企业引进人才测评五原则

1、企业引进人才测评五原则我经常听到一些首次接触人才测评的客户向我们提出这样的要求。“我们公司老板希望在招聘的时候应用一些心理测评工具，你们有没有人才测评的软件？”我们的答复是这样的：“我们有在线的测评系统，可以实现计算机化的测评。但是我们建议你引入测评工具之前，需要想好你测评的目的”。随着现在信息技术的进步，人才招聘工作越来越复杂，一个企业往往收到数以万计的应聘简历， 而一个应聘者会将自己的简历投向尽可能多的企业，造成人才招聘的效率低下。因此，越来越多的企业希望采用人才测评技术帮助选准合适的应聘者。目前，也许是因为宣传的误导， 一些企业把人才测评简单的理解成一个软件或一个测评工具。其实， 一个企

2、业如果想要用好人才测评技术选拔人才，须遵循以下五个原则：一、系统性原则企业管理者会从一个点上发现招聘工作中存在的问题，比如：发现招聘来的销售人员干不了几天就离职了，于是建议人力资源部用心理测评的方法提高招聘销售人才的准确度。这时候，作为企业的招聘经理，并不是找到一个销售人员招聘测评软件就ok了。而是要系统性地考虑这个问题，主要是两个方面：1. 测什么我们测评销售人员，不能就简单地说，测测他的销售能力怎么样？而是测评影响其销售业绩的多个因素。 比如他的沟通能力怎么样？他追求成就的愿望如何？他的分析思考力是什么水平？他是否喜欢与人交往？等等。所谓系统性， 就是要系统地考虑这些问题。从人力资源专业角

3、度讲， 就是建立销售人员的胜任力模型，这个模型里较全面地涵盖了影响销售业绩的胜任力要素。 现实当中的面试往往做不到这一点，很少系统深入考虑测什么的问题，从我们看到的企业人员招聘面试之前的准备就可以看出来，许多企业面试时连一张像样的面试评分表都没有。2. 用什么测如果你想了解应聘者的深层次性格， 比如这个人是有主见的还是没主见的， 是谦虚型的还是张扬一些的， 可以用性格测验去了解。 性格测验能够从比较全面的角度给出其性格轮廓。如果你想了解应聘者的表达能力，那么应该通过面试进行考察，通过问问题可以了解到，正1 / 4如诸葛孔明的“穷之以辞辩而观其变”的七观法。如果你还想了解应聘者的说服能力如何，还

4、可以通过角色扮演让其实际演练一番。总之，针对不同的胜任力， 应尽量用最有优势的测评工具和流程进行测评，要通过设计和选择测评工具对诸项胜任力进行系统全面的测评。二、针对性原则一个人的能力素质是多方面的，一项测评工具可以测评的方面与岗位要求的方面有时并不能完全匹配。 希望通过一款测评软件就能够把人测准的想法往往是不现实的。尽管有人说开发了针对客户经理的测评软件，实际上在企业中做不同岗位的客户经理，其素质要求差异也是非常大的。 拿银行来说， 做公司业务的客户经理和做个人金融业务的客户经理，其素质要求就不相同。如果用一个性格测验模型来筛选性格上最适合做公司业务客户经理的人选，当用于个人金融业务的客户经

5、理时，应可能会出现偏差。 如果做得更精细一些，应该对个人金融客户经理的性格匹配模型进行进一步的调整，以提高招聘的准确性。 拿我们做过的实际例子来讲，我们为政府招聘专利审核人员，一定要首先建立针对专利审查人员的性格模型。如果我们要招聘呼叫中心的坐席人员，首先要建立坐席人员的性格匹配模型。此为人才测评的针对性原则。三、客观性原则人才测评的过程中， 像性格测验这样的工具，往往能够提供不同测评维度的分数，是一种量化的结果， 我们可以在其基础上对应聘者分析，得到客观的人岗匹配的指数。但测评中也有一些过程需要考官的主观判断，比如面试、 角色扮演和无领导小组讨论等方式。如果处理不好，就会存在不同考官的主观判

6、断影响测评结果的现象。有一次我们跟一个企业沟通，他们自己用无领导小组讨论的测评方式招聘人员。我们了解到， 他们在进行最后的评估决策时，只是几个人一起讨论一下每个人的特点，然后讨论决策谁应该被淘汰。其实， 这样的做法不符合人才测评的客观性原则。由于每个考官的水平不同， 以及测评过程中一些误差效应（首因效应、近因效应等） ，会产生很大的误差。科学的人才测评要求我们每个考官把测评结果体现在对受测者受测维度的量化分数上，并且是独立评分， 最后统计针对同一受测者不同打分者分数之间的相关，只有相关达到一定的水平，测评结果才是客观可信的。四、准确性原则测人要测准， 这是不消说的， 是企业人才测评中首先希望做

7、到的。那么如何评判测得准不准， 却很少有人去认真地研究。有一位非常老练的人力资源部经理认为自己看人很准，几2 / 4十分钟的面试下来， 就能把应聘人员的特点说得头头是道，像是形成了一定的模式，是内化在了他头脑中的，别人很难模仿得来。用他的话说，要想看准人，不经过丰富的历练是很难做到的。 从科学测评的角度，要想知道测得准不准，最重要的方法还是应该看所选中的人在实际工作中的表现怎么样？像这位人力资源经理所说，他是在用自己的主观判断来评定测评的准确性， 自说自话，总是难以让人信服。作为专业的人才测评机构，我们如果要使用一套测评工具，首先要做的是要到企业里去试测，要看试测的结果跟管理者的实际评判的一致

8、性。只有一致性达到了预定的要求，我们才可以说这套测评工具是准确的，才可以运用到实际的招聘测评流程中。我们为一个呼叫中心定制开发人岗匹配度性格测验时，先对其现职的24位呼叫中心坐席人员进行了试测，把测评结果拿给他们的主管看， 主管说，测得与实际一致，人力资源部才将其应用于到招聘测评过程中。而且，在经过一年的测评以后，对录用上岗的人员进行了跟踪， 评价这些人上岗之后的工作表现，与当初测评结果进行验证，进一步确认了测评结果符合预期，才可以说我们的测评是准确的。五、投入产出比原则从科学的人才测评角度来讲，在招聘测评过程中应该使用尽量多的工具和方法，才会使测评的准确性提高。 目前效度最好的评价中心方法测

9、评方法，就综合了纸笔测验、情景模拟和面试等多种测评方式， 因而测评的准确性是多种方法中最高。而在现实中， 企业很难对所有岗位的应聘者都采用过于复杂的测评流程，因其投入的时间和精力是企业难以接受的。因此我们在为客户推荐使用人才测评方法的时候，对于相对重要的管理者岗位，建议采用评价中心的测评方法。因为管理者的选拔非常重要，相对于投入的精力、时间和费用，从长久看是非常值得的。对于初级的岗位， 我们则建议采取更简化的手段，在保证招聘质量的前提下，尽量节约招聘的时间和精力。 比如， 我们曾为客户主持面向 2000多人的校园招聘工作，在前期经过笔试筛选后，应用无领导小组讨论和集体面试的方式，用8天的时间，

10、完成了这项庞大的招聘工程， 效率很高，也并没有损失招聘的质量。经过后续跟踪， 客户方下属的多家单位对当年招聘的应届毕业生非常满意。有些企业不希望把面试外包给外部的人力资源机构，希望由企业内部的管理人员亲自面试。这时我们仍然建议可以采用被验证有效的心理测评工具进行初期的筛选，以提高进入面试程序的人员的总体水平，提高招聘的成功率。 我们已经通过人岗匹配度测验，帮助一些客户显著地降低了人员流失率，不仅降低了企业招聘的直接成本，提高的招聘效率， 更重要地3 / 4是显著减少了看不见的隐性管理成本。投资于人带来的回报不易被直接或马上感觉到，这是影响企业采纳科学人才测评的重要原因。 在招聘过程中通过人才测评技术提