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文档简介

1、员工绩效管理的探索和思考随着我 国加 入世 贸组 织 ,人 才 的竞 争日 趋 激烈 ,企业 员工 的绩 效 管理显得尤 为重 要,它 犹 如一 把双 刃 剑,做 好了 可提 高 企业 整体 效率 ,创造最大 效益 ,留 住优 秀人 才 ;反 之 ,则 会打 击员 工 士气 ,影 响 企 业竞争力。当 前 ,国有 企 业正 处于 由传 统人 事管 理向 现代 人力 资源 管 理转变的阶 段 ,如 何 使国 有企 业的 员工 绩效 管 理与 世界 著名 企业 接轨 ,是我们面 临的 重要 课题 。两 年来 ,我 司在 这方 面进 行 了有 益的 探索 ,针对以往 员工 考核 中存 在 的参 评面

2、 窄、指 标 设置 不够 合理 、结果 未 能与员工职 务升 降挂 钩等 问 题,制 定了 新的 员 工绩 效评 估方 案,在 评 估原则、评 估手 段、评 估 内容 及员 工奖罚等 方面 进行 了 创新 ,并 进 行 了两次的实 践, 为探 索国 有 企业 员工 绩效 管理 打下 了一 定基 础。一 、公 司员 工绩 效 管理 的基 本思 路和 做法( 一)从 绩 效管 理的 思想 上,着 力 于更 新员 工对 现代 人力 资 源管理的理 念,改 变 传统 的思 维模 式 和行 为方 式,加 强 责任 意识 ,塑 造职业行为 ,努力 为员 工提供一 个公 平 的绩 效管 理平 台,让 员工

3、通过 考评 ,改进绩 效 ,营 造 一个 激励 员工 奋发 向上 的 外部 环境 ,鼓励 员工 规 划好自身的 职业 生涯 ,实 现 个人 的自 我发 展。( 二)在 绩 效考 核的 标准 上,针 对 所考 核对 象的 工作 性质 客 观设计考核 内容 ,全 面地 对考 核对 象的 德、能、勤 、绩 四个 方面 进行 考核 ,并从工 作态 度、工 作 能力 和工 作绩 效三 个 方面 进行 了指 标量 化,以 百分制形 式由 考核 者进 行 考核 评分 。同 时 ,还 根据 各层 次岗 位要 求 和职能不同 的特 点分 别设 计 了考 核要 素,突 出 考核 重点 。如 对 中层 管 理人员在

4、表 率性 、组织 领 导力 和创 新能 力等 方面 提出 比一 般管 理者 更 高的考核要 求, 使考 核更 符 合客 观实 际。( 三)在 绩 效考 核的 方式 上,采 用 全方 位评 估 的考 核方 式,由 公司绩效 评估 小组 (占 30 )、 部门 领导 (占 30 ) 、部 门同 事( 占 20 ) 和子 公司 (占 20 )共 同考 核评 分, 使与 被考 核者发生 工作联系的 对象 均参 与对 其 绩效 的评 价,从 不同 角度 对员 工的 工作 情 况进行全方 位的 考核 ,比 较客 观全 面地 反映 出 被考 核者 的工 作绩 效,体 现了考核 的公 正性 。( 四)在 绩

5、效考 核的 内容 上,引 入 了注 重工 作团 队合 作精 神 的考核指标 ,在 考核 中,采 用 子公 司对 被考 核部 门的 评分 为该 部门 所 有人员该项 目得 分的 办法 ,不 仅对 员工 个人 的 绩效 进行 了考 核,同 时 也对员工所 置身 其中 的工 作 团队 绩效 进行 了考 核,使 员工 绩效 与团 队 绩效之间有 机结 合,确 保 员工 的思 想及 行为 与 企业 战略 目标 一致 ,对 营造良好的 团队 精神 产生 了 积极 的影 响。( 五)在 绩 效考 核结 果的 使用上,将 结 果与 员工 的晋 升及 奖 惩结合起来 ,使 考核 成为 员工 晋升 、调 配岗 位

6、及 确定 收 入的 主要 依据 。方案规定 ,如 连续 三次 评为 优秀 员工 或连 续 四次 评为 良好 员工 ,晋 升一级使用( 以 中层 正职 为上 限 );连 续三 次评 为基 本 称职 员工 ,降 一级使用( 以三 级管 理人 员为 下 限);连 续 两次 评为 不 合格 员工 ,解 除其劳动合 同, 规范 了对 员 工职 务升 降的 管理 。( 六)在 绩 效考 核的 时间 上,采 用 了每 半年 考 核一 次的 办法 ,通过缩短 考核 时段 ,能 够及 时掌 握员 工表 现 ,发现 和解 决工 作中 出 现的问题, 为新 形势 下开 展 企业 员工 的绩 效管 理提 供了 新的

7、尝试 。( 七)在 绩 效考 核比 例设 置上,方 案打 破了 原来 对优 秀或 良 好等级比例 的限 制,规 定 只要 符合 标准 均可 被 评为 优秀 或良 好的 等级 。如在 2002 年底 考核 中,财 务 部 8 人 中 有 7 人被 评为 良好 ,在 2003 年年中考核 中办 公室 8 人中 有 6 人被 评为 良好 ,较为 客观 地反 映了 员 工的绩效情 况, 有效 地激 励 了员 工。( 八)在 绩 效管 理的 一体 化上,重 视双 向沟 通及 考核 结果 的 分析和处理 ,促 进员 工自 我成 长。考 核 方案 要求 部门 和个 人根 据评 估 结果分别制 定出 未来 半

8、年 的 绩效 改进 计划 ,公司 领导 和部 门领 导也 及 时与分管部 门和 员工 进行 绩 效面 谈,了 解 情况 ,分 析 研 究,对 未来 工 作提出希望 ,使 员工 了解 公 司对 其工 作的 评价 ,明 确改 进的 方向 。通 过对 员工 绩效 管 理的 创新 和探 索,为 企业 提供 了总 体人 力 资源质量优 劣程 度的 情况 ,为 制定 未来 企业 人力 资源 发展 规划 奠定 了 一定的基础 。二 、员 工绩 效管 理 中出 现的 几个 问题( 一)部 分 员工 在思 想上 对现代绩 效管 理认 识 不足 ,尚 未 能 完全从传统 的观 念中 转变 过 来。 绩效 管理 是

9、现 代企 业人 力资 源管 理 的核心 ,现 代企 业的 员工 绩效 管理 与传 统国 有 企业 的人 事管 理在 对象 、范围、重 点和 方式 上均 有较 大的 差 异。在 实际 工作 中 ,个 别 员工 对 现代企业绩 效管 理的 实质 和 重点 未能 完全 理解 ,对其 认识 仍未 上升 到 现代企业人 力资 源 管理的 高 度,存 在一 定的 恐 惧感 和抵 触感 。个 别 员 工认为考核 体系 的评 价不 够 公正 ,不 能真 实反 映员 工实 际的 工作 绩 效状况,对 个人 认为 本应 是 “ 超期望 值 ” 的评 价却 仅仅 得到 “ 达 期 望值 ” 或 “ 未 达期 望值

10、” 的评 价表 示不 满, 从而 产生 受挫 感和 抵触 感 。( 二)考 核 指标 量化 较为 困难。由 于部 门或 员工 岗位 职责 之 间的不可比 性,在 考核 指 标设 置中 难以 完全 涵盖 各个 层级 和各 个岗 位 的要求 ,因 而在 指标 设置 上要 将全 部指 标均 量 化较 为困 难,目 前只 能 针对同一性 质和 层次 的岗 位 设定 一致 的考 核指 标,这 在一 定程 度上 制 约了绩效考 核的 客观 性。(三)考 核 容易 受到 个人 主观 因 素的 影响 。在 考核 工作 中,由 于 考核者对绩 效考 核的 技能 尚 未完 全掌 握,特 别是 由于 平日 被各 种

11、琐 碎 的事务所困 扰,忽 视 了对 绩效 的记 录 ,考 评 无以 为据 ,只 能求 助于 印 象或个人述 职报 告。印 象 的形 成是 由多 种因 素 所决 定的 ,也受 到考 评 者自身因素 的影 响,具 有 很大 的不 确定 性;述 职 报告 亦未 能全 面反 映 员工的真实 情况 。这 时考 核往 往会 受人 际关 系 和情 感因 素的 影响 ,使 之失去客观 衡量 尺度 ,使 评选 先进 变成 了评 人 缘,甚 至在 不同 意见 中 搞平衡,影 响了 考核 结果 的 公正 性。三 、对 今后 开展 员 工绩 效管 理的 若干 思考要 做好 员工 绩效 管 理工 作,需 要引 入现

12、代 企业人 力资 源管 理 的理念 ,结 合企 业及 员工 的实 际状 况不 断调 整 和完 善,针 对公 司在 开 展员工绩效 评估 工作 中出 现 的问 题, 引发 了对 这项 工作 的若 干思 考 。( 一)要 对开 展 新形 势下 国有 企业 员工 绩效 管理 的重 要性 和 紧迫性形成 共识 。当 前,企 业 竞争 十分激烈 ,要 与世 界和 国内 著名 企 业同台竞技 ,激 发员 工的 绩效 十分 重要 ,而 开展 员工 绩效 管理 正是 解 决这个问题 的有 效载 体。实 践 证明 ,通 过开 展员 工绩 效 评估 ,使 员 工 能了解自己 的工 作表 现, 帮 助员 工搞 清楚

13、 应该 做什 么和 为什 么要 这 样做 ,使员工 有机 会参 与公 司 管理 ,发 表 自己 的 意见 ,提高 了工 作热 情 和创新精神 ,为 提 高企业 经 营管 理水 平, 增强 核心 竞争 力发 挥作 用 。( 二)要 进 行绩 效考 核培 训,使 考 核者 与被 考核 者认 识绩 效 考核实质。绩 效 考核 本身 往往 比较 复 杂,牵 涉到 企业 的 方方 面面 ,而 且与被考核 者的 利益 密切 相 关。通 过培 训,不 仅 使受 训者 对系 统的 组 成及各部分 之间 的有 机联 系 非常 了解 ,而且 对实 施绩 效考 核系 统的 意 义认识清楚 ,熟 悉考 核标 准,掌

14、握 考核方法 ,使 绩效 考核 思想 深入 员 工心中 ,消 除和 澄清 对绩 效考 核的 错误 及模 糊 认识 。使 员 工认 识到 绩 效考核不是 管理 者对 员工 挥 舞的“ 大棒 ”,也 不应 成为 无原 则 的“ 和 稀泥 ” 式 ,考 核不 是为 了制 造员 工间 的差 距,而 是 实事 求是 地 发现员 工 工作的长处 、短 处,以 扬长 避 短,有 所 改进 、提 高,真 正 使他 们在 公 司管理的各 个层 次发 挥牵 引 力。( 三)选 择 合适 的考 核者 对于考核 工作 来说 是 至关 重要 的。实 践证明,合 适 的人 选可 以为 员工 的 业绩 作出 最真 实、客

15、观 的评 价。合 适的人选 包括 五类 人,即 直 接 上级 、同 级 同 事、被 考 核者 本人 、直 属下级和外 界的 考核 专家 或 客户 。1 、 部门 领导 是被 考核 者的 直接 上 级, 对被 考核 者承 担着 直 接的领导、管 理 与监 督责 任,对 下 属人员是 否完 成了 工 作任 务,是 否 达到了预定 的绩 效目 标等 实 际情 况比 较熟 悉了 解,所 以 在绩 效考 核中 ,应以直接 上级 的考 评 为主 ,其 考评 分数 可占 60 70 。2 、本 部 门同 事通 常与 被考 核 者共同 处事 ,密 切联 系,相 互 协作 ,相互配 合 ,会比 上级 更能 清楚

16、地了 解被 考核 者,对 其潜质 、工作 能力、工作态 度和 工作 业绩 了 如指 掌,但 他们 在 参与 考核 评价 时,常 受 人际关系状 况的 影响 ,会 做出 不适 当的 过高 或 过低 的评 价,所 以在 绩 效考核中, 同事 的评 分一 般 应控 制在 10 左 右, 不宜 过大 。3 、 公司 绩效 评估 小组 及子 公司 , 他们 虽能 较客 观公 正地 参 与绩效考评 ,但 他们 很可 能不 太了 解被 考核 者 以及 其能 力、行 为和 实 际工作的情 况 ,使 其 考评 结果 的准 确性 大打 折 扣,所 以在 实际 考评 中应 当慎重考 虑, 其评 分可 在 10 20

17、%左右 。( 四) 制定 职务 说 明书 及绩 效计 划是 绩效 管理 的重 要组 成 部分 。职务说 明书 是绩 效管 理 的立 脚点 和根 基,虽 然制 定一 个科 学有 效 的职务说明 书要 耗费 管理 者 大量 时间 和精 力,但 离 开了 职务 说明 书,绩 效管理只 能是 空谈 。绩 效计 划常 常是 员工 和管 理者 开始 绩效 管理 过 程的起点,管 理者 和员 工一起讨 论 ,以 搞清 楚 在计 划期内员 工应 该做 什么 ,做到什 么程 度,何 时 做完 ,以 及其它的 具体 内容 ,如 员工 权力 大 小和决策级 别等 ,使 考评 有 依有 据。( 五)应 加 强平 时沟

18、 通及 考核结果 的面 谈反 馈 。要 达 到最 终 的良好的考 评沟 通,必 须 在平 时就 不 断进 行沟 通,沟 通 本身 就是 管理 ,而且是更 高境 界的 管理 , 并保 留沟 通记 录, 以免 出现 分歧 时无 据 可查 。化工公 司办 公室 因此 实 行了 每月 例会 制度 ,每位 员工 在每 月例 会 上汇报本月 完成 工作 情况 及 下月 工作 计划 ,使部 门领 导及 各位 员工 能 较清楚了解 其他 员工 的工 作 情况 ,并 有 专人 作 记录 ,为以 后考 核提 供 了依据 。能 否及 时而 妥善 地进 行考 核结 果的 反 馈面 谈,不 仅关 系到 员 工个人的改 进 ,而 且 直接 影响 到整 个考 评工 作 的成 效。绩 效结 果面 谈 反馈首先要 明确 的是 反馈 方 式,主 要是 由考 评 者(通 常是 被考 评者 的 直接上级) 通过 与被 考评 者 之间 的谈 话将 绩效 考核 的结 果反 馈给 被 考评者,指 出其 存在 工作 缺陷 的原 因 及改 进的 方向 ,并 征求 其看 法、建 议和要求 。通 过考 评反 馈,可 以 及时核对 考评 的结 论

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