西门子招聘方略

1、西门子招聘方略作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。西门子招聘方略撰文 /本刊记者莫海燕西门子公司人事部针对中国员工分两部分，一是执行组(operation group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组（ strategy and policy

2、 group）,负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。一般化的招聘流程记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息 筛选简历 面试 进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ats，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet 和 internet。通过多种途径发布信息 ,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个

3、跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模

4、式。基本上以面试为主。一个面试最长2 个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行23 次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。即便是这样，我觉得还是很难完全了解一个人，只有在真正的工作当中，才能体现一个人的实力。西门子一般和员工签订 3 年的合同，根据我国劳动法 ，最长有 6 个月的试用期，我们就会在这 6 个月中进一步考核一个人。 直到试用期结束， 招聘工作才算是完成。记：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历更能吸引你们的目光？胡：这要根据职位要求来定。我们在发布招聘广告的时候都有具体要求，包括学习背景、学历、专业、

5、工作经验等。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些1 / 4要求。我 ，有很多 都挺有 的。有些 没有 清任何事 ，你看完后不知道 个人以前干 什么、 在状况怎么 ； 有些 于 ， 系方法都没留；有些 却乱七八糟什么都放 去，比如小学的成 。 于 或 于复 ，都不是有效的 。因 太 ，我 就了解不到 个人的工作 ； 于复 ，就使人 得 重点不突出，不知道他先想干什么。比 有意思的是， 什么 的 都有， 甚至有人把她的婚 照、 照和明星照 寄 来。其 ，我 只是想招一个文 人 而已。more eyes principle 原 ：西 子的面 有什么原 ？胡：西 子 多 面、多角度地了解 聘者，

6、大家在面 之后会 行交流， 个人的感 ，什么地方比 不 、什么地方有待提高。西 子面 的 候遵循的是 “more eyes principle，更”多的人从不同角度去看一个人，大家交 不同的看法，最 形成一个共同的 。我 得 才是最重要的。 ：西 子面 一般会 什么 ？有没有 定固定的 ？胡：有一些固定的 ， 比如要求他 做一个 的自我介 ， 明自己学 、工作 、以前 哪些 目、怎么做的、成 如何等等 例 。 有就是了解他 每次 工作的原因、 在 什么想来西 子工作、未来的打算和目 、期望的薪 是多少等等。 些都是常 ，基本上 及每一位 聘者。 ： 才您 提到一个 的 是： 什么 西 子公司？

7、我想很多公司也都会 的 。 ，西 子主要希望通 个 了解什么？胡：我想 和 聘者 工作有很大关系。尤其是 2000 年， it 、网 展得很迅速，当 有很多人工作 得特 繁，没有目的性地半年甚至两三个月就 一个工作。我 会考 聘者是不是盲目地来到西 子，一两年后跳走，他 的忠 度如何。要知道，西 子多的是工作了十几年的 工！每一个公司都有自己的文化，但某种角度上来 又都差不多。有的人在某家公司 了一些事情， 得很茫然，跳到西 子；两三个月以后又很茫然地离开。我 得 的人就很有 。 ： 聘者很可能会在回答 的 候不自 地美化自己，面 的 候如何有效地辨 他 的 能力？胡：我知道 在每一个人都会去

8、准 面 ，在面 的 候尽量展示自己最美好的一面。 到 ， 涉及到面 的技巧和方法。我 的招聘人 都是 的，包括 理，都 面 培 。比如 ，了解 聘者的学 能力如何，你可以具体 他， 你是怎么学 的， 都学 哪些 西，当 情况怎么 等等， 的 西就展 出来了。另外， 一个 聘者有几 的面 ，我 会从不同 面考察他。比如，一个人在 a、b、c 几位面 者面前都夸大了自己， 在不同的人面前 的 会有所 化。 等我 几个人在一起 的 候，就会 。 又 回来，通 些面 的方法、技巧并不能百分百 明 个人合适 个 位，所以会有些人在 用期 被淘汰。 ：西 子招聘的 候会不会考 聘者的文化理念是否符合公司的

9、文化和理念？胡：有句老 ，是金子放到任何地方都会 光的。一个 秀的人才在一个日本公司、美国公司很 秀，他来到西 子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适2 / 4 个 境，甚至在小范 内改造 境。灵活多 的面 技巧 ： 才您提到，面 的技巧很重要。您有什么好的方法和 ？胡：我 得面 的 候很 去 一些理念性的 西，只能从他 去的 和行 去推 ，将来他在 似的 境下会怎 做。我 常会 聘者 去 在在做 的事情，当 的情形、有哪些 、当 怎么想、怎么做的 只能通 些，来判断他 去的行 我 在的工作要求来 是 极的 是消极的，是否适合 位。 ：你 的方法和建立 competency model 的

10、行 事件 ，似乎有相同的重点。不知道西 子是否也建立了自己的 competency model？胡：西 子（全球）建立了一个 competency model，定 了 17 种 capability（能力）,比如主 性、学 能力、 略 向、客 向、 造性、沟通技巧、 革 向等。我 会 每一个 位，定 出 位的 key capabilities（关 能力），也就是定 出招聘 主要的关注点在哪里。 所有 位定 都会根据 17 种能力定 来确定， 它是基 。 ：除了一 一的面 ，西 子 有没有 模 、小 等方式？胡：我 在 比 、 聘者比 多的 候会采用 的形式。不久前 一个 部 招聘 售人 ， 一

11、共是 24 个 聘者，我 分两天 行了两 招聘活 ，一 12 个人。活 包括向他 介 西 子公司、做一份 卷 、英文演 、小 、角色扮演，最后是和每一个 聘者 行 独交流。我 售 位定 了几个大方向的要求，比如主 性、沟通能力如何，是否具有成果 向的思 和 作的精神等，活 都是根据定 的方向 的。英文演 主要考察他 的英文流利程度和表达自己 点的能力。其 ，演 能 体 一个人的 合能力。我 会看 聘者是不是 分 ，英文是否流 、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体 言，并运用当 会 室里的工具等。小 的 候能 看到更多的 西。有些人可以 整个 行 ，能 分析清楚 的主 是什么、需要

12、解决什么 、能 达到什么 果。我 假 的情景有点像是荒 逃生，当 有个人 我很深刻的印象，他表 得特 好，一直 大家深入探 。 上跟工作没有一点关系，但却特 能 体 一个人在 当中是如何表 自己的。接下来是角色扮演， 看他 如何跟客 打交道、 与客 沟通、 怎么解决客 的 。主要是了解他 的 售 是否丰富，但是更重要的是看他 有没有 售的感 ，有没有 sales sense。比如有人 不足， 但是 售的感 非常好。 他知道怎么跟客 接近，了解客 的需求，尽管他 明 不足，但是表 出特 极向上的感 。 可以 累，技巧可以学 ，但是感 凭借外部很 取。每一 我 都有 observers，就是 察者

13、， 些 聘者打分。活 之后我 会 行 ， 当天的 12 个 聘者提出一些意 。 不 得分数最高的 聘者我 就会要，因 只是表明他在活 当中表 特 好，不 得适合工作。最后我 招聘了6 个 聘者， 些人在所有的 中表 都比 好， 合素 比 高，能 得到我 察者的一致 可。不可或缺的招聘 划 ：西 子的招聘 划是如何确定的呢？胡：西 子每年都有一个 算，每年的五六月份，根据上一年的 状况和明年 3 / 4务发展的需求，每一个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，这都是需要考虑的问题。然后，他们会把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来；接着根据

14、实际业务的发展、业务量的增长、 工作的分配情况， 分时段地把需要的人分批招募进来。 招哪一方面的人、招多少人，是跟业务需要和每年的计划挂钩的。超出计划外的东西都需要上级部门批准。记：员工的去或留，上层管理层会干预多少？还是说都交给部门来做？胡：业务经理会起最主要的作用，人力资源部从人事的角度给出建议。如果出现较大分歧的话，业务部门做最终的决定。但这样的情况几乎没有发生过，因为如果我要反对一项建议，我会有充足的理由去支持自己的观点，会和业务部门做出讨论，陈述我的理由。也许，有时会惊动上层，但如果业务部门坚持，说你提到的这些情况我都愿意承担，那就交给业务部门来决定。记：西门子倾向于招聘刚毕业的大学

15、生还是社会上有工作经验的人？胡：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员 )、professional(专业人士 )。三种人员的侧重点不同，招聘 manager 时主要注重经验、 能力、学识各个方面；招聘professional 时更注重经验和专业技能；而学生没有丝毫经验，在学校学到的专业知识几乎没有多大用处，最主要的还是看能力，像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言，招聘的大学生多数属于技术类职位，而销售、市场类职位我们比较倾向招聘社会上有经验的人。记：西门子每年都直接到校园招聘大学生吗？胡：我们有大规模需求的时候会根据所需要的专业，直接到这些专业比较好的大学进行宣传，直接招聘；当需求量不大的时候，一般经过校园的招聘渠道，比如校园网的 bbs、学生圈的推荐