第7章 人力资源的激励

1、第七章 人力资源使用,.,案例分析：,SAS航空公司总裁门卡尔松的激励艺术 倒金字塔形的管理方式：发挥员工的工作激情,损坏的皮箱和无机票的乘客.,.,第一节 人力资源激励,本节的内容要点是：激励范畴分析、激励理论介绍和激励的应用,.,有关激励理论的回顾:,（一）需要层次理论 （二）双因素理论 （三） X理论、Y理论和超Y理论 （四）Z理论 （五）期望理论 （六）公平理论 （七）强化理论,.,需要,需要满足,绩效评估,需要未满足,图1需要动机行为的关系,动机,行为选择,心理紧张 和不平衡,.,需要,图2激励的基本要素过程,动机,行为选择,心理紧张 和不平衡,内在的本能需要,外在的刺激,目标,激发

2、,指导控制,刺激,考核：要避免短期行为。如对总经理业绩考核，,.,激励（或外部刺激）的方法：,物质激励(外在的) ：满足员工物质生活方面的需要。见效快，但激励有限。且有边际效益递减的现象。 精神激励(内在的)：满足员工心理、精神上的需要，如理想、道德、荣誉、信任、尊重、友谊、良好的人际关系、旺盛的士气等。精神激励的作用较之物质激励深刻、广泛而持久，但是要与员工的需要层次相适应。 信息激励:指通过信息沟通，使员工了解到外部环境的发展、变化和他人的成长进步，使他们产生压力和紧迫感。如企业内部的评比、竞争活动。企业之间的竞争、行业的竞争。 工作激励(内在的)：工作本身能给人带来乐趣和满足例如科学家、

3、艺术家忘我工作的精神。,.,一、激励范畴分析 （一）激励的含义 激励一词，源自英文单词motivation，本意是一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，也就是人们常说的调动积极性。 一个激励过程就是人的需求满足过程，它以未能得到满足的需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）。激励过程包括：未满足的需要、紧张、内驱力、寻求行为、满足需要、新的需要。,.,在激励过程中起作用的关键因素有个人的需要、个人的努力和组织目标三个方面。 （二）激励的划分 激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。激励有多种类型，可以从不同角度进行划分：从激励内容的角度，可

4、以分为物质激励与精神激励两种类型。从激励的性质或方向的角度，可以把激励分为正激励和负激励两种类型。从激励作用于对象的角度，可以把激励分为内激励和外激励两种类型。,.,二、激励理论 半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了应当怎样激励人的问题。这些理论可以分为内容型、过程型、行为改造型、综合激励型四类。 （一）内容性激励理论 侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此也称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存-相关-成长”（ERG）理论等。,.,（二）过程型激励

5、理论 过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。 （三）行为改造型激励理论 行为改造型激励理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础,侧重研究对被管理者行为的改造修正。它主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和挫折理论等。,.,（四）综合型激励理论 在上述三类激励理论的基础上,一些学者提出了综合型的激励理论，波特劳勒模型就是一

6、种较成功的模型。该模型是以弗鲁姆的期望模型为骨干，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获致所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。,.,4）综合激励: 波特劳勒综合激励模型,.,三、激励的应用 （一）对一般员工的激励 对不同员工的权变激励，有不同的奖励办法：以绩效为中心。采取弹性奖励的手段，根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。提高员工参与度，增加分配的透明度，达到激励的公平。 （二）对管理人员的激励 主要有引入竞争机制；适度授权；用好薪酬杠杆；强调精神激励。,.,激励的目标导向性 洛克发现，仅是目标设置这件事的本身，就具

7、有激励性。而且目标越明确具体，完成期限规定得越明确，目标设置时下级参与程度越高，其激励力度也就越大。,.,第二节 员工的态度与激励 一、工作满意感基本内容 （一）工作满意感的含义 一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。,.,（二）满意感与绩效 1）工作满意感与绩效的不同组合 （1）高满意感与高绩效。 （2）高满意感与低绩效。 （3）低满意感与高绩效。 （4）低满意感与低绩效。 说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能把它简

8、单化。,.,三种假设 （1）满意感在前是因，高绩效在后是果。 （2）绩效是因，满意感是果。 （3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。,.,（三）满意感与缺勤和离职 奖酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率，这已被许多实证性研究所证实了。,.,工作满意感与人的职业生涯 从组织的角度看，个人工作满意感的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素，也是影响个人职业生涯发展路径的重要因素。员工的流动与工作满意度之间存在着紧密的反向联系，而与工作绩效之间的关系则较小。,.,（四）影响工作满意感的因素 （1）决定工作满意感的根本因素 各种需要和价值观决定着一个人的工作

9、满意感。 （2）工作五核心因素 哈克曼、劳勒等学者在大量进行工作分析的基础上，提出了工作由“技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反馈五个核心”因素构成的学说。,.,二、组织中的心理契约。 心理契约的内容是社会交换双方间彼此所抱有的一系列的期望。,.,三、艾齐奥尼矩阵模型,成 员 对 组 织 的态度,组织中所采用的权力,.,四、组织员工的归属感 （一）员工归属感基本内容 所谓“员工归属感”，指的是组织中的员工对所在工作组织的认同、义务、奉献和忠诚态度，它是员工对于组织的有所“归属”的心理状态，这能够导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。 员工归属感的建立，意味着其在组织中地位的大大提升，是其在组织中“主人翁”角色获得的标志。则是组织价值内在化而生成的内在驱动，是道德性的和自觉性的。 员工归属感的作用：产生大量的利组织行 为；促进组织价值观的内在化；员工对组织的感情依恋及对组织