R战略运营管控

1、4R战略运营管控,东海鹏 2018年2月,什么是机制，如何做机制,1,4R业务运营管控体系,2,4R管控工具之一：YCYA,3,4R管控工具之二：周报周计划,4,4R管控工具之三：周质询系统,5,如何召开周（月）质询会,6,课程内容,团队,机制,文化,战略,营销工业化,战略运营OS系统,一、什么是机制,机制就是企业内部的各个方面的游戏规则； 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。 “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。,（一）机制是企业文化和价值观的重要保障,机制是有灵

2、魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观； 让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行； 文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的， 而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。,机制与文化相辅相成,1、机制是价值观的表现 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。 鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！ 2、机制是文化的落地保障 有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！ 文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。 而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。,（二）机制有是公司

3、战略落地保障,我们的总裁都在忙着什么？ 1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。 2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制； 3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。 4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是-一段总裁做榜样。,机制与文化关系,二、如何做机制,1、建立机制的原则： 不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，

4、这是建立机制的前提。 （1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术） （2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书） （3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。,二、如何做机制,2、机制的选题方法：做什么？ （1）经常性出现集体错误的地方 比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并进行训练。 （2）经常出现重复性错误的地方 比如：拜访的时候经

5、常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼品的规定。每次出门请检查好你的物料清单。 （3）新员工经常咨询的问题 比如：工作时间，加班情况，报销程序，新员工上班第一天就要学习员工手册并在一周内考试。90分及格。考试 的题目和通过标准就要工业化。 （4）客户经常反映的问题 比如:结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。,二、如何做机制,3、具体建立的方法 （1）案例归纳法 比如：重大个案，提炼归纳，定出机制（法律参与案例） （2）分工协作法 比如：将机制切块、分割，然后汇总成整体流程 （3）标杆示范法 比如：优秀的人做示范，整理出来（销售精英经验沉淀）。SOP CBA （4）措施改进法 比如：

6、改进措施提炼和总结（客户、经销商、领导的意见） （5）-,二、如何做机制,4、谁来建立呢？ 机制这么重要，谁来建立呢？是不是专门设立部门或设专人呢？ 1、总裁，第一推动，重大价值，公司层面的由总裁亲自组织和参与做，如销售经理激励方案； 2、部门经理，做机制的主力军，部门内部的机制，由部门经理组织做 3、发动群众，岗位上简单的“小机制”，发动群众做，试点成功上升公司层面进行推广。从群众中来到群众中去。如员工PK 4、专门部门，涉及公司层面和各部门相关的机制独立成立专家或公司来做，如组织机构、流程梳理,二、如何做机制,5、机制推广方法 （1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实施，如拜访流程 （2

7、）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。 （3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度 （4）-,4R运营管控体系 -如何建立不依赖任何能人的运营机制？,一、高效的制度执行体系 -卓越公司的共同特征,中国企业存在的主要问题 四个缺乏，四个依靠 第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学有效的绩效考

8、核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,中国企业的四个不缺 第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业； 第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功； 第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力； 第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。,二、4R制度执行体系,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统,所有的运营系统围绕公司的战略目标，清晰职能责任，加强检查质询系统，及时纠偏，以确保战略实施落地。,公司的战略目标，是由小的结果组成的，分配一对一责任，依靠结果的检查纠偏，用即时激励作驱动，确定员工可以做出可以与客户交换的结果。,4R是

9、什么？ 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！ 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,锡恩4R业务管理系统之R1,门朝那开，人就潮那走,Ready 经营/预算计划，目标的制定与分解 R1计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,Ready 确定经营预算计划的关键点,锡恩4R业务管理系统之R2,职责清晰，有据可依,Respeonsibility关键职责的关键点。

10、 R2关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利； 通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” 简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？ R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！,锡恩4R业务管理系统之R3,事实与数据,Review什么是业绩跟踪（纠偏） 对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。 通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。,Review业绩跟踪三大组

11、成部分,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成 部分,详细 说明,找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重,建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因, ,质询会议,改进行动计划,过程检查的四大原则 （1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础； （2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人； （3）实效性，对行动的改进

12、反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步； （4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。,支持检查三大系统平台 公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统； 公正系统，对事不对人的质询体系； 实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。,锡恩4R业务管理系统之R4,人性化管理做简单：奖罚分明！,优胜劣汰，奖优罚劣,Result绩效评估的主要内容。 只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。 通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。 从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚

13、人。,考核结果的运用,能力潜力,工作业绩,低,低,低,中,高,中,高,不称职员工，淘汰出局,基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导,杰出员工，规划多重发展,称职员工考虑发展,基本称职员工 保留原位,优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工更多学习机会，进入下一阶段学习,三类人的考核与激励,高层看增长,强调激励与约束,中层看业绩,强调机会与激励,基层看执行,强调行为指标,高层经理 考核激励 - -,中层经理 考核激励 - -,基层员工考核激励 - -,战略执行探索的精髓（小4R）,凡事必有结果;R1 有结果就必须落实到“我”;R2 对“我”不相信就必须检查;R3 有检查就必有奖罚

14、.R4,R1：结果定义心中有结果，执行有效果,是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法：执行人重复一遍结果定义 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核,R2：一对一责任 -千金重担众人挑，人人头上有指标！,R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸责任 方法：回答只准用“我”，不准用“我们”；每个人对自己的结果负责，团队才能配合,R3：过程检查 人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果 怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度,R4：即时激励好报才有好人,明确告诉所有人：什么是我们提倡的，什么是我们反对的。不是薪酬

15、体系而是一套文化体系，及时,R4是什么：即时奖惩 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 方法：奖惩不过夜，黑白要分明,Rusult 绩效评估的两大组织部分,组成部分,详细说明,目的,1、业绩评估和评级,2、将业绩与薪酬激励挂钩,采集、汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分,明确业绩与薪酬挂钩，模式 明确需要使用的激励组合,评估业绩,确保业绩和薪酬直接挂钩,4R业务管理流程,事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查、检查与纠偏 事后：评估并作及时奖惩（奖惩兑现） 目的：获得结果实现目标 方向：客户价值,从管人到管事

16、 从被动管理到自我管理 能人依赖到机制管理 从权利驱动到检查驱动,4R管控的“六个凡是”,凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任； 凡是责任，必有检查； 凡是检查，必有奖罚； 凡是奖罚，必有分享。,COO检查机制专题,一、为什么要检查,拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！ 构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台！ 所有我们需要第三方检查官，一个COO的角色,一、为什么要检查,1、人性有弱点，检查是对员工负责 2、通过检查纠正提高，保障预定目标实现 3、防患于未然，防止被动处理最后结果 4、管理的核心是检查，没有检查就没有管理 5、人们不会做你

17、希望的，只会做你检查考核的,二、设立企业的检察官：COO岗位,三、管理中的五级检查体系！,5、总裁检查,3、业务检查,4、COO检查,2、上级检查,1、自检,第三方检查，比如监理、会计事务所,客户的检查： 比如沃尔玛的五元钱,公开的检查并公告，上OA，质询会,四、怎么检查？,1、检查的原则 关键时间（这个时间不检查，以后再检查就没有意义了） 关键时间（流程中的重点环节） 关键人（直接责任人，老手干新事，新人常出错的人） 级别越低越细，级别越高越聚焦。,四、怎么检查？,2、检查方式 勤询问，看数据，到现场 日检查，周检查，月检查，季度检查，抽查，专项检查。 3、检查工具 周报周计划，月报月计划，

18、检查跟踪表,五、检查结果的应用,错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！ 正确观念：我检查了，反映了，我还要跟踪，直到有最后的结果。 核实上报，然后跟踪最后结果； 现场纠正改进，必须现场见到结果； 制止与刹车，防止出现更坏的结果。,六、COO选择标准,1、内心强大，原则性强； 2、COO自己是表率； 3、对公司业务相对比较熟悉； 4、对公司文化价值观必须高度认同。,在没有检查 的情况下不要相信任何承诺,或许我见过的在执行力方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈，大多的执行官并不知道，任命只会做你检查的事情，不会做你希望的事情。,IBM 前CEO 郭士纳,建立4R第三方COO之后-,员

19、工,老板,承诺有专人记录，跟踪和检查； 个人信誉形象有人专门监控； 承诺不兑现，工作不结果，就会被惩罚； 承诺兑现越来越多，结果行为越来越多-,下属结果由专人跟踪； 老板可以从繁重的行政管理中解脱出来 把更多的时间和精力集中在一些重要问题上 老板轻松,员工个人执行力显著提升 企业执行力整体提升,4R战略管控三大工具之： 月度质询会,什么是质询会,质询：就是质疑和询问（R3） 质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议，会议上每位被质询人汇报自己上一阶段结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。 质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结

20、果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标实现目标的4R管理工具。,质询会有什么用,过程跟踪检查，及时发现问题解决问题，保障战略落地的纠偏工具 质询不但是一个约束检查机制，而是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检查管理的4R管理精髓 质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划的方式，他的特点是效率高，主题鲜明，即会议直奔工作结果。,质询会的前提和基础：月报月计划,巴顿每场战役都有一个周密的计划 爱迪生右边口袋永远是一个本 时间管理的

21、精髓：做好计划，抓住重点 一位中层经理的时间常备谁给打乱？ 人一生不能把所有的事情做好，但可以把重要的工作做好，重要的工作完成不了，战略就完成不了 领导思维 计划思维、重点思维、分解思维、量化思维、系统思维 只有高质量的周报周计划，才有高质量的质询会。,质询会如何落实4R?,质询目标直指结果定义，即R1； 被质询人各项承诺是否责任到人，即R2； 质询的过程就是检查结果的过程，即R3； 质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即R4. 以周边、周计划为核心的周质询是常规武器日常管理 YCYA是特殊武器-重要工作的结果管理 以月报和月计划为核心的月质询会是核武器战略运营管理

22、,总裁战略要点训练 -战略分解落地工具 总裁每月首先明确三个问题： 1、做什么公司本月要做的是什么？ 2、为什么公司为什么要做这些? 3、怎么做大家如何来支持和配合？,X月份总裁战略要点 一、公司年度战略重点 年度战略目标 1、销售目标 2、团队打造 3、营销模式创新 4、产品结构变化 5、低于扩展 6、客户群体变化 二、公司12月份战略要点及各部门要点 1、公司 （1） （2） （3） （4） 2、各部门 （1） （2） （3） （4） 3、（ ）部战略要点 （1） （2） （3） （4）,质询的根本出发点在战略 更多的无效质询，原因就在于对战略的不清晰，不知道焦点在哪里 不知道部门要与其配

23、合？怎么样来配合？配合到什么程度,各部门月计划制定的根据,从公司12月份要点及各部门要点相关中抽出及自己认为重要事项,监督检查，至关重要,拥有高效的第三方监督 优秀人才发挥最大作用。包括社会环境才会更好 缺乏有效的第三方监督 大批优秀人才堕落，无法为企业和社会做出贡献。,如何召开周质询会,一、质询会的程序,一、事前：提交合格周报 每周开始定一个时间开质询会（周一） 适用于主管以上级别或工作复杂的员工 执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午12点前提交总裁与COO及相关范围；主要领导提前查看。 周报要有重要结果的事实与数据，以备质询时审查， 非se用户：COO按照汇报顺序在电脑上事前排列好，并

24、坚持格式，24小时内提交总裁，总裁要提前抽一小时浏览一遍，心中有数，没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。 凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。,一、质询会的程序,二、事中：COO主持 公布第几到第几周的质询会，公布汇报顺序（内部客户价值链，总裁、高管、中层；平级按照：市场、生产、后勤） 控制时间、控制主题 汇报人按照话术汇报周结果汇报（周报） 以总裁为主，所有质询人质询执行人的结果和检查事实数据 提出改进措施，定义为下周结果，COO记录，本人做好记录 汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及时告之修改

25、 COO公布每位记过：哪些需要修改和重新定义的，几项主观，几项客观，需要提交水果基金多少？通过不通过等 三、事后：改进措施 COO公布全体总结过完成率，周报、周计划通过率 修改者则根据新结果定义修改。24小时内发出修改版 8小时内发出会议记录 COO做必要的跟踪检查其行动改进措施。,二、汇报人汇报程序,周汇报话术 1、我的结果有几项-给大家一个整体概念，一周做了什么；没有完成的有几项？-重点解释没有完成的 2、没有完成的原因、措施、新承诺-给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用 3、我的重点工作完成情况-给大家一个重点汇报 4、问：各位希望看到什么事实和数据？请总裁与各位质询 5、请问总裁我

26、的周报是否通过？（通过标准，结果完成率80%以上，重点工作必须完成，总裁结论只有两个，通过或不通过）,月报汇报话术,1、我的结果有几项。 2、没有完成的有几项？ 3、没有完成的原因、措施、新承诺 4、我的重点结果完成情况 5、问:各位希望看什么样的事实与数据？请总裁与各位质询。 6、请问总裁我的月报是否通过。,月计划汇报话术,1、我部门下月的战略要点是什么。 2、我下月的计划结果有几个； 3、我下月的重点工作是什么 4、我下月的客户价值措施是什么 5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？ 6、请问总裁我的计划是否通过。,周报汇报话术,1、我的结果有几项。 2、没有完成的有几项？ 3、没有完成

27、的原因、措施、新承诺 4、我的重点结果完成情况 5、问:各位希望看什么样的事实与数据？请总裁与各位质询。 6、请问总裁我的周报是否通过。,通过 不通过 完成率超过80% 重点工作必须完成 我接受，我承诺-,周计划汇报话术,通过 修改通过 不通过 修改率低于20% 我接受，我承诺-,1、我下周的计划结果有几个。 2、我下周的重点工作是什么； 3、我下周的客户价值措施是什么 5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？ 6、请问总裁我的计划是否通过。,三、总裁质询要点,对原因不清楚的-问清原因 对不太相信的-要求提供事实数据 部门配合-统一安排、各自承诺 对不知措施如何的-告诉原则与方法，提供资源

28、对周报、周计划做评价-通过、或不通过。重点结果，给予即时奖罚 客观原因导致（重点）工作未完成，可以通过，不计算完成率，并不自罚 被质询人话术：我接受，我承诺-,四、质询会的原则,战略方向原则：周结果要以全年或阶段战略要点服务，不可偏离 总裁为主原则：是以总裁为主，对执行人进行质询 相关质询原则：部门领导人对他人质询，重点是与自己部门相关的，不相关的尽量不提。 改进原则：目的是改进，不是追究责任 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲 COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会议讨论 “羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了质询会本身是

29、一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都是串在质询会中，所以，要专注、重复的训练学习过的内容。,五、质询会成功标准,公司级质询会，每个部门质询标准时间为10-15分钟 结果通过率应当在80%以上 总裁与COO监察室，周计划返回率少于10% 会上确定改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成 长期坚持，结果思维确定，养成结果习惯，执行力大大提升 结果聚焦公司战略与当前重点，不少结果 通过质询：体现执行理念，原则与方法，包括商业人格，结果与任务，客户价值和YCYA，用这些原则和方法进行质询,报与计划通过标准：,对周报 1、结果完成率80%以上 2、重点工作是否完成

30、 3、结果是否按时完成，质量是否合格 4、改进措施是不是得当 对周计划 多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%,六、质询会常见问题,1、时间控制不好，周与计划+质询，15分钟以内，COO注意控制 2、不按话术，或不标准，对工作逐条解释 3、水果基金当场马上交，不要让COO再去要，COO也要当场要 4、带笔本上台接受质询 5、主客观原因，可以让执行自己先说明，同意则按照他说的办，如否则纠正点评 6、因部门原因扯皮等公司内部协调原因造成结果完成的，定义主观；因公司与外部其他部门配合而造成未达成的，可定义为客观。 7、月质询PPT格式问题。,7月质询会结果改进承诺表,被质询人,结果不够好或需要改

31、进的工作，质询者提出的的要求,新的结果承诺,4R战略管控三大工具之： 周报周计划,周报周计划的主要问题,1、结果“不可考核，看不见” 2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认 3、下周计划中没有完成的节点，这相当于没有承诺 4、不能多个结果，一个承诺，相反也不行 5、周计划没有一周重点，没有整行变红，说明没有重点思维 6、结果太大，没有分解，导致缺乏过程结果 7、结果定义太复杂。要求：结果定义少于10字 8、工作安排太多或太少，要求：6-12项为宜,周报周计划的主要问题,9、自罚承诺数额乱，公司可统一标准，用钱比较简单 10、没有管理工作，重业务，轻管理 11、没有V几版的问题，建议V3为最终

32、版 12、大量的提交报告的结果定义，这个定义是可以的，但是报告也分质量的，过多是不正常的，要界定个标准 13、年会、分享会、研讨会会等结果定义，可以是满意度，可以是提交会议纪要，如需要可在培训备注页中进行说明 14、同时培训，用于提升业务能力的培训为做团队内容，用于统一员工思想的培训则作为文化内容。,一、结果思维训练的重点：结果定义,1、训练重点：R1，结果定义清楚； 如果“结果定义”不清楚，说明员工还没有结果意识 结果思维、结果语言，不知道什么是结果，执行将没有起点，执行起来将是混乱和无结果的 2、结果定义合格的标准： 结果交换双方没有疑义 3、训练方式： 周报周计划训练，辅导点评 以周质询

33、会通过为最终过关标准,1、如何做到“有时间”,1、以周结果为周期，承诺日结果； 例、岗位行政主管，工作安排：公司年终战略会场地选择 结果定义：保证会议准时召开。 2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果的分解。 例：招聘销售员10人，第一周、二周、三周、四周 3、到时间节点，必须是最终结果。 例： 岗位：设计总监 工作安排：本月完成A产品设计图纸 结果定义：总工审核通过并提交生产部 其最终结果是本月31日前，生产部拿到总工程师签字通过的A产品设计图纸,2、如何判断结果有价值,1、符合长期战略 比如：公司今年战略要点是“从区域品牌成为全国品牌”。那么开发新市场、建立强大的销售网络，加大品牌

34、宣传，就有价值 2、符合短期计划 比如：部门销售量指标为100万，分解到我的指标为20万，我取得20万的结果，就是重点就是价值 3、符合客户要求（外部内部） 比如：24小时解决客户投诉，生产部按销售部订单要求完成生产。 操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。,什么样的工作可以进入周报周计划,1、与公司战略要点有关的 2、领导关心的工作重点 3、其他部门有需要知道的是 4、自己认为重要而且要只会大家的工作 只有以上四类事放在报和计划中的，条数多不代表他什么活都做的好，条数少也不代表他没活干，领导和下属关心各自层面的要点就可以了。,2、如何做到“可考核”,结果是给客户的，是供执行检查的。所以

35、必须是量化的，是有事实和数据的，是看得到，摸得到的东西。,例：为公司网站错策划,例：向营销总监提交公司网站策划书,1、客户清楚，客户可体验到结果,2、有动词，放在桌子上不交就不是结果，因为检查不了,3、策划不是结果，策划书才是看得见的结果,二、结果按照价值量分三大类,坏结果（烂苹果） 做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响） 比如：拜访客户 好评估（绿苹果） 有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责 比如：拜访客户，并取得客户订单 超值评估（红苹果） 超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支

36、持） 比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打通了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。,如：结果质量（价值量）不够,再如：工作安排同为“员工培训”,A、举办一次（代表我办了一次。好不好都是完成的） B、学员满意（代表我不但办了。同时还要保证一点质量，至少没有投诉的） C、学员满意度90%（代表不但要没有投诉的，还要达到90%以上的满意度，要有满意度调查） D、考核成绩全部要90分以上（我不关心学员自己觉得满意有收获，而且对学员掌握的程度是不是我期望的） 同样是一份工作，这四条都是可以考核的，但质询人你要知道你要的是A还是D。,三、周报周计划中的主要问题（

37、案例说明）,（1）业务模块切割 （2）思考上周做了什么工作 （3）这些工作属于那些二级模块，归类 （4）用什么工作，干到什么程度，周几完成 （5）上周干了那些管理工作 （6）找一个重点，涂红色,四、总结：结果思维训练什么？,1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是最终结果完成的保证； 2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据证明的； 3、重点思维：一个阶段一个重点，才能集中精力做结果。放弃与专注，聚焦战略的执行是最高境界。 4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检查方便。,四、工作点评九星标准,一星级：严重失误（本周工作失误造成较大损失）

38、 二星级：存在漏洞（周报或工作计划内容虽完成，但是有部分工作遗忘或不理想） 三星级：价值不够（看上去周报和工作没有问题，但是感觉价值不够，与薪水不能等值交换） 四星级：达到底线（没有明显的问题，工作基本合格） 五星级：完全合格（计划执行到位，工作有价值，效率不错） 六星级：表现优秀（速度快，质量高，提前量到位，工作富有成效） 七星级：超越期望（价值极高的交付，极为成功的履行职责并超越客户期望） 八星级：业绩惊艳（有重大创新和模式突破，完成或兑现极富难度的挑战性目标或工作，工作表现令人赞叹钦佩） 九星级：卓越成就（无以伦比的成绩，无可争议的第一，完美的工作结果，并开创神话般的企业之最）,4R战略

39、管控三大工具之： YCYA,4R如何管控所有事件,计划管控系统,YCYA管控系统,所有事件,一、YCYA是什么,是4R的管理工具（超级武器） 从运营方面保证结果的落实 从文化的方面训练自我承诺的工具 是一种开放的公众监督体系,管理结果工具：YCYA承诺管理系统,-Y，yes，承诺 接到任务指令后，明确作出结果承诺 -C，check，检查 检查人对执行人过程和结果进行监督和检查 -Y：第二个yes，汇报 任务完成后，要明确向指令人发出人汇报结果，完成情况 -A：award，奖惩 根据检查结果，即时激励，“奖惩不过夜”,锡恩公司的YCYA,完成,总结：YCYA操作流程,发布指令,承诺结果（Y）,指令发出人,检查人（4RCOO）,下一轮YCYA,惩罚（A）,满意