联想集团的人力资源管理与实践

1、联想集团的人力资源管理与实践,联想集团人力资源部,联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍,以联想PC创自有品牌 国际中型企业规模 (19901999),IT领域内多元化发展 技术领先的 国际大型企业规模 （2000）,联想发展的三阶段,2001财年销售收入: 206亿元 员工人数: 12600 余人 员工平均年龄：28.4岁,北京总部,深圳分部,上海分部,今日联想,联想员工构成,联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍,物质收益,能力提升,员工 成长,物质回报,发展空间,公司 发展,创造基于绩效的人力资源管理,联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍 服务公司业绩 提高员工能力,联想集团简介

2、 联想集团的人力资源管理介绍 服务公司业绩 提高员工能力,以绩效管理为核心的薪酬政策,员工的个人收入= Gn（岗位工资）+Jn（绩效奖金）,个人岗位、 业绩、能力,员工的回报真正与他本人、团队、公司的业绩建立了联系,营业额、利润、公司战略、部门业绩、个人业绩,Gn（岗位工资）: 岗位本身的价值 岗位影响范围大小、沟通范围与难易、创新的需求高低、需要的知识深浅，风险大小等 Gn调整的重要参考因素 业绩 能力,Jn（绩效奖金）相关因素: 营业额/利润 奖金提取比例（ Jc ） 绩效因子（K） 员工所在部门的业绩P值 员工个人的业绩Q值,P：部门绩效考核指标 以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发

3、点，激励部门工作，体现部门价值 根据平衡计分卡设计KPI指标 由第三方或系统提供数据,Q：个人绩效考核指标 绩效目标的完成情况作为Q值； 在部门内严格按照“2、7、1”进行排序； “2、7、1”对应不同的奖金系数,回顾公式：员工的个人收入=Gn（岗位工资）+Jn（绩效奖金）员工的回报真正与他本人、团队、公司的业绩建立了联系,联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍 服务公司业绩 提高员工能力,强大的发展动力,行政升迁,专业 发展,具有竞争力的发展机会,培训,个人 发展 计划,入职培训,加入 联想,指导人,轮岗,绩效 管理,实 现 个 人 价 值,人才在联想发展道路,我们的领导力管理体系,干部评

4、鉴,干部培养,绩效考核,干部调配,民主评议,干部能力体系,后备干部选拔,基于能力的干部能上能下机制,干部信息库,历史资料,干部访谈,其他培养,课程培训,干部任免,干部胜任能力模型：,个人态度与品质,解决问题的能力,管理能力,领导力,干部评鉴,干部培养,绩效考核,干部任免,干部调配,民主评议,干部能力体系,后备干部选拔,基于能力的干部能上能下机制,干部信息库,历史资料,干部访谈,其他培养,课程培训,绩效考核,每年直接上级与下级正式绩效反馈面谈4次 每次考核，隔级上级与“优秀”、“尚待改进”员工进行面谈 两级评估 每年一次的中高层公开述职； 每年一次的隔级面谈，从CEO开始；,干部评鉴,干部培养,绩效考核,干部任免,干部调配,民主评议,干部能力体系,后备干部选拔,基于能力的干部能上能下机制,干部信息库,历史资料,干部访谈,其他培养,课程培训,干部胜任力模型,被评者,上级,同事,下级,360度评估方式,本人,民主评议：,体会：,一个重视人员发展的公司