知识解决学习小组开训篇

1、“知识解决” 学习小组,开训篇,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,学习型组织,自我觉察、反思的能力 从组织本身的经验中学习 基于个人超越的系统思考 共同愿景和团队学习 不断洞悉和反思个体及群体的心智模式，进行转换心智的练习开路的过程。,突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及一起学习如何共同学习。,分组的方式,相似的背景 共同的目标 不同的特长 平等的交流,在小组里头，尊重与思考每一个不同的意见表达，没有一个是专家、老大。学习的不是共识本身，而是形成共识的过程,成员的角色,导师：赋予各个学习模块的小

2、组任务，扮演积极参与的领导角色。 小组长：负责主要的执行任务与流程掌控，与其他学习小组或外部专家进行整合知识、沟通交流的协同作业。 副组长：随时补充最新的知识学习能量。 小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不同的换位思考角度意见,规范,尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于创意思维给与赞美。 成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、信守承诺，坚持到底，不走捷径。 学习任务：自行主动收集相关材料，成员相互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完成小组演示、个人短文发表。,知识解决基本流程,知识解决基本流程,创设 知识平台,创造 新知识,转移 新知识,共享 新知识,创造 新价值,组织学习的解决步骤,目的

3、性,竞争性,战略性,价值,竞争强势,核心能力,组织知识与知识地图,组织学习与组织智商,专有知识和最佳实践,客户知识与市场商机,管理模式与知识创新,组织学习前的友情提示,三放 放松 放下 架子 手机 负担 行业 国情 放开 思路 言论 经验,学习前的友情提示,学习 渐修：知识的积累 顿悟：智慧的亮点 瞬间 突兀当头棒喝 应用 现学现用 现买现卖 举一反三,学习前的友情提示,关系 有虚有实 有来有往 有声有色,组织学习的第一堂课,走出隐藏区-另一种模式的自我介绍 十五分钟后开始,学习小组分组名单,A,B,C,D,E,组织学习的第二堂课,团队的形成-环境中的角色自然定位 成果于下次小组发表时揭晓,先

4、修课程,案例分析技巧 相关资料的收集 写作技巧,案例分析优点,1.寻找问题的根源找解决方法简单，寻找问题的症结难。 2.锻炼分析能力-案例讨论的目的不是发现事实或解释现象，而是要提出建议、制定决策。以个人的分析来作为引证，从案例中的数量、质量的证据来支持论点，训练敏锐的思路与严厉的推理能力。 3.经验的交流-把过去所得的经验互相交流，温故知新，采纳其他人的精湛见解与方法，增进自己的知识与技巧。 4.未来的启示-为未来可能的挑战做好伏笔，可以避免重蹈覆辙,案例分析技巧,1.将案例快速浏览一遍，从每一个段落的主题粗略归纳是什么样的管理课题。 2.详细阅读段落，心中要问，这位当事人必须解决的基本问题

5、是什么？并且要设身处地去进一步思考这个问题。 3.记录关键的问题，重读一遍案例，找出与问题有关的事实与论据。 4.拟定一套建议，并利用案例分析后的资料来支持所提的建议。原则是“远处着眼、近处着手”,案例分析注意要点,1.划分问题的大小，必须适可而止，不能大得与现实脱节或处理不了，也要考虑当事人的权限问题，不能超过控制范围。 2.分析重点与寻找问题不同，如果问题是“推出何种产品？或卖给何种顾客？”，你的分析重点应该在“市场趋势”、“消费者行为”、“竞争情况”、“损益分析”. 3.不要用你的直觉，要运用知识！当你发现无法用已有的知识来分析时，赶快去吸收新知识，利用“智网”的资源，收集、分类、筛选、

6、储存、转化、运用、创造你的知识、积累你的经验。,问题诊断的框架,划分结构 寻找因果关系 将可能原因分类,问题诊断的框架-划分结构,设想当事人产生问题的领域的状况 任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同的单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。 画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你通过分析确定问题产生的原因。,问题诊断的框架-寻找因果关系,寻找具有因果关系的要素、行为或任务,问题诊断的框架-将可能原因分类,把所有可能的原因按相似性进行分类 预先的分类有助于综合分析各种事实,进行问题诊断,它的现状如何？（即公司的现状） 从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即过去一直做的）

7、它应该是什么样？（即为了实现目标必需要做的） 通过与理想状态的比较，论证变革的必要性或揭示现实的不足之处。,问题诊断的前提,好的解决方案不是抽象得来的 对所在领域制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。,问题解决方案的步骤,1有没有问题？ 2问题在哪里？ 3为什么存在？ 4我们能做什么？ 5我们应该做什么？,幻灯片制作的指导性原则,1每次只演示和说明一个论点 2论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言 3文本应尽量简短 每一张幻灯片最好不要超过6行。如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使用更多的幻灯片 4使用简单的单词和数字 比如490万元就比4,876

8、, 987元更容易让人记住 5字号应足够大，注意重点的标色 6注意幻灯片的趣味性,幻灯片的演示窍门,制作图表幻灯片： 把答案作为图表的标题 然后选择最适合表现论点的图表形式 确保整个演示像讲故事一样流畅 完成幻灯片的设计和绘图 排练，排练，再排练！,案例分析发表,每周讨论的方式大体如下： 同一学习模块大致分为23组，每组6人，含一名组长及副组长 进行每周基本观念的讲解， 结束后导师将案例发给各组，由各组长组织本组的课下讨论 将研讨结果汇总为文字稿。文字稿要求有： 本组讨论成员及分工，成员排序由组长根据案例讨论的贡献排定 明确的案例解答：答案的概要说明和理论依据。 导师组织下周课堂辩论：首先要求

9、各组派代表将案例解答预先发在共享白板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”。（也可能实施角色扮演） 导师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导(中间过程可以向不正确的方向诱导)，对忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上。,案例分析,每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。 每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个理论和方法就是相当好的。,相关资料的收集,理论学说 政府资料 行业信息 经济动态 报刊报道,相关资料的收集,学术理论一般符合常态分布的科学性 他人经验可以借镜，但不能作为结论 融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活运用，自我实

10、践,写作技巧,写作是表达思想、促进沟通的形式 写作的过程就是思维的过程 控制表达思想的顺序是清晰写作的重要行为 最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想 如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，就别让他面临如此复杂的任务。,写作技巧,标题 序言（背景、动机） 主要概念（总结性思想、意见，引导到具体思想主题） 主题句1（具体思想1） 支持句1（详细说明，发展观点-主观性） 支持句2 （理论、数据-客观性） 举例 主题句2 （具体思想2） 支持句1 支持句2 举例 结论 总结主题句1+主题句2+（强调主要概念、总结观点） 建议,智网学习小组期中、期末任务,Timet

11、able,期中个人任务,在论坛里发表原创帖至少一篇 主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任一部分加以理解运用 例如：评论、分析、总结等均可，如有具体建议尤佳 小组成员必须互相予以跟帖（补充、或不同观点）,期末团体任务,智网的战略规划,战略远景、任务、目标（ A组） 过去的战略（ A、B组） 环境分析（ B组） 产业结构分析（ B、C组） 竞争定位分析（ C组） 内部自我分析（C 、D组） 战略选择（D组） 战略形成（D、E组） 战略评估（A、B、C组）,让我们一起进入 战略管理的世界,第一讲 战略管理导论,导论,战略的定义 战略管理的演进 战略管理的定义 战略管理的基本概念 战略管理的架构

12、,战略的定义,企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且使企业上下一致地付诸行动。 英国格里.约翰逊（Johnson）,战略管理（第6版 欧洲排名第一的战略教材） 人民邮电出版社 出版日期：2004-01-01,战略的重要性,战略转折点 设法预测转折点的到来 加强准备度 掌握发展方向,强调变革,战略管理的演进,20世纪50年代，根据年度预算，为短视的职能重点； 20世纪60年代，高层管理者的商业政策模型； 20世纪70年代，建造一个帝国规模（大） 大=强 20世纪80年代，波特的竞争战略 好行业才有好收益，环境稳定 20世纪90年代，普拉德、汉默的核心竞争力 环境变化，万变不离

13、其宗 没有夕阳产业，只有夕阳产品 21世纪，知识管理阶段学习型组织,战略管理的定义图解,依照顺序发挥思考： 做什么为什么哪里几时谁如何做,战略管理的定义,决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就是“战略管理” 也有人称：战略管理=战略+战术,战略与战术,战略是浪漫的（举重若轻） 战术是现实的（举轻若重） “董事长负责集团未确定的事情；总经理负责已经确定的事情” “我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责”王石 战术=战略的选择,战略与战术,有效,无效,无效,有效,战略,战术,战略管理的基本概念,战略代表重点之选择 战略界定了企业在环境内的生存空间 战略应该建立在相对的竞争优势上，

14、其目的亦在于建立长期之竞争优势 企业战略指定功能性战略之取向 战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系 战略是对资源与行动的长期承诺 战略雄心与落实执行是必要条件 战略制定是企业主持人责无旁贷的工作,战略管理的架构,远景 任务（使命） 目标 政策 战略分析 战略选择 战略评估 战略执行 战略控制,中国企业战略管理的现状及问题,部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程） 往往是以经验代替战略。 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。 战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。 战略系统性欠缺。 “口

15、号标语”代替战略，不具备操作性。 缺乏有效的战略实施方案。,远景,使命,目标,制度,战略管理,远景Vision,说明公司的性质、长远目标、理念 说明公司的雄心 公司存在的价值 成功判断的标准 美国某航空公司：要在空运与相关信息服务上，成为全球领导者 日本玩具公司：实现全世界小孩的梦想,公司远景的确定原则,基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。 在相当长的时间跨度内。 用一种清晰的、激动人心的文字来表达 远景会成为一种激励的手段。 它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。,远景的四个内容,社会人类受惠受益 公司繁荣兴盛 员工敬业乐业 客户心满意足（最基本的） GE（Welch） Crea

16、te the vision（创造） Sell the vision（推销给股东、员工、利益相关人） Realise the vision（激励各方实现远景）,我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。,麦当劳公司（例）,XX公司的远景陈述,我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。

17、客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。,任务（使命）Mission,某个时期的任务 某个发展阶段的任务 作用：勾画出较具体的方向 纲领、目的、宗旨、信念、经营原则 GE：在全球市场的业务中，比居数一数二的地位 日本万代：在X年内要居世界第二,任务陈述（使命）,德鲁克 ：一个企业不是由它的名字、章程和公司

18、条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 老企业：我们的业务（任务）是什么？企业存在的理由。 新企业信念：以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些用户提供某产品或服务。当它发展壮大后，必须修改使命，但仍旧有旧使命的“影子”。 例： SONY索尼 “做行业一流”（改变过去低品质印象）-过去的任务 “生产用户有用的而不仅仅是需要的”-现在的任务,任务陈述（使命）的原则,对企业进行定义并表明企业追求 内容既考虑风险又考虑增长空间 与众不同 清楚易于理解,讨论远景与任务（使命）,远景 成为一个地地道道的中国公司摩托罗拉（中国）公司。

19、人人都有可以无线上网的手机诺基亚。 振祖国医药雄风，作中华药业脊梁迪康药业 成为中国最受尊重的大型咨询企业北大纵横 任务（使命） 每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具Microsoft 。 一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖麦当劳 我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息AT&T,目标,财务上的 市场上的 生产上的 科研上的 人力上的 产品上的,战略目标,收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）

20、方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化！,战略目标,回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业,除了财富创造的其它目标,平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的

21、远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,平衡记分卡的四个层面,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象展现给客户？,内部流程角度,我们的经营效率如何？,学习与成长角度,我们的员工感觉如何？,远 景 与 战 略,平衡记分卡的平衡观点,定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间 在寻求“平衡”的基础上， 所完成的战略实施过程与企业绩效进行监控与管理。,平衡记分卡的制定原则,包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)

22、将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡,KPI指标体系的构建,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,财务KPI和非财务KPI,KPI指标体系的说明,成功关键因素（CSF, Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI, Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,以某集团公司为例-1,

23、以某集团公司为例-2,以某集团公司为例-2续,政策,配合以上的目标 基本上会符合以下原则： 以市场作为企业运作的导向 以品质作为企业竞争的前提 以人才作为企业管理的核心 以效益作为衡量资源的分配原则 以赏罚作为衡量表现的依归（赏罚分明）,市场政策（例）,关系营销终生客户 客户满意 口碑 长期客户（重购） 推荐 建议 共同发展,战略规划制度,人员 有无专门部门？几个负责人员？来自层次？受过什么训练？有无聘请外脑？ 资料（小心失效、失真、失全） 内部：统计数字、个别意见、综合讨论 外部：统计数字、专家意见、行业趋势、报刊、展览 整理：有无定期整理、分析 流程 多久一次？多少人参与？分成几个层次？

24、战略报告的设计、发表、研讨、总结 如何沟通？如何形成共识？ 如何协调各个事业单位？,战略规划制度（某集团为例）,战略管理培训（战略架构形成） 5个事业单位做战略分析 总公司综合大方向、大指标 事业单位作分析、战略形成 与经营企划+财务部门单独探讨 修改报告 经营企划+财务部门批准 总裁批准 开战略大会 宣布未来战略 指导、共识、激励 控制、评估：三个月开一次会,战略规划制度,战略成果 总公司战略 事业单位战略 功能战略 预算案 目标管理 进程追踪,战略制定金字塔,多元化公司,公司 战略,业务战略,职能战略 （研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂、职能领域

25、里的各个部门）,公司层次的管理者,业务层次的总经理,业务单元或分公司内部职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,业务 战略,职能战略 （研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略 （区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）,执行层次的管理者,业务范围内主要职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,单业务公司,战略管理小组案例,案例：耐克公司的崛起 分组讨论： 1、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？ 2、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些

26、战略目标？,第二讲 战略分析-1,战略分析的架构,过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争定位分析 企业内部自我分析,分析就是所谓诊断的过程,过去的经验、战略,拟定战略之前，要先知道身在何处？ 顾林纳(Larry Greiner) 的组织成长模型 “在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。 ”,组织成长五阶段模型,成长五阶段的管理方式,战略意图,战略可视为一种变革 过去的战略能不能解决将来的课题？（环境、资源、机会、威胁） 变革源于： 战略不匹配感（驱动力） 企业现状战略意图 资源不平衡感（扩张力） 现有资源/专长未来资源/专长（核心能力） 哈默和普拉哈拉德，G

27、ary Hamel & C.K.Prahalad, 竞争大未来，1989,创造/消除,核心能力,哈默和普拉哈拉德，哈佛商业评论，1990 核心能力产品 核心能力优势 核心能力 （人+科技/技术+知识/观念+经验/关系+组织架构+系统/制度/流程+企业文化）,过去的经营战略,产品与市场成长理论（Ansoff，1968）,产品,市场,现有的,新的,现有的,新的,产品与市场成长理论,市场渗透：把量增加 市场开发：先占先赢 产品开发： 投入大/周期长（变数、收入？） 没有反馈（接受、承受、竞争者、快慢？） 成功了，还需要市场战略考验 成功了，不一定是老大 多元化：四个要素（缺一不可） 行业吸引力 成长

28、性 利润 竞争优势,过去的经营战略,波特的一般化战术（M. E. Porter，1985）,竞争优势,竞争范围,低成本,差异化,宽广,狭窄,波特的一般化战术,战略是一种理性的过程，分析的过程。 竞争优势：比同行有更多的利润 低成本 差异化：价值价格 专门化：价值价格 速度 附加价值：期望值,过去战略的选择依据,英国战略学家理查德努梅特（Richard Rumelt）认为一个好的战略，要符合以下四个标准： 一致性： 协调性： 优越性： 可行性： 过去的战略是否有对症下药？ 过去的战略是否有贯彻到底？,企业经营的五个阶段,创业期切入点？ 维持期支撑点？ 发展期成长点？ 转型期突破点？ 永续经营长青

29、点？,战略分析的架构,过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争定位分析 企业内部自我分析,大环境分析,G-PEST外部宏观环境分析 G：地理上 P：政治法律上 E：经济上 S：社会文化上 T：科技、技术上,G-PEST外部宏观环境分析,G：地理上 地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通 营业地点、原料、周遭环境、停车位 历史渊源、区域经济、集群现象 P：政治法律上 国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律法规、政策 国际政治、国际关系、国民意识、国际冲突（恐怖主义？）,G-PEST外部宏观环境分析,E：经济上 GNP、GDP、人均收入、汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、储蓄

30、率 可支配所得、贫穷率、财富分配 S：社会文化上 宗教、历史、价值观、种族 人口结构、分布、年龄、收入、家庭 教育、生活形态、格调、时尚与舆论 T：科技、技术上 产品技术、流程技术、新科技、自动化、电脑化、替代品多,外部宏观环境分析性质,有利 vs 不利 重要 vs 不重要 长期 vs 短期 高发生概率 vs 低发生概率 可控 vs 不可控,相关的问题和思考,大环境有何变化 为什么变化 变化的根本性/暂时性 对产品与市场有何新要求,书报、杂志、人、交易会,现有产品市场会受影响吗 如何应变 有何机会和威胁 如何掌握机会，应付威胁,大趋势,社会趋势 消费趋势 经营趋势,信息方便：由卖方市场买方市场

31、,经营趋势,速度革命加快 创造便利措施 客层区分显明 选择丰富多样 生活形态改变,折扣竞争趋烈 提高附加价值 顾客服务至上 技术不断创新 品质需求提升,Robert B. Tucker January 1, 1991,战略分析的架构,过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争定位分析 企业内部自我分析,波特五力模型,供应商 议价力量,潜在替代品的开发,购买者 议价力量,来自现有竞争者的竞争,潜在新竞争者的进入,把企业的战略与市场特征联系起来,帮助战略制定者避免将注意力过度集中于企业的内部,来自现有竞争者的竞争,分析条件： 竞争者多，规模与竞争力均相等 产业成长缓慢，部分竞争者企图

32、扩大不惜一战 产品和服务差异很小 客户的转换成本很低 固定成本很高,产品寿命短，容易过时 产量若要增加必须一次增加很多 退出产业的障碍很大 竞争者的战略、来历和个性大不相同 现有产品具重要战略价值,竞争对手的分析,竞争对手,产品质量,品牌忠诚,市场份额,财务势力,战略目标,价格因素,技术因素,产品功能,潜在进入者的威胁,分析条件： 经济规模 产品差异化 资金需求 转换成本很低 取得销售渠道 现有竞争者的报复程度 政府的政策,规模以外的成本因素。例如：专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产 学习、经验曲线 进入的阻挡价格 产业吸引力、报酬力、竞争力,替代品的威胁,分析条件： 产品本身

33、容易被替代（或是品牌替代） 产品“服务”的价值 产品的环境友善性 替代品的价格与品质有不断改进的趋势，而可能淘汰原有产品,替代品乃赚取高利润的产业所供应 替代品提供购买者或使用者较高的利益或价值 购买者的转换成本低 消费替代品的技术性突破和相关产品的改良,供应商的谈判力,分析条件： 少数几家大型供应商主宰供应市场 供应商的产品是独特的 购买者的转换成本很高 供应商拥有全部情报,供应商很容易向前整合而进入购买者的产业 购买者不是供应商产业的重要顾客 供应商的产品是购买方的重要投入品,购买者的谈判力,分析条件： 购买者的数目比销售者少 购买量很大 所购的产品没有多大差异，规格不多 购买产品的价值占

34、购买者成本相当重要的比例,所购产品的品质不太重要，价格较重要 重要替代品或供应商容易找到 购买者容易向后整合而进入供应者产业 转换成本低 购买者拥有全部情报,波特产业分析的重点,同时考虑现有竞争者和潜在竞争者的因素，促使企业不断创新，保持活力 引进替代品观念，让企业更注重产品开发，延长企业生命 有助于企业认清面对的竞争实质、相对优势与弱势,波特产业分析的局限,不适用于垄断型行业 忽略产品的生命周期 未考虑到更大的宏观因素 忽略短期因素的影响 缺乏动态分析 没有考虑互补企业的影响,竞争从静态向动态的转变,动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态,动态竞争的推动力,经济国际化可以导致资源更加容易

35、地跨国流动 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度,动态竞争的影响,使竞争对手之间越来越难于形成默契 动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的 动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响（弱肉强食、适者生存）,动态竞争的改变,动态竞争条件 竞争优势的可保持性降低 制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动（例如对手的快速反击）,静态竞争条件 竞争优势的可保持性比较高 制定竞争战略所关注的重点是：行业选择和定位,动态竞争的应变,通过获取连续的短暂优势而建立持久优

36、势： 自动过时 模仿和学习 改变游戏规则 “互动”代替“行动”：在互动中寻求暂时优势 企业的规模 反应的速度 制造障碍 适度反击掠夺性定价的撇脂策略（价格歧视） 反应的质量 反应的创新性 先入为主 为难后人 建立规则 破坏规则建立战略联盟以维持规则,动态竞争的基本规律,战略管理小组案例,案例：格兰仕招惹是非 分组讨论： 1格兰仕进入空调行业的理由是什么？2请你评价格兰仕进入空调行业的选择是否正确？3格兰仕以空调的进入时机是否恰当？进入方式是否合适？ 分析角度：格兰士进入空调行业的外部环境分析（宏观环境和产业环境）-列出关键外部机会和威胁 小组辩论：（A、C、E组正方，B、D组反方） 你认为格兰

37、仕进入空调行业成功或失败?,第三讲 战略分析-2,战略分析的架构,过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争定位分析 企业内部自我分析 领导人的分析,辨识核心竞争能力,竞争定位分析,定位： 市场定位 市场分析 市场细分 细分表现 客户分析 购买过程 产品定位 产品分析 产品生命周期 BCG矩阵 竞争者分析,市场定位-市场分析,市场分析的范围： 市场规模： 市场成长： 市场性质： 市场规律： 成败标准： 市场需求/欲望：,市场分析-市场细分,如何细分： 主细分次细分 细分的原则： 可分辨 可衡量 够大 共同属性 细分后必须有别 配合企业目标 稳定,市场分析-细分表现,市场份额 销售

38、 利润 成本 贡献,市场定位客户分析,在那个细分市场里的？在先前的市场细分里的客户分析 购买行为的分析： 质量敏感 价格敏感 5W1H？ 购买的角色 发动者 影响者 决定者 执行购买者 使用者 守门者,客户分析,客户分析购买过程,“AIDA-R”法,引起注意,激发兴趣,刺激欲望,购买行为,重复购买,Attention,Interest,Desire,Action,Repeat Purchase,与顾客沟通的全过程 ： 找出客户未满足的因素！,4P互动,产品定位产品分析,产品的三个层次 基本功能 实物功能 扩大功能,卖点、价值,电视机的三个层次（例）,音/像,品牌,颜色,质量,价格,设计,外观,

39、大小,售前服务,赠品,赊账,分期付款,维修,保证,回收,送货、安装、调试,基本功能,实物功能,扩大功能,产品分析-产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,试探,进攻,巩固,撤退,行业/产品生命周期各期间的特点（一）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间

40、选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主,质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量,质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义,产品歧异性小 产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例,低广告/销售额比例 其它

41、营销,制 造 和 分 销,能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本,能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道,能力大大过剩 大批量生产 专门渠道,行业/产品生命周期各期间的特点（二）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件,价格竞争 淘汰 私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利 低净利 价格弹性不

42、如成熟期高,高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机,价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键,成本控制是关键,产品生命周期的注意事项,在不同产品生命周期的产品组合 目前的产品处在哪一个阶段 不同

43、形态的产品，图形不一定会一样 在不同时期运用不同战略 存货的控制 现金流的运用：,产品分析BCG矩阵,BCG矩阵 属于产品组合的分析 从产品表现来看：市场份额、销售、成本、利润、贡献,高,低,高,低,市场份额,市场成长率,其中的问题？,产品定位竞争者分析,分析范围： 竞争者的数目 产品的异同性 细分市场 市场份额 强点和弱点 将竞争表现加以排列-,竞争的关键因素和冲击力分析（例）,*以消费品公司为例,要把领先的差距拉大,可由顾问公司、上下游予以打分,定位的总结,把自己和别人分开来 建立产品/服务在目标市场心目中的独特位置，包括品牌和企业形象,广告定位与功能定位 （补充）,企业营销战略的基本内容

44、 不是对产品要做的事，是对预期客户要做的事 确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位 基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西 目的是为了在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去,功能定位,广告定位,企业发展战略的基本内容 企业对产品要做的事 确定企业经营方向及目标，或者说是确定企业产品在未来市场中的位置，是对决策者和全体员工要做的事 是要创造出新的产品或新的产品结构 目的是为了明确经营方向和经营目标，是为了改变现状，是为了坚定信心，从而实现企业发展,广告定位,定位的出发点是占领消费者的“心智资源”。,（美）特劳特、瑞维金，新定位

45、,竞争与变化的需要，你不可一劳永逸地为自己定位，在适当的时机“再定位”是成功的保证。,（美）里斯、特劳特，定位，1981,里斯、特劳特，定位,现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音也太多。为了应付我们这个传播过度的社会，人们学会在头脑中的小阶梯上给产品打分排级。 领导者的定位：要想成为领导者，就必须第一个进入预期客户的头脑。 跟随者的定位：跟随者必须在人们头脑里找到一个没有被别人占领的“空档”或空子。 竞争对手的定位 ：如果没有空子可钻，你就得重新定位来创造一个空子。,里斯、特劳特，二十二条商规,二十二条市场法则： （在补充材料内，自行阅读）,战略分析的架构,过去的经验、战略 大环境、大趋势分

46、析 产业结构分析 竞争定位分析 企业内部自我分析 领导人的分析,企业内部自我分析,组织自我分析的步骤： 价值链分析（波特的价值链） 资源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 资源与活动的平衡评估 结合环境分析之后，形成SWOT（使用上最普遍） 麦肯锡7S、GE九方格矩阵（较不常用）,组织自我分析的步骤,（1）价值链分析 绘制价值系统图 行业价值链 企业内部价值链 确认主要价值活动 （2）资源的利用控制分析 （3）确认组织的强处与弱点 （4）确认核心竞争能力,行业价值链,企业的价值链,供应商的价值链,供应商的供应商的价值链,客户的价值链 （渠道的价值链）,消费者的价值链,行业价值链分析的要点

47、,我们为整个行业创造什么价值？ 我们要观察行业价值链有什么变化？ 我们要决定需不需要移位？要移到哪里？,例：原料厂商批发商零售商消费者,自己,为下游创造？,为上游创造？,行业价值链的移位,附加价值,深加工,原料,饲料厂,添加剂,中间商,养殖户,屠宰场,出口,企业内部价值链,企业基础结构 人力资源管理 技术发展 采购作业,支持活动,基本活动,利,润,利,润,企业文化？,内部进货后勤作业,生产与服务作业,出货后勤作业,营销与销售,售后服务,IBM的价值链（例）,兰色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球的

48、组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的“高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。,IBM的企业内部价值链,基础 人力 研发 采购,进货 生产 产品储运 市场营销 服务,全球跨国公司体系与世界公司财团,终身 雇佣,强大 科研,强大的 软件能力,雇员以营 销为中心,控股CPU 生产商,优质服务信誉 丰富的推销经验 与多数公司好的

49、 销售关系,详尽服 务训练,利润,利润,企业内部价值链的要点,找到一两项最重要的价值活动 要为所有的价值活动作出改革或改良 改革和改良的方向： 为企业创造价值 为企业降低成本 为企业提高满意度,改造价值链的工具,工业工程（I.E.） 企业再造（BPR） 价值工程（V.E.） 六西格玛（6-Sigma）,成本效率分析,成本效率,经验成本,资金成本,成本/费用控制,质量成本,供应成本,规则成本,产品/流程设计,资产成本,经济规模,决策成本,有效性分析,顾客要求 质量水平 商品特征 品牌喜好 价格敏感程度 服务期望 交货要求 关系、信用,顾客要求,设计、品管能力及产品定位 研发、情报收集能力及产品特

50、征 沟通、广告、促销活动及品牌定位 与顾客间沟通能力及价格定位 服务表现、员工素质、管理及制度 供应商关系、库存水平及管理制度 沟通能力、财务状况及地点,企业能力,符合程度,资源与活动的平衡评估,BCG矩阵（产品/事业单位） GE九方格矩阵（事业单位） 企业/产品生命周期 资源如何分配？（人、物、财、时间、空间、科技） 取舍？（提供、使用、放弃、维持现状）,麦肯锡的7S理论,Shared values价值观 Strategies战略 Systems系统、制度 Structures结构 Staffs人才技术 Skills技术 Styles作风,缺乏资源的分析 缺乏价值链的分析,行业吸引力矩阵（G

51、E矩阵）,维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场 专门化,集中于竞争对手盈利业务，或放弃,专门化，谋求小块市场份额,尽量扩大投资， 谋求主导地位,市场细分以追求主导地位,专门化，采取购并策略,低,高,竞争力,低,高,产业吸引力,中,中,SWOT分析,列出组织的强点(S)和弱点(W) 配合外部环境分析所提及的机会(O)和威胁(T)，形成SWOT分析,确认核心竞争能力,企业内部必须拥有的无形资产或能力，这种资产或能力可以加强组织的强处以取得优势，也可以弥补组织的弱点或减少强大对手的威胁 例如：创新、品牌建立、市场开拓、留才能力,关于核心竞争力讨论,通过核心竞争能力确定的业务称核心业

52、务，是不能外包的 不能正确界定核心业务 新的核心能力还未成熟前就误认为“已经有了新的核心能力 过分延长核心能力危险 核心能力也会发生变化 过去：土地、资产、资本、劳动力 现在：信息、技术、知识、全球化,核心竞争力持续竞争优势,战略的目的：真正获得持续竞争优势，而不是比较竞争优势 比较竞争优势是对资源、对机会与变化的把握，而持续竞争优势是精心的战略安排与集约化的精耕细作 比较竞争优势指的是与其他竞争对手相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。-核心竞争力,“当战略成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义”-姜汝祥，2002,持续

53、竞争优势来自于企业资源的四个经验特征： 价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代,沃尔玛的“低价”竞争战略（例）,低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象 在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造 1983年，沃尔玛花全年资金预算的14购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统 在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感 1983年

54、沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。 沃尔玛并非凭上个世纪初的“规模“为其核心竞争力。“低成本“只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心竞争力。 沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的,500强获得竞争优势的演化过程,19101920年间，强调规模效益获得竞争优势； 19201930年间，强调科学管理； 193

55、01940年间，是所谓的人际关系管理； 19401950年间，强调组织功能结构； 19501960年间，强调战略规划； 19601970年间，强调经济预测； 19701980年间，强调市场战略和组织设计。 进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理-哈佛大学,当前的企业战略的最新阶段,全球化和知识化 许多著名的大公司都已经设立了CKO的职位 不管这些公司身处何种行业，有着何种历史。无论是在软件、网络这样的智力密集型行业，还是在钢铁、石油这样的资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争优势的关键,基于知识的企业战略,知识：一种行动的能力

56、，行动的能力只能在行动中体现出来。每个个体都必须通过经验再次创造他的行动能力和事实- Sveiby（1994，1997） 组织中的个人通过他们的能力创造价值的途径： 外在的：外部结构（包括与客户和供应商的关系，企业的声誉和形象 ） 内在的： 内部结构（包括专利权、观念、模式、计算机系统和管理系统，非正式组织，内部网络，文化或者精神 ） 个人能力（包括专业人员和技术人员的能力，专家，研发人员，工厂的工人，销售和市场人员，总之就是一切与顾客有直接联系的人以及在商业领域工作的人 ）,知识资本的运用,对于一个非常依赖个人的组织来说，最有价值的员工离开了，至少部分内部和外部结构还可能原封不动地留在公司，

57、它们对于新的开始来说可以起到一个平台的作用,举例来说，如果汽车公司管理者引导他们的员工向内部努力，他们就会创造出有形的结构，比如机器和工具，以及无形的结构，比如更好的流程，产品的新设计。如果向外部努力，他们在创造有形的东西如汽车之外，还会创造出无形的结构，如客户关系和新的经验。,小结,通过价值链分析、资源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析）、资源与活动的平衡评估，从而发现内部优势与劣势（结合环境分析之后形成SWOT分析） 列出关键内部优势，不超过5条 列出关键内部劣势，不超过5条,SWOT方法（寻求战略类型）,机会 (O),威胁 (T),优势(S),劣势(W),发挥优势 利用机会,利用机

58、会 弥补劣势,利用优势 减轻威胁,减少劣势 减轻威胁,-Ansoff 安索夫，1956,SWOT分析步骤,列出公司关键外部机会 列出公司关键外部威胁 列出公司关键内部优势 列出公司关键内部劣势 填写SO战略（写出类似S1O2等作为依据） 填写ST战略（写出依据） 填写WO战略（写出依据） 填写WT战略（写出依据）,SWOT 要点,产生备选战略，而不是选择最佳战略 优势、劣势、机会与威胁尽量简洁 主要采取SO或ST或WO或WT 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势 局限：未考虑将来环境变化与内部培育,SWOT模型,机会,威胁,优势,劣势,增长战略 加强型,忽略劣势 产品

59、开发 弥补劣势 内部管理,防御战略 改变产品/市场 榨取 撤退,回避威胁 新细分市场 进入新地区 克服威胁 一体化 多元化,2,4,7,5,3,8,增长 建立,坚持 保持,收获 剥离,高 中 低,机会,强 中 弱,优势,SWOT分析（例：某ISP公司）,机会/ 威胁,优势/ 劣势,领导人的角色分析,企业战略工作者的9大角色： 第一，胸怀全局，环境大趋势的掌握者 第二，高瞻远瞩，企业方向的指引者 第三，统筹全局，内部分工的设计者 第四，调兵遣将，权责体系的制定者 第五，建立共识，各方利益平衡者 第六，居安思危，企业革新之发动者 第七，树立形象，外界资源争取者 第八，上下齐心，团队精神建立者 第九，大公无私，组织良心的缔结者,创业期,可持续经营时期,基本要求,更上一层楼,战略领导人的管理艺术,观念上的能力 在复杂的情境中找到关键点 有“由树见林”