如何做一个出色的班组长(PPT 44页).ppt

1、如何做一个出色的班组长,专题培训课程 主讲人：孙志强,详细内容：,8D方法 1、什么是8D？ 2、解决问题的通常步骤 3、8D方法运用步骤 4、案例分析 5、练习题 6、小组检讨,1.什么是8D方法？,所谓8D方法(eight disciplines) 又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,2.解决问题的通常步骤,首先先分清楚什麼是 糾正 糾正措施 預防措施 什麼是臨時措施 什麼是糾正措施 什麼是長期措施,说明,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火 因

2、为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。,3. 8D方法运用步骤,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,3.1何谓8D？,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决

3、问题。,3.2 8D 精神,此方式須通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,3. 8D方法运用步骤,3.3 何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。,3.4 8D步骤,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经

4、先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,了解问题,1、成立小组,2.清楚 描述问题,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,1.成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施. 此小组应指定一位小组长。,2.清楚描述问題,将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)

5、。,何謂5W2H,何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 何事 ：适当、精确地识別问题 何時 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 为何 ：识別已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 多少 ：量化问题的程度,3.执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩大,直到永久措施執行。 验证所采取临时措施的效果。,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,选择 事先验证 执行,确认产品以及让客户 不满意已不存在,执行后的确认,4.确定并验证根本

6、原因,对问題之發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用鱼骨图来 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因,根据数据显示 确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,5确定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,必要时,应进行一项风险评估

7、,以确认是否需采补救措施。,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施,6.執行永久對策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,7.避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,通知所有相关人员,针对避免再发生进行 各项必须的变更,标准化新的执行方式,8.恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员

8、：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小组成员,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,4. 8D问题改善方法,案例说明,0.问题的提出,2009年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位

9、： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,2.问题描述,何时 ： 2009年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期2009/11/05) 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙

10、江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期2009/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期2009/11/05),4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,4.1 因果分析,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式

11、不合理是导致产品端口受损根本原因。,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改： 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,7.防止再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书. 2.