重点零售客户管理教程(92页PPt教程.ppt

1、重点零售客户管理培训,主要的零售业态,主要的零售业态,零售经营形式划分依据,大型综合超市（hyper-market),顾客：步行25分钟的家庭消费者 产品：至少20个类别20000个SKU 面积：大于2500平方米 客单价：80%在26-200元之间,超级市场(super-market),顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇 产品：10个类别及5000个SKU以上的供应 面积：100-2500平方米 客单价：80%在25-100元之间,便利店(Convenient Store),顾客：步行5分钟以内的个人消费者 产品：大于6个类别 面积：80-100平方米 特点：营业时间长 客单价： 68.

2、2%小于20元 8%大于40元 极少超过100元,零售渠道的发展状况,强调效率 优化成本 重视信息,K/A高速发展的原因,有关K/A重要性的两个概念,概念一： Win with the Winner 概念二： Catch the Premium Share,K/A渠道的发展趋势：,集中： 海外扩张： 多模式经营 先进的管理技术和经营理念 从终端向上进行整合,零售商的基本财务模式,零售商的利润来源,零售商的获利方式 产品毛利最大化 商业毛利最大化 业务延展性收入,零售商的利润来源 产品毛利 商业毛利 会员费 财务杠杆利润 非产品毛利性利润,Hyper的产品平均获利水平,国内Hyper的平均运营费

3、用率15.6% 国内Hyper的平均产品获利10.8% GAP=-4.8%,Wal-Mart的数字：,平均运营费用率17.5% 平均产品获利20% GAP=+2.5%,产品毛利导向的Wal-Mart,人类历史上最大的经营规模 全球4189家门店 反托拉斯法容忍的最大限度销售额占比,Wal-Mart 2001年,全球销量2165亿美元 纯利53亿美元 利润率2.45%,零售商的生存之道,自有品牌(Private Label),选择价格敏感的产品（如香皂） 不低于leading brand（力士）的质量 设计于加拿大 品控中心在美国 低于leading brand至少25%的价格,让采购心动的两个

4、新产品理念,一个新SKU上市的时候是厂家投入最大的时候 一个新SKU上市的时候也是毛利最丰厚的时候,学习解决问题的技能,问题解决的模式,贸易条件的谈判,采购被灌输的三个谈判原则,尽量提出更多的要求 尽量拆分贸易条件 不要有过多地解释,了解谈判的内容,贸易条件的构成 价格条件 返利返佣 付款条件 储运条件 费用条件,谈判的方法,了解对方的贸易条件 内容 各项假设前提 详细的计算方法 各项内容的必要性 切忌匆忙地进入针对细节的话题,谈判的方法,通过个人的良好关系，同谈判对手或零售商中的其他知情人了解谈判的内部情况 了解该零售商在今年制定的贸易条件策略 年度贸易条件总目标 对方的时间表 现在的进度

5、向其他已经开始或完成的类似谈判供应商了解情况,谈判的方法,准备工作 列明全部项目 列明可能出现的分歧点 为每一个分歧点找到可变因素 为每一个分歧点找到替代方案 为每一个贸易条件设定报价、目标、底限,谈判的方法,数据的搜集 去年的销售、利润、增长率 付款时间和库存周转天数（计算财务收益） 去年交费的详细记录 去年合同的全部执行情况记录 去年促销支持记录 对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益,问题一：,根据某K/A的要求，我公司的贸易条件被要求由EOM30天改为EOM60天，如何衡量这一贸易条件？有什么对策可以改善我们的处境？,付款方式：,应用解决问题的方法发现问题,为什么对方会提出这样的问题

6、？ 对方真的是需要这样的变化还是另有所图而演绎出这个问题？,应用解决问题的方法理解问题,我们目前的状态？责任在谁？ 我们的产品卖得很慢，账期小于周转天数 对方需要更多的资金 对方发现我们有其他EOM60天的客户 对方出现了财务问题,与投资收益有关的几个概念：,投资回报率=税前净利润/运营成本 运营成本=平均库存+应收-应付 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 库存周转率=销售成本/平均库存成本,投资收益的计算：,直接从货款支付期计算 =年销售额X（付款天数/365）X银行利息 根据短期投资回报率来计算： =年销售额X（付款天数/365）X投资回报率 根据库存周转计算： =年销售额X（付款天数

7、-平均库存周转天数）/365X投资回报率,金帝在家乐福,年销售1000万元 月结45天 设投资回报率为15% 1000X(60/365)X15%=25万元 1000X(60-30)/365X15%=12.5万元,应用解决问题的方法解决方案,利用价格梯度，对应提价 利用互换，如取消返利、扣除贡献率 说服对方从其他渠道融资,问题二：,零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数，我们该怎样应对？,明确对比的标准,同谁比我们的费用偏低 比比例还是比总额,横向比还是纵向比,和去年比 和其它供应商比,改变对比标准,选择相对数 选择绝对数,使之不能比,我

8、们是带来客流的领导者 我们是销量的贡献者 我们不是费用的贡献者,创造假设前提,对于销量稳定的情况：返利的增长应和销售额的增长相匹配 对于销量增长较快的情况（如金帝）：快速增长造成我们支出的费用总额超出了我们能够承担的水平，只有降低费用贡献的比率才能够维持,零售费用管理,问题：,很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们该如何对待这些费用？,零售费用管理的策略方法,制定费用计划 详细记录费用使用情况 互换 双方的承诺 预算总额,店内管理,店内管理七要素,分销,位置,陈列,价格,库存,助销,促销,生存线,产品分销,问题一：,某零售商对产品分销组

9、合实行末位淘汰制，某些SKU如果连续一段时间内的销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司分销标准中的规格(如160g)，我该怎么办？,为什么用末位淘汰？,客户的制度要求 采购负责人自己的态度,淘汰的标准？,销量 利润 其它问题,末位淘汰的原则：,在正确的分品类中进行 依据正确的衡量标准的组合进行 在正确的时间进行 必须运用准确的数据进行,分析责任,是否有正常的货架位置和面积？ 是否价格在适当的波动范围内？ 是否产生过断货？ 营运是否及时下单 经销商是否及时送货 是否有足够的产品支持？ 媒体支持 促销支持（厂家/商家）,产品的状态,横向： 在其他商店的表现 该店中竞品

10、的销售情况 竞品是否有新品上市 竞品是否近期有超常规的促销活动 纵向： 该产品在该店的历史表现,留给自己的问题,公司产品的分销标准是否合理？ 产品在各地的普遍销售情况如何？,刀下留人,给出销售的理由 争取最后的机会 刺激销售的增长 利用合作的条件 自卖自买,可能用到的理由,在数字对比中寻找优势 对零售商的市场指标有优势 客流量 客单价 重复购买率 为商店带来了额外的销量增长,可能用到的理由,产品角色 提高销量 贡献毛利 贡献费用 完善产品结构 提升商店形象 概念销售,可能用到的理由,是否属于同一个对比类别 是否新产品 是否在同一对比范畴 对市场指标是否有不同作用,问题二：,在向零售商卖入新产品

11、时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？,信息一：毛利低是什么意思,毛利额=（销量X价格）X毛利率 是毛利额低还是毛利率低,信息二：衡量标准是什么,客户是产品毛利导向还是商业毛利导向 采购人员具体的毛利及费用要求是什么,和毛利有关的几个概念,毛利（Margin) 品类的衡量基准（Bench Mark) 付款期（Payment Term) 库存周转（Inventory Turns) 营运资金（Operation Capital） 投资回报率（ROI) 财务收益（Finance Return),信息三：,我们的合作条件是否有足够的吸引力？,问题

12、转换：,如果你能够达到我们的毛利要求（利益要求），就同意购入你的新产品。,真正的问题：,通常新产品的毛利不会低，如果零售商在新产品卖入时抱怨产品毛利低，它真正的意思应该是： 需要更多的费用,可以使用的方法：,利用概念销售（产品毛利递减规律） 让该产品在该商店提前上市 新产品上市时提供适当的促销支持 利用财务计算证明我们的价值 提供增值服务 购买者行为分析 市场调研分析 品类管理,问题三：,某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我该如何应对？,为什么提出这样的要求？,规格总数受到商店的硬性规定限制 采购人员认为这个品类现有的产品足够多 假设前提： 新规格会增加管理难度 新

13、规格和原来差不多，不会增加销量 零售商对该品类的发展潜力没有信心 我们某个产品销售表现不理想，零售商想借此清出 创造谈判筹码,衡量标准：,销售额 利润额/率 其他因素（破损率、丢失率）,我们的状态：,我们在该零售商的品类销售表现,解决问题的步骤：,运用相关数据证明品类规格构成没有达到理想状态 品类在扩大 消费者需求在增加 该店产品的结构并不完整 证明增加与删除规格应该以品类为范围,终端库存管理,问题：,如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？,例题：,第一次订单：4箱 平均每日销售：1箱 订单间隔日：3天 平均到货时间：1天 每次订单数量：3箱,箱数,天,箱数,天,箱数,天,安全库存,库存控制目标,平均库存水平,问题分析：,可能一：库存控制目标低 可能二：安全库存低 可能三：订货周期长 可能四：送货周期长,零售价格管理,问题：,我们的产品总在价格管理上出现问题，我们该如何进行更好的店内价格管理？,三个最常见的价格管理问题：,变动幅度 价格梯度