以人为本,HR管理的伪命题

1、以人为本， hr 管理的伪命题以人为本的蛊惑“以人为本 ”是一个中国化的词汇，从没有登上过国外经典管理理论的大雅之堂，也没有哪个著名企业靠 “以人为本 ”赢得竞争优势， 那为什么这么多中国企业将 “以人为本 ”奉为圭臬呢？从以下三个案例的待 “人 ”可见其中端倪：企业 a “人”是企业的本质。在中国历史上有个典型的例子：曹操攻打荆州时，刘备不忍遗弃百姓，导致难民有十几万跟随他逃跑， 辎重数千辆，日行十几里，大大减慢了行军速度，眼看曹兵的轻骑部队就要压上，人们都劝刘备弃民逃跑，但他说 “夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。 ” 这种妇人之仁注定了他难成大器。企业 a 是典型的大国企，他们

2、身上包袱重，行动缓慢，对各种创新和变革反应迟钝。企业的使命不是经济利益，而是为企业中的员工谋福利， hr 就是员工的代言人。每日为员工争取高薪和优厚的福利、 舒适和幸福的生活而奔走。 认为员工重于产品， 企业的社会责任大于经济利益。如果说治国需要民心，以人为本还可以接受的话，那么竞争中的企业，岂能舍本逐末？企业 b“人 ”是企业的人际资本。企业 b 中， hr 们的主要职能是联络内外、搞好组织内人际关系。他们职能设置的依据是社会学中著名的社会资本理论， 即认为人脉关系和人际网络可以给企业和个人带来一些特殊资源。不得不承认，国内的企业，各种人脉关系、拉帮结派和门户之争盛行。但究竟靠什么去赢得持续

3、经营？企业应该在权衡之后做出选择。一个真正的企业家，绝不会选择所谓的人际资本，也不会容忍人们的目光会集中在这些蝇营狗苟之上。 这样的企业可能会通过投机和运气赢得一定的短期收益， 但是企业内不正之风盛行、 隐形关系网代替了组织架构， 会直接分散组织目标，降低员工士气。1 / 6企业 c“人 ”是企业的资本。企业 c 是典型的人性本恶的主张者，也不相信人的主动性和灵活性，把人看成是企业的一种资本投入，是静止不变的。为了得到更大的产出，企业c 的 hr 机关算尽、斤斤计较，与员工的关系处于对立、对峙甚至对抗的状态。他们越是标榜“以人为本 ”，越是在掩饰自己对人的非人化认识。他们会不断用成本低廉的新员

4、工替换老员工，他们会雇佣实习生和合同工长期为企业工作，而在企业出现危机的时候，第一时间就是甩掉包袱，大举裁员。以上三种 “以人为本 ”都是迷惑世人的伪命题，使很多企业迷失了自我。首先，他们迷失了其存在的理由。企业是以盈利为目的的市场主体，而不是政府、慈善机构，更不是家庭，其活下去的唯一理由就是盈利，当企业停止盈利，马上就树倒猢狲散。其次，他们迷失了立身的原则。企业同人一样，其行为决定于其立身原则和价值认同体系，如果它们把 “人 ”当作立身原则，那么就如同一个人活着为了吃饭一样可笑。最后，他们迷失了自己的终极价值。真正的企业家都会有一个梦想：基业长青。企业的长盛不衰， 唯一的选择就是如同高速运转

5、的飞轮那样保持加速度， 而速度的驱动因素必然是顾客的需求， 而轮子本身的力量是不做功的， 增加轮子本身的成本只能减速或是分散注意力。企业应该筚路蓝缕、艰苦奋斗、战战兢兢、如履薄冰，以人为本刚好相反，实际上在提倡满足与懈怠。那么伟大公司是如何认识人与企业的关系的呢？企业之 “本”与企业之 “人 ”伟大的企业从来不标榜自己以人为本，但是他们却用行动诠释他们对人与企业关系的领悟。企业永远要以事为本，推动企业不断前进，在这一过程中，员工各种需要的满足、他们的成长与发展，是企业追求经济效益和基业长青的副产品，但不是企业的最终使命。同时，企业有没有以人为本是员工自己感受到的， 而不是说出来或是写在公司的墙

6、上的， 因为只有认同企业价值观的人才会感受得到。（ 1）做事是企业之本企业的本质就是做事，企业的目的是活下来。2 / 6据说，国外没有一家领先企业是提倡 “以人为本 ”的，如果有，那也是翻译问题。如诺基亚的 “以人为本 ”实际上指的不是为员工谋福利，而是强调客户导向。皮之不存，毛将焉附？企业为大量员工提供工作， 本身就在解决社会问题， 本着对这些人和社会负责的原则， 更应该把事做好。就此次经济危机下的裁员潮来说，有些企业如华为，因其多年来采取末位淘汰制保持每年 5%的员工淘汰率而备受诟病，但此次它却顶住压力，保持5%的淘汰率没有提升，这种做法实际上在承担自己的社会责任；但反观那些标榜以人为本的

7、企业却不断将大量人员和相应的问题抛给社会。（ 2）企业之人是复杂人从人性假设角度来看， 3 种以人为本的假设的基础是 “ x和” “ y假”设，实际上人是复杂的。首先，人是有弱点的，人性中的懒惰、冲动、欲望都是千百年来没有解决的难题。宗教中有七宗罪、 很多戒律， 都是对人的客观认识。 教堂纵然是人们心灵的避难所， 也多做忏悔之用。马克思认为， 物质资源极大丰富时候， 人们的这些问题就会解决， 但是这本身就证明了人性问题的固执。另外，人是追求意义的，人们在事上找不到意义的时候，就会寻求其他方式。比如在文革时期，人们没有正确的事情可做，就互相拆台、 互相攻击的方式来满足自己的意义感。换言之， 人们

8、希望出人头地，希望得到领导的赏识，没有正常的渠道来实现，就会通过其他手段来实现。那么给企业的启示就是，人们有理想，但如果环境不支持就会忘记；人们有缺点，但如果环境不支持也会改进。（ 3）企业之人是资源把人看作资本，本身就是一种不全面的看法。人力资本的开发并不是“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，而是将人看作是一种动态的、可开发的资源，也就是德鲁克所谓的“资源的嬗变 ”，而嬗变是通过管理实现的。在知识经济时代，人的大脑是一片没有极限的领域，平庸的公司看不到，他们看到的只有现金流和剩余价值。3 / 6人的问题如何解决面临职业选择的时候，我们常常会对自己说：职业压力太大，不适合自己；或者我承受压力能

9、力太差，最好进一个政府部门或是国企。但是， 我们真的是因为压力望而却步还是因为别的东西痛苦？痛苦是来自压力还是来自压抑？个人认为，我们怕的不是工作本身造成的压力，而是不确定性带来的压力。在现实的世界中， 有太多不可控的因素，比如你的成绩被他人窃取，付出没有回报，为别人背黑锅或是成为别人斗争的牺牲品。你永远不知道何时何地会有危险和威胁，于是选择没有压力的地方独善其身， 选择一个一眼望得到头的职业，选择一种没有重大危险的工作，而对于工作具体做什么可以满不在乎，因为不在乎的东西也就不会对自己形成伤害。现实让我们变得怯懦、胆小，甚至不敢面对自己的进取心和对伟大和崇高的追求；社会环境让我们感到，奉献是可

10、笑的，雷锋是过时的，理想等于自讨苦吃。而伟大的公司是否能提供这样一片净土呢？伟大的公司是不是应该像宗教组织一样，给人们以勇气和力量，意义感和价值观，给人们提供一条自我解放与自我发展之路。（ 1）有事可做，就不会胡思乱想人间正道是沧桑，风气正、心术正的基础就是有正事可做。以华为为例，从入职培训到任职资格认证， 从绩效承诺到年终述职和评价，员工和管理者都承受着巨大压力，并且贯穿于工作的各个流程、各个环节与最终结果的各个方面。在华为，没有轻松工作的人，压力以承诺、 目标的形式自上而下传递着，形成人人自危的局面。当人们被各种工作上的事务调动起来，就没有心思去胡思乱想，搞歪风邪气了。因此， “以人为本

11、”不如 “以事为本 ”来的名正言顺，也在无形中解决了 “人 ”的问题。（ 2）从善如流，以行动立正确标准如何让员工做正确的事？企业实践得出了 “势 ”的概念， “势 ”就是大势所趋， 因为人们愿意做多数人在做的事情， 而这个 “势 ”需要企业来引导， 有了正确的方向才会有千千万万的追随者。世间自有公道， 付出总有回报。 让每一个付出工作的人得到应得的回报，公平的绩效评4 / 6价和奖励机制， 应该是一个企业鼓励员工努力工作的根本保障。 并且，各种制度应该以实际结果让员工对于 “正确的事情 ”认识更加深刻。当一个企业的高层率先自我批评时，当一名普通员工因为高绩效而被奖励，当任职资格考试通过而赢得

12、晋升时， 就会有更多的员工加入到这一方向的努力中来， 众人都在向着同一方向努力，就形成了 “势 ”。一旦形成，就会自发淘汰掉不一致的方向，使同一方向的力量和速度成倍增长，势不可挡就是这个道理。（ 3）压力机制，化被动为主动自古以来，人的进步，很少是自我管理中取得的。人都有惰性，所以才有了那么多动机理论， 有了那么多激励和约束的管理实践。回到原点来看，人的动机， 总是先受到某些刺激而经历紧张、不安、焦虑的状态，为了摆脱这种状态，人们就会付出努力求变。这个过程是否只能是被动反应呢？在企业实践中， 如果能把压力转化成固化的机制， 那么压力就成了持久进步的助推器。华为通过绩效承诺制度，将目标和绩效自上

13、而下进行层层传递，压力不再是偶然的刺激，而变成了持续的动力机制，从而将员工的被动变为主动改进。满足与不满足， 是一对永恒的矛盾，但无论是对企业来说，还是对员工个人发展来说， “不满 ”是一种需要鼓励的期望，而“以人为本 ”鼓励的却是满足与停滞。 无论是圣人也好凡人也罢，短视和惰性会不时出现，但通过压力的转化，就可以实现自我进步与自我解放。因为，没有进步才是人生最大的痛苦。（ 4）意义驱动，企业文化之用基业长青中有一个很重要的论断 人都是追求意义的，员工也一样。作为螺丝钉，员工感受不到自己的意义；作为创造剩余价值的成本，员工也感受不到自己的意义；作为形式主义的提线木偶，就更感受不到自己的意义。举例来说， 如果你的述职报告都形成了模板10 年不变，绩效评价只看结果而不看过程和进