第五讲 战略-2011-2-dg

1、.,反馈,.,第六讲 战略,远景和使命陈述 战略环境分析 战略分析与选择,.,一、组织远景和使命综述,组织远景,使命综述,.,核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。,核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。,.,远景层次的目标：10-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal BHAG: big

2、 , hairy, audacious goal. 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future. 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spiri

3、t.,.,生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into picture

4、s, of creating an image that people can carry around in their heads.,.,二、战略环境分析,5种分析工具： 一般环境分析PETS分析 产业竞争分析”五力模型” 公司状况分析SWOT分析 公司业务组合分析BCG矩阵 产品生命周期分析生命周期曲线,.,一般环境分析PEST分析,P-政治环境分析politics 法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。 E-经济环境分析economics S-社会环境分析society T-技术环境分析technology,.,产业竞争分析”五力模型”,在任何产业中，都

5、有5种竞争力量控制着产业的竞争规则：,.,5种力量的作用,这5种力量直接影响到： 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性 所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。,.,公司状况分析SWOT分析,SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的主要分析技术。 其中，S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势（Strengths）和劣势（Weakness），以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限； O和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会（Opportunities）以及组织可能面临的威胁（T

6、hreats）。,.,环境的机会O和T,决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态的平衡。 过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内部实力的支持，导致盲目扩张的无关多元化经营行为。 外部环境状况决定企业“可以”做什么，内部条件决定企业真正“能够”做好什么。 外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位，后者着重分析本组织在行业中的相对地位。,.,资源与能力S和W,识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务。 资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、

7、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。 资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源。 能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力。,.,企业的核心竞争力及判断标准,定义：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力，又被称为核心竞争力。 作用：核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。 企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。 基本判断标准：从顾客的角度看是具有价值

8、和不可替代的；从竞争者的角度看，是稀有、独特、不可模仿的。,.,.,公司业务组合分析BCG矩阵,麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗,.,战略经营单位 SBUs,战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。 企业都被看成是多项经营业务的组合。 每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划。,.,带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小,处于快速增长的市场中，

9、并且占有支配地位的市场份额,既不能产生大量现金，也不需要投入没有希望改进其绩效,能产生大量的现金流，不需要投入太多,.,产品生命周期曲线 The Industry Life Cycle,Birth,Growth,Maturity,Decline,.,三、战略分析与选择（见教材P148）,（一）公司层战略/总体战略 、增长战略/成长战略：集中、分散、加强型战略 、稳定战略（P149） 、收缩战略 （二）事业层战略 、适应性战略：探索型、防御型、分析型、反应型战略 、竞争战略：成本领先、差异化、目标集聚战略 （三）职能层战略：包括营销、生产、财务、人力资源和其他部门的战略。,.,.,竞争战略Com

10、petitive strategy method,哈佛工商管理学院迈克尔波特（Michael Porter），提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生率水平的竞争优势 三种基本竞争战略,成本领先战略 目标集聚战略 差异化战略,.,I. 成本领先战略Cost-leadership strategy,提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地区的原材料,.,.,II. 差异化战略Differentiation strategy,特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求差异化的成本 这种战略强调 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象,.,III. 目标集聚战略Focus strategy,集中在狭窄的戏份市场中寻求成本领先优势或别具一格优势 （成本聚焦） （差异聚焦） 目标是独占这个细分市场 目标集聚战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明，目标集聚战略也许是对小企业最有有效的战略,.,单元小结,计划基础 计划的概念 中外定义，计划的表现形式 计划的类别