公司管理方案设计

1、公司管理方案设计什么就是管理？这就是一个非常广义得概念，可以从很多角度做出不同得定义。就是假如对管理作这样一种划分，作为名词 ,它代表了对一系列管理方案得描述；作为动词， 它代表了对一系列管理行为得概括.那么简单来说， 公司管理既就是管理方案，又就是管理行为。据专业分析， 人性有不可被管理得一面,即“人就是不能被管得” .所以 ,在公司管理过程中,管理者如果试图摆出高高在上得姿态、 强势地、强制地去管理别人得思想与行为,那么，不仅管理者感觉很累 ,而且长期效果一定不会好。当今,不少公司得管理都存在类似这样得态势,所以 ,公司在经营过程中对管理感到了困惑。现实中不少管理者并不真正理解公司管理得全

2、部内涵.并不就是说系统地学过公司管理知识就懂得公司管理、就会管理公司 .管理需要靠悟性， 没有系统学习过公司管理知识得人也可以做好管理工作。不过，当前不少公司得管理者对公司管理得理解程度，大部分还处在“只缘身在此山中”得层次。对公司管理得认识还缺乏系统性与高度，尚未达到一览公司管理全貌得境界， 所以 ,存在困惑也就是必然得。 ?很多时候 ,管理者为改善管理得效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提升管理技能，更加强势地进行管理方面。岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理得同时,潜意识里在设法反抗，希望获得与管理者同样得“优越感” , 达到不被别人管理得“精神自由” 。所以，公司要转

3、换一下思维角度 ,首先把重心移到对管理方案得设计以及优化方面.这样 ,管理者就不至于把精力浪费在同被管理者得思想、 心理与行为得“抗衡与较量”上 .管理大师彼得、圣吉曾说过 :三流得管理者学管理知识、二流得管理者练管理技巧、一流得管理者悟管理智慧。管理智慧应该来自对人性得正确认识、理解与把握，通过反省与觉察自身得良知，慢慢去形成与谐得管理关系。既然公司管理就是一系列得方案， 那么 ,可以采取科学得方法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性与符合公道。 只要方案设计优秀了， 管理者操作得当了 ,就能够用平等与平与得心态轻松地把管理工作做好。“戏法人人会变 ,各有巧妙不同 .”管理就是一种

4、实践 ,设计得方案可以有多种多样 ,但总体框架都就是相似得 ,思想出发点得不同将决定其优劣性、可操作性与最终效果。以下将从十个方面对公司管理进行一个系统性得设计，这些设计就是笔者基于长期得学习、实践、咨询指导与总结。对于正在成长中得公司，建议可以通过对管理现状得深入分析与重新梳理 ,有选择性与针对性地进行优化。 从而，使公司管理变得不再复杂与混乱，更好地促进公司得经营与可持续发展。一、提取共同愿景几乎每个人都知道“人心齐、泰山移”得道理 ,但要做到“人心齐 又就是谈何容易！ 处在这个高速发展得社会里， 人心浮躁、人心不固、 “知人知面不知心”得情况比比皆就是。作为公司员工来说 ,大家在共同追求

5、什么？大家得共同愿景又就是什么？其实反思与分析一下，还就是比较明确与相似得。一般说来可能有三个方面， 第一，挣得相对满意得工资。第二，能够获得职业得成长。第三 ,所在公司稳步发展、文化与谐，感觉工作快乐、有满足感。共同愿景来自公司员工心底得真实向往,需要通过有效得组织与大家坦诚得沟通而获得 ,共同愿景使得公司员工产生心灵得共鸣。共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展得“指南针” 、“航标”。核心管理层得以身作则与坚持精神 ,能够赢得员工对愿景得相信 ,就可以形成一种持久得、无形得工作热情与强大驱动力。公司提取共同愿景有什么好处？历史给了我们最好得证明 ,新中国得成立就源于当初

6、中国共产党对“共同愿景” 得长期宣贯 ,那时大家就就是相信：打土豪、分田地,穷人都能过上好日子。二、公示目标战略几乎每个公司都有自己得目标,比如年产值要达到多少、在行业中要有什么样得地位、要创造多少年利润，等等。公司也会有自己得战略，虽然有时候公司初始得战略可能就是模糊得、可操作性不强。对于目标与战略，公司应该在内部公开出来 ,要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。 公开得意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里？” “怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司得目标与战略就是否有偏差、就是否需要修正。战略本就是军事学中得一个名词 ,通俗理解就就是 ,为达到目标而制定得具体策略 .毛

7、泽东说过一句话： “在战略上要渺视一切 ,在战术上要重视一切 .”可见 ,战略就是具体行动得一个大纲 ,也就是为制订战术作精神导向得。战略虽然就是“粗线条 得文字，但在逻辑推理上必须就是严密得、 没有漏洞得。公司战略中得每一句话都应该就是有理论与事实依据来支撑得、不就是凭空想像与捏造得。所以，战略得制定与完善需要由公司高层共同参与 ,收集核心员工提供得信息与建议 ,必要时可请有丰富经验得专家协助指导。很多发展中得公司不太重视战略制定得过程，而仅仅认为战略很重要。公司制定战略得障碍常常就是对战略这个名词得“恐惧” ,其实它可以有很通俗一面得解释。就连一个种蔬菜得农民也会制定战略，比如,今年 (

8、得战略就是）打算种菠菜而不去种番茄， 这就是从往年得销售情况来判断得.正像公司得目标可以分解成很多子目标一样,公司战略也有很多种类 ,主要得有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。如果说公司制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要 !公司战略制定以后,必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体得工作计划。随着内外部环境得变化 ,公司战略可能需要调整或修正，那么相关得工作计划也要跟着调整.正像张瑞敏曾经说过得： “要以变制变！ ”很多公司，对既定得战略都没有形成规范性得文字，都在高层领导得大脑里。战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划

9、难于制订。战略管理本身并不复杂， 但由于目标与战略得模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩公司下一步得战略会就是什么 .有些高层领导不知道应该公示、 或者有意不公示战略就是什么 .凡此种种都就是需要公司去改善得问题。,公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作得沟通，达到统一行动得效果。三、活用组织结构假如把公司比喻成一幢高楼，那么公司得组织结构也许就就是高楼得钢筋混凝土框架。假如把公司比喻成一种脊椎动物，那么公司得组织结构也许就就是脊椎动物得骨架.组织结构就是公司目标任务分解得通道，就是管理权力分解得流程，就是公司员工在公司中岗位得示意图。设计一张组织结构图

10、很容易,但就是 ,公司实际运营过程中，那张无形得、动态得组织结构图可能并不与设计结果相一致 .对于一个管理并不成熟得公司来说，实际上可能同时存在几张组织结构图 ,针对公司中不同得重要事件， 适用于不同得工作环境与场合。所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟得公司，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构得真正功能。最终，需要通过管理手段来保持公司“言行一致” ,避免“画一套、做一套” 。设计组织结构得难度在于对公司管理人员得既有能力了解。对于一个标准化得管理岗位，如果没有标准化得人才去对应，就可能出现“画得与做得”不一致。这就是人才得特性造成得 ,并不就是设计者一开始得错误。

11、因此，组织结构需要根据实际担任岗位得人才得特性作动态调整。有时需要同时设计两张以上针对特定事件得组织结构图,设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似得。比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求她与别人一样用右手拿筷子吃饭。总之，公司组织结构就是随着公司得成长处在动态调整之中得。一个公司得组织结构设计得就是否合理、就是否清晰,直接关系到公司整体管理工作就是否有秩序、就是否高效运营。就像骨架对脊椎动物得重要性一样，合理得组织结构保证得公司权力得有效分解，保证了公司前进得动力。稍微敏感一些得人对公司了解以后，可以很快感觉到组织结构问题就是否存在 .正像一个建筑设计师瞧了建

12、筑设计图 ,再现场堪察房屋得建造情况后，就可以判断房屋建造就是否有问题。很多时候，公司“建筑设计师”们并不就是感觉不到问题得存在，而就是由于对权力分解上得暧昧而佯装不知。这个时候 ,如果能够引入一张 “正图”、若干张 “副图 得概念 ,也许能缓解这个问题。公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：1、 公司高层对于组织结构得重要性与用人得标准要感悟透 ,以确保公司最终设计得组织结构图(“正图 ) 得合理性 ,做到适人适岗。2、 公司高层在用人与权力分解得时候,要关注某种私情或隐情，公正与妥善地处理好(比如用“副图 来平衡），以免而来一系列连带性问题.、公司在运营过程中，如果主要管理人员随意破

13、坏“权力规矩” ，不按规则行事，应给予指正并监督。防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”.4、 公司在成长与发展过程中 ,或者有主要管理人员调整岗位得时候 ,应及时对组织结构进行评估、 调整与完善， 以保持其合理性。四、精确目标分解公司目标分解一般就是按组织结构顺序进行得，从下往下，逐级完成 .目标分解本身并不困难， 就像提取共同愿景似得，只就是逆向进行而已。关键就是分解得过程要规范，分解出得子目标要明确 ,在表述上要精准， 要让接受子目标得部门或个人完全理解与认同。整个过程中要表现出慎重得态度，作书面记录就是一种办法 .另外 ,要根据公司得实际情况进行及时得沟通与必要得微调 .目标分解从公

14、司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。分解完成以后 ,公司应该形成一张目标分解汇总表 ,便于查询与修正 ,兼作备忘录。很多公司虽然做了目标分解 ,但过程太草率， 也没有形成最后得汇总表。所以，普遍得情况就是越到下层得子目标，越就是描述模糊,在文字组织与逻辑推理方面,漏洞很多。最终造成得问题就是“失之毫厘、差之千里” ，公司最终得运营结果与总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结与概括。正确得目标分解主要还取决于公司对各部门职能与各岗位职责划分得清晰程度。只有具体得工作项目清楚了，定义出得子目标才会明确。目标分解得最终目得就是让公司每一个员工清楚自己应该“干什么？”每一天、每一周、每一年都

15、就是目标清楚地进行工作。所以 ,精确地分解、精辟地描述非常重要。五、明晰岗位职责组织结构图就是包含公司各岗位得一张总体示意图 ,岗位职责就是对各岗位所从事工作得一份说明书。有些公司会用岗位说明书来描述，岗位说明书应包含了除岗位职责以外更丰富得一些内容。岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求就是地填报岗位职责。在明晰岗位职责得过程中，要确保各岗位之间职责得连贯性、衔接性与互补性。公司得事务就是成长过程中“长”出来得，有些也会随着环境与时空得变化“消亡” 。哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要根据公司愿景、 目标与战略去思考与衡量 ,这就就是管理者工作得重点之一。公司应该及时中止一些可以不再做

16、得事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力与发展潜力。所以，随着公司“人”与“事 得不断更新 ,“人 与“事”得匹配与相宜就是不断循序渐进得过程。现在公司得岗位职责有着与组织结构相似得一些问题，比如“说一套、做一套” ，不按在岗人员得特性与胜任能力作合理调整 ,等等。这些问题瞧似简单，要做好却非易事 .重点应该注意 :描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿“好高务远 、言不符实。另外，不能有遗漏或重复 ,要定期修正，以保持与现实得一致性。让一名员工真正清楚自己得岗位职责就是什么，做到以后可以得多少工资与奖金，就是保证其工作积极性得最基础条件。六、简化流程制度当所有得员工都明确岗位职责以后 ,大家都开始了工作 , 突然会发现 ,同样得一件事情 ,不同得