用 工作说明书包括 （1）工作描述：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件 （2）任职资格：所学的专业、学历水平、 资格证书、工作经验、 必要的知识能力及身体状况。,四、工作分析的方法,（一）观察法 观察法是工作分析人员通过对职务活动绩效进行系统观察而获取职务要素信息的方法。 优点 (1)全面性。 (2)手段多样，效率较高。 缺点 (1)适用范围具有一定的局限性。 (2)难以获得任职者的合作。 (3)难以得到有关任职者资格要求的信

6、息。,（二）访谈法 是工作分析人员通过面对面的询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。 优点： 缺点： (1)具体准确 (1)信度不高 (2)双向沟通 (2)技巧性高 (3)详细深入 (3)工作成本高。,（三）问卷法 问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。 （四）工作日志法 工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。 （五）关键事件法 所谓关键事件，就是对工作绩效有重要意义的职位背景关系及相应的行为。关键事件法是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重

7、要的和最关键性的部分进行评定的方法。,2020/9/14,15,五、编写工作说明书,(一)基本原则 (1)科学性原则 (2)适用性原则 (3)准确性原则 (4)规范性原则,2020/9/14,16,(二)工作说明书和工作规范的编写误区,1、编写主体不明 (1)由任职者自行编写 (2)由专家编写 (3)由人力资源管理部门编写 2、缺乏客观公正性 3、追求一劳永逸,2020/9/14,17,二、工作说明书的编写,(一)内容要素 1、工作标识 工作标识包括工作名称和工作身份。 2、工作概述 工作概述也称职位摘要，是对主要工作职责的简要说明，应该用简洁准确的文字揭示工作的总体性质、中心任务和工作目标。

8、,2020/9/14,18,3、工作内容 工作内容是对基本的工作任务和工作关系的说明，包括： (1)工作活动内容。说明工作活动内容与时间的百分比。 (2)工作权限。界定任职者在工作活动内容上的权限范围 (3)工作绩效标准。 (4)工作关系。指任职者与组织内外其他部门和人员之间的关系，如监控的上级和监控的下属对象、可以晋升的职位、可以相互转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等。 4、工作条件和环境 工作环境更多地涉及工作所处的自然环境，包括工作场所、工作的危险性、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适性等。,2020/9/14,19,(二)编写要求,1、内容详尽、完整 2、语句要简洁，逻辑性强

9、 3、用词标准,2020/9/14,20,三、工作规范的编写,(一)工作规范的一般性内容 1、资历要求 (1)教育背景 (2)工作经历。任职者有无相关的工作经历以及从事相关工作的时间长短。 2、心理要求 (1)技能要求。任职者的基本技能、专业技能和其他技能。 (2)心理素质。如个性心理特点。 (3)职业品质。如敬业态度、职业纪律等。 3、身体素质,思 考 题,人 力 资 源 管 理Human Resource Management,1、工作分析的含义及意义 2、工作分析的步骤 3、工作分析的方法,2020/9/14,22,案例分析,工作分析不可虚视 在2000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市

10、，破坏了很多家园，其中，就包括一些“AAA除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响 生产，“AAA除尘器公司”不得不招募了20名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。 问题的原因在于：“AAA除尘器公司”是家规模小的公司，原来的质量检测员工作成熟，因而忽略了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。,2020/9/14,23,公司人力资源部的副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称“亡羊补牢，尤未为晚。”但人力资

11、源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现8名仅存的老质量检测员过分的夸大了质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候，8名老质量检测员感到受到了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向CEO告急。 CEO情急之下，邀请了B大学工商管理学院管理教授C先生帮忙。C先生经过考察发现AAA除尘器公司现有的老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑，C先生出台了一套标本兼治的行动方案。 讨论题： 1、常用的工作分析的方法有哪些？你认为人力资源副总的做法合适吗？ 2、假如你是C先生，标本兼治的方法是什么？,学习目标1：人力资源规划的含义及内容 学习目标2：人力资源规划的程序 学习目标3：人力资源的供给和

12、需求预测的方法 学习目标4：人力资源供给和需求的平衡,返回章首,第四章 人力资源规划Human Resource Planning,2020/9/14,25,导入案例,华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地 垄断后备人才 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接班人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式

13、向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。,2020/9/14,26,1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。 到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生

14、产人员占10%，管理及其他人员占15%。 正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。 请思考：华为人力资源战略规划的成功之处在哪里？,一、人力资源规划的含义和内容,含义：人力资源规划（human resource planning）也叫人力资源计划，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取人选的过程。,2020/9/14,28,二、人力资源规划的实质,实现组织人力资源供给和需求的平衡，是一个动态平衡的过程。具体活动

15、： 1、建立人力资源档案 2、进行人力资源预测 3、采取管理活动 4、实施控制和评价,2020/9/14,29,三、人力资源规划的作用,增强组织对内外部环境的适应性 确保组织对人力资源的需求 有助于组织人力资源结构和配置的优化 有助于控制人力资源成本,四、人力资源规划的内容,（一）人力资源的总体规划 是对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡需求和供给的指导原则和总体政策是什么等等。,人力资源战略总体规划内容,企业外部 竞争环境,企业内部人力资源盘点,人力资源 战略规划,数量规划,素质规划,结构规划,适

16、应战略的 人力资源 计划与政策,（二）人力资源业务规划,人力资源业务规划是总体规划分解和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。 人力资源业务规划表,五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,供给等于需求,员 工 招 聘,薪酬管理,绩效考核,需求预测,供给预测,供给小于需求,供给大于需求,员 工 配 置,培 训 开 发,解 聘 辞 退,员 工 配 置,六、人力资源规划的程序,1、收集资料 2、预测人力资源的供需 3、确定人力资源的供需差异 4、制定人力资源规划 5、人力资源规划的实施和评估 6、人力资源规

17、划的反馈和修正,五、人力资源需求预测的方法,人力资源 需求预测方法,定性预测方法,定量预测方法,主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势分析法 生产函数法 比率预测法,微观集成法：有“自上而下”和“自下而上” 两种形式。 工作研究法：分析和确定组织未来工作量和组织流程的基础上，首先确定职位设置情况，然后根据职位职责，计算职位工作量和相应的工作人员数量。 德尔菲法：邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，经过多轮反馈并最终达成一致意见的结构化方法。,定性分析法,定量分析法,趋势分析法：根据企业或者企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋

18、势，并绘出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体和各部门的人员需求状况作出预测。 回归预测法：找出对企业中劳动力数量和构成影响最大的一种因 素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工的数量随着这种因素变化的趋势，再根据趋势对未来企业员工的需求进行预测。,比例预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。使用这种方法需要对未来的业务量、人均生产效率以及变化做出准确的估计，这样对人力资源的估计才比较准确。 所需的人力资源= 目前人均的生产效率X（1+生产率的变化率）,未来的业务量,六、人力资源供给预测的方法,1、技能清单法 技能清单是将组织中的人力资源信息合成一体,以简单的形式提

19、供员工的基本信息,包括员工的姓名、特征、技能的清单. 技能清单一般七大类信息:个人数据、技能、特殊资格、薪酬和工作历史、公司数据个人能力、个人特殊爱好.,2 、替换单法(替换图),这种方法是将现有员工的状况做出评价,然后对他们晋升或调动的可能性做出判断,以预测企业的内部供给.同时也可以通过及时发现出现空缺的职位,预测企业的员工需求.,3 、人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部员工流动的基础上来预测人力资源内部的供给,是从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间实现的供给. 首先分析每一层次职位的人员流动情况 未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的 数量-流出人员的数量,调

20、入6人,现有30人,调出10人,未来的供给?人,升5人,降3人,调入10人,现有40人,调出5人,未来的供给?人,调入6人,升8人,降4人,现有50人,调出12人,未来供给?人,人力资源连接模型,七、人力资源供需的平衡,（一）总量平衡，结构不匹配 1、内部的重新配置（晋升、调动、降职） 2、针对性的培训（适应空缺岗位） 3、人员的置换（释放、补充）,*（二）供给大于需求 1、扩大经营规模，创造更多需求。 2、裁员和辞退 3、停止招聘 4、鼓励提前退休 5、缩短劳动时间 （三）供给小于需求 1、招聘 2、提高工作效率 3、增加劳动时间 4、业务外包,思 考 题,1、人力资源规划的含义？ 2、人力

21、资源规划的程序？ 3、德尔菲法、趋势分析法、 比率预测法？ 4、人力资源“水池”模型? 5、如何实现人力资源的供需平衡？（作业）,2020/9/14,46,案例分析,IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM China四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发

22、展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。,2020/9/14,47,“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，

23、员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。 IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不 同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。 IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。 讨论题： 1、IBM人力资源规划的成功之处是什么？ 2、本案例对你有何启示？,第六章 招聘录用Recruitment and Employment,学习目标1：招聘和录用的含义 学习目标2：员工招聘的程序 学习目标3：员工选拔的标准,返回章首,人才网站 湖北省人才市场

24、武汉市人才市场 前程无忧 智联招聘 中华英才网 大学生就业网 ,2020/9/14,50,导入案例,百事招聘：过五关，斩六将 2006年，百事国际集团计划在全国招聘本科毕业生100150名。 百事有一个专门的招聘评估中心。首先百事招聘团队在各大城市都会作宣讲，这个演讲是开放式的。百事对毕业生的生源和专业没有特别的要求。宣讲会结束后，毕业生可以通过网络给百事投递简历。 百事招聘团队会利用QQ群等载体，发布一些话题，请应聘者共同参与。这个环节，主要是观察各应聘者对工作的看法。之后有一个电话访谈，进行第一个回合的筛选。 随后进入第二个回合能力测验。这个回合的主要内容为测试应聘者的理解能力、对信息的敏

25、感程度和反映能力。,2020/9/14,51,第三个回合是小组讨论。百事会给每个小组一个 话题，考察在分秒必争的情况下，各位应聘者如何表现。在这个环节中会体现出来应聘者的基本性格。讨论之后，每个应聘者会被要求提交文章，考察其书面文字表达能力、逻辑思维方式。 在这个回合中“生存下来”的幸运者，才会进入最后一个回合面试阶段。 过五关，斩六将，虽然进入百事要经过一轮又一轮的筛选，但只要是对百事这个企业有认同的应聘者，都会对整个过程充满兴趣，即便再辛苦，也会有耐心和热情。百事希望通过一个周到的测试系统，让双方都有充分的选择权利，最终找到最合适的对象。,员工招聘和录用的总程序,录用人员 岗前培训,产生职

26、位空缺,组织实施招聘,内部人 员调整,发布招 聘信息,人事部门会同用人部门组织面试,上岗 聘用,试用期 考核,试用期 考察,内部,外部,一 、 招聘的含义,招聘就是企业在企业总体战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。,二、招聘工作的意义,决定企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响人员的流动 影响着人力资源管理的费用 企业对外宣传的一条有效途径,三、影响招聘活动的因素,外部因素 国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手 内部因素,三、招聘的基本程序,（一）制定招聘计划 1、组

27、织现有职位和员工情况的分析 现有工作职位的数量和分布 工作职位的任职要求 现有员工在各个岗位的分布情况 现有员工的的详细资料,（一）制定招聘计划,2、组织目标和组织计划的分析 3、劳动力市场分析 4、制定招聘计划 招聘人数 录用标准 招聘对象,1、招聘人员的选择 2、招聘地点的选择 3、招聘时间的选择 4、招聘渠道的选择 5、招聘中的组织宣传,（二）确定招聘策略,（三）发布招聘信息 1、面广原则 2、及时原则 3、层次原则 4、最佳形式原则,（四）招聘测试和筛选，做出聘用决定,1、审查求职申请表，了解个人 简历。 2、有目的的选择面谈。 3、考试和测试。 4、品行能力检查。 5、面试。 6、做

28、出聘用决定。,（五）评估招聘结果,1、招聘的时间 2、招聘的成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数 3、应聘比率 应聘比率=应聘人数/计划应聘人数 4、录用比率 录用比率=录用人数/应聘人数,第二节 选拔录用,选拔录用也叫人员甄选,是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行考察和鉴别,区分他们的人格特点和知识水平,预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的,恰当的职位空缺填补者.,四、人员选拔的方法和程序,（一）初步筛选 1、个人简历的筛选 分析简历结构 个人简历内容的审查 （主观和客观两部分） 判断应聘者经验和技术是否符合要求 个人简历的逻辑性 整体感,(2)登记表的筛选 态度判

29、断 重点考虑工作经历 要标明可疑的地方,四、人员选拔的方法和程序,（3）笔试 命题。考察文化程度和职位的需要 制定标准答案 阅卷复核成绩,五、面试,1、面试前的准备 确定面试考官 设计面试提纲 制定面试评价表,面试的类型,1、非定向面试 2、定向面试 3、结构化面试 4、系列式面试 5、小组面试 6、压力面试,面试的一般内容 （1）仪表风度 （ 2）求职的动机和态度 （3）专业知识和能力（4）工作经验经历 （5）语言表达能力 （6）逻辑思维能力 （7）反应应变能力（8）组织协调能力 （9）自我控制能力（10）兴趣爱好,五、面试,2、面试的方法和技巧 封闭式提问 开放式提问 假设式提问 重复式提

30、问 清单式的提问 举例式提问,六、评价中心测试,(1)无领导小组讨论 (2)公文处理 (3)角色扮演 (4)案例分析,七、人员录用,（一）录用前的准备工作 （1）背景调查 （2）推荐信核查 （二）身体检查 （三）员工录用 （四）劳动合同,2020/9/14,72,案例分析,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的

31、职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。,2020/9/14,73,在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是

32、选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收,2020/9/14,74,在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年

33、龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用,2020/9/14,75,从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人

34、力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。 于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。于是，最后决定录用王智勇。,2020/9/14,76,王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至

35、表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 通过阅读案例，请回答 1、这次招聘的效果不好的原因有哪些？ 2、你认为该如何改进这次招聘活动？,2020/9/14,77,招聘活动效果不好的原因： 1、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐

36、顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。 2、 忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；,2020/9/14,78,企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员

37、模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。 3、缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。,2020/9/14,79,4、招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 许多企业和耐顿公司做法基本

38、相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。 改进的思路： 1、规范招聘程序和进行科学筛选。 2、重视求职者的背景资料情况 3、不向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 4、 没有设立招聘后的评估,第七章 培训开发Training and Development,学习目标1：培训开发的含义、意义、分类 学习目标2：培训开发的系统流程 学习目标3：培训开发的方法,返回章首,2020/9/14,81,导入案例,宝洁全方位、全过程的培训 宝洁公司非常重视对

39、员工的培训。新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助员工成为合格的人才。公司独创了“学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习，并了解他们所需要的管理策略和技术。,2020/9/14,82,第三是语言培训。英语是宝洁公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。 第四是

40、专业技术的在职培训。公司为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起， 第五是海外培训及委任。公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和地区工作的经验从而得到更全面的发展。 宝洁公司通过实施全方位、全过程的培训系统，使员工能够更好地适应公司的发展和应对市场竞争的变化。,第一节 培训开发概述,一、培训开发的含义 二、培训开发的意义 三、培训开发的分类,一 、 培训开发的含义,培训开发就是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将

41、来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 理解：有人认为培训和开发是两个概念？,二、培训开发的意义,1、提高员工的知识和技能 2、改善企业业绩 3、为组织节约成本 4、提高员工的满意度 5、促进组织向学习型组织转变 6、形成企业的竞争优势,三、培训开发的分类,1、按照培训的对象划分：新员工培训和 在职员工培训。 2、按照培训的形式划分：在职培训和脱产 培训。 3、按照培训的性质划分：适应性培训、 提高性培训和转岗性培训。 4、按照培训的内容划分：知识培训、技能培训、 价值观与态度培训和职业道德培

42、训。,第二节 培训开发的系统流程,培训需求评估,培训 计划 制定,培训 计划 实施,培训 成果 转化,培训 评估 反馈,一、培训需求分析 1、组织分析：战略、环境、绩效、组织资源 2、任务分析：确定工作内容、分析工作步骤和完成工作所需要的知识、技能。 3、人员分析：确定哪些人员 需要培训,以及 培训的内容 方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法 访谈法,二、培训计划的实施,1、培训对象的确定 2、培训的目标（达到的目的） 3、课程体系的规划 4、培训者的选择 5、培训时间、地点的确定 6、培训经费,三、培训成果的转化,培训成果转化的基本条件 1、良好的氛围 上级的支持 同事的鼓励 外在强化 惩罚

43、限制 2、自我管理,四、培训的评估与反馈,（一）培训评估的标准 1、反应层。指受训者对培训的印象，是否对培训满意。方法：问卷调查、访谈等。 2、学习层。受训人员对培训内容的掌握程度。方法：考试、讨论等。 3、行为层。受训人员接受培训后行为的变化。方法：评价 4、结果层：员工和企业的绩效是否提高和改善。 方法：综合评价,四、培训的评估与反馈,（二）评估方法的设计 1、事后衡量（培训后测试） 2、事前/事后衡量（培训前后对比测试） 3、将受训人员和控制组进行培训前后的 对比测试。 控制组：没有接受培训的一组员工。,第三节 培训开发的主要方法,一、在职培训 1、学徒式培训 2、工作指导培训 3、实习

44、培训 4、工作轮换,二、脱产培训 1、课堂授课 2、案例研究 3、角色扮演 4、工作模拟 5、商业游戏 6、互联网培训,补充：继任计划和人力资源开发,继任计划通常包括三个阶段 1、高潜质雇员的挑选 挑选方法：相关测试、优秀的毕业生、 工作业绩突出的人。 2、进行相关的开发 3、与高层管理者频繁接触,思 考 题,1、理解培训开发的含义 2、培训开发的意义 3、如何实施培训开发 4、培训开发的方法,2020/9/14,97,某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的

45、加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。,案例分析,2020/9/14,98,此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂名中低管理人员，与公司新委派来的名管理人员之间的沟通与合作

46、也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的方式。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 通过阅读案例，请回答：1、哪些培训方法适合用于这次培训中？ 2、你认为应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？,2020/9/14,99,1、该企业可以采取以下几种培训方法： （1）讲授法。主要是针对新技术的学习和沟通能力的培养。可以针对员工的工作能力和工作态度进行课程设计。着重解决沟通障碍问题。 （2）工作轮换。通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们能够了解其他职位的工作内容，增

47、进部门之间的了解与合作。工作轮换有助于组织培养通用型管理人员，有助于年轻管理人员或者预备管理人员扩展其管理知识和技能，了解整个组织的情况。,2020/9/14,100,（3）角色扮演法。角色扮演法要求受训者更主动、更认真地参与。同时，为受训者提供观察人们真实言行和行为方式的机会，而不仅仅停留在理论分析上。角色扮演法尤其能使受训者了解和体验别人的处境、难处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对手角度想问题，并能看出自己或别人为人处世的弱点。 2、应选择外部培训师。因为目前企业内部在沟通和合作上产生了问题，如果选择内部培训师，员工的接受程度可能会比较低。外部培训师比较专业，具有丰富的培训经验，没

48、有什么束缚，可以为企业带来新的观点和理念，与企业也，没有直接关系，员工比较容易接受。,第八章 绩效管理Performance Management,学习目标1：绩效管理的含义和原则 学习目标2：绩效管理的实施过程 学习目标3：绩效考核的方法 案例: 聪明的推销员 怎样给“猫”分“鱼”,返回章首,第一节 绩效管理的含义和原则 一、绩效的含义,绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩,工作能力和工作态度,其中工作业绩就是工作结果,工作能力和工作态度是指工作行为.,如何理解绩效,基于工作产生，与工作过程相关 与组织目标有关 表现出来的能够评价的工作行为和工作结果，

49、注重的是现实性,二、绩效的特点,1、多因性 P= f (K, A, M, E ) 2、多维性 工作结果、工作行为 3、变动性,三、绩效管理,绩效管理就是制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 内容,绩效反馈,绩效计划,绩效考核,绩效沟通,绩效管理的目的：改善员工的工作绩效并 最终提高企业的整体绩效 绩效管理的作用：人力资源管理系统的核心 绩效管理的责任：企业所有管理者的责任 绩效管理的实施：体现在管理者的日常工作,四、考核的含义,考核：是指在一段时间内对组织中 个人的工作能力和工作成绩做出判断

50、。 目的：为员工的调任、升迁、加薪等 重大决定提供依据。,五、绩效考核的原则,1、公平原则。是确立和推行人员考核的前提。 2、严格原则。考绩不严，会流于形式，行同虚设。 3、单头考评的原则。对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。,4、 结果公开原则。 5、 结合奖惩原则。 6、 客观考评原则。 7、 反馈原则。 、差别原则。,五、绩效考核的原则,六、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,1、与工作分析的关系 2、与人力资源规划的关系 3、与招聘录用的关系 4、与培训开发的关系 5、与薪酬管理的关系 6、与人员调配的关系,一、考核机构 绩效的考核应有以下五类人员组成考 核小组：管

51、理人员（上级）、同事、被考核人的下级、被考核者本人、和外部人员（用户或人力资源部人员）。 考核的机构一般是组织内评价中心。目的是预测被试者的能力，是否适宜担当打算委任的工作，潜力，欠缺之处。测评人员一般由组织内部的高级管理人员和外部的心理家共同组成。,第二节绩效管理的实施过程,绩效管理实施示意图,二、绩效管理的实施过程,准备阶段,实施阶段,反馈阶段,运用阶段,三、绩效考核的实施,准备阶段 （一）绩效考核目标-绩效内容和绩效标准 、绩效内容-绩效项目, 绩效指标 绩效项目是指绩效维度,也是从哪些方面对员工进行绩效考核. 绩效指标是指绩效项目的具体内容,可以理解是对绩效项目的分解和细化.,绩效指标

52、的确定,1 、有效性-绩效指标和实际的工作内容 重叠的部分 2 、具体化要具体指出考核内容 3 、明确性-清晰地界定指标的含义 4 、差异化-两层含义 5 、变动性-随工作任务和工作重点而变,含义: 绩效标准是对绩效内容的界定,明确规定了员工的工作要求,告诉员工应该怎么做或者做到什么程度. 特征:明确化-量化和具体描述 适度性-员工经过努力可以实现 可变性-考虑客观的环境,、绩效标准,绩效考核 目标,绩效内容,绩效标准 (明确了员工的工作要求,员工应该怎样做和做到什么程度),绩效项目(工作业绩 工作能力 工作态度),绩效指标(项目的具体化),（二）绩效考核周期,含义:也叫绩效考核的期限,是指多

53、长时间对员工进行一次绩效考核. 确定的依据:职位的性质 指标的性质 标准的性质,三、绩效考核的实施,实施阶段 （一）绩效沟通 （二）绩效考核 （三）绩效考核的误区 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向,四、绩效考核的反馈阶段,1、注意的问题 应当及时 具体化 指出原因 不针对个人 讲究技巧,2、绩效反馈效果的衡量 是否达到预期 如何改进沟通方式 有无漏洞 对员工工作改进 有无帮助,思 考 题,1、理解绩效管理的含义 2、在绩效管理过程中应注意 什么问题 3、 绩效考核的实施过程,一、排序比较法 二、配对比较法 三、强制比例法（强制分布法） 四、描述法关键事件法

54、 五、行为锚定评价法 六、目标管理法,第三节 绩效考核的方法,一、排序比较法,1、简单排序法 2、交替排序法 先列出进行评价的员工的名单 依据评价要素找出最好和最差员工 再在剩下的员工里找最好和最差员工， 依次类推，直到所有的员工都被排列完成。,二、配对比较法,基本做法是将每一位员工所有的评价要素与所有的其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。 优点是直观简单、使用方便 缺点是评价人数不宜过多，一般超过10人 配对比较法举例,三、强制比例法（强制分布法）,首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出每个等级的比例，按照比例，根据员工的不同表现将他们归入到不同的

55、等级中去。,强制比例法举例,四、描述法关键事件法,根据记录事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法、和综合记录法。关键事件法是综合记录法中最具代表性的一种方法。 关键事件法是利用从直线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别有效和特别无效的行为进行评价。 关键事件法在认定员工特殊的优劣等表现方面很有效，而对于改善不良绩效也很有效。,五、行为锚定评价法,行为锚定评价法是传统的业绩评定法与关键事件法的结合，它明确定义每一个评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。,行为锚定评价法的步骤,1、确定关键事件 2、初步建立绩效考核要素 3、重新分配关键事件，确定相应

56、的绩效考核要素 4、确定各关键事件的考核等级 5、建立最终的行为锚定评价表,2020/9/14,130,案例分析：导入绩效管理的教训,案例介绍： W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作

57、绩效紧密相连。,2020/9/14,131,于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以

58、为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。,2020/9/14,132,然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？” 请问：这次绩效管理的教训是什么？,2020/9/14,133,（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业