柯达电子(上海)有限公司组织流程重组案例分析.ppt

1、柯达电子（上海）有限公司的组织流程重组,工业工程（1）班第3小组,公司名称：伊士曼柯达公司,简称柯达公司 英文名Kodak 成立时间：1881年 创 办 者：乔治伊士曼 地 址：美国纽约州罗切斯特市 营业收入：2006年销售额107亿美元 业务范围：业务遍及全球150多个国家和地区 员工数量：3.4万人左右（2007年） 主要产品：照相机及器材,柯达公司概况,柯达电子（上海）有限公司简介,1995年 柯达电子(上海)有限公司成立，并于次年投产,是柯达独资企业。生产一次性、传统式和数字式照相机及部件，民用及专业照相器材、影像设备、冲印设备和相关电子产品，销售自产产品并提供自产产品的维修和技术服务

2、。在全国设立了28家办事处，在上海、厦门、汕头、无锡建立了世界一流的感光和影像产品生产基地 ，中国大陆地区员工5000人左右 。主要产品： 胶卷、传统照相机、 一次性相机、数码相机、医疗产品、影像冲印设备 。,柯达发展历程,1885年：推出第一卷伊士曼胶卷，使摄影成为一种大众艺术和娱乐方式。 1888年：推出第一部民用相机，掀起业界研发同类产品热潮。 1962 年：公司的美国综合销售额首次突破 10 亿美元，全球员工超过7.5万人。 1966年，海外销售额达215亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位。 1973 年：全球员工超过 12 万人。 1976年：柯达制造出全球首部数码相机

3、。1991 推出柯达数码相机系统（DCS）。 1981 年：公司销售额超过 100 亿美元。 1996年：推出先进摄影系统 (APS)，APS胶卷为消费者帶来更多相片种类选择。在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。,从2000年起，传统影像业务开始滑坡，柯达也不能独善其身。20002003年柯达各部门销售报告显示，传统影像部门的销售额已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元。柯达本身没能对数码影像业造成的冲击“未雨绸缪”，丧失了拓展这一领域的最佳时机，数码影像市场对柯达的冲击几乎是毁灭性的，柯达连续多个季度亏损。 2003年9月，柯达迫于市场

4、压力不得不在没有完全准备好的情况下宣布“全力进军数码领域”，实施重大战略转型。 从2003年开始的4年间，柯达投入30亿美元用于转型重组，员工人数也从2002年底的7万下降到3.4万左右。 2004年柯达关闭了包括英国和中东的生产车间，前者是最好的黑白胶片、后者是最好的彩色胶片生产地。 2005年柯达退出数码彩扩设备生产，完全委托诺日士公司生产，柯达只贴标。 2006年柯达投资2亿给乐凯，柯达相纸乐凯造。 2007年5月，柯达关闭其在中国厦门海沧工厂的胶卷生产线，改造成为数码图文影像业务工厂。 2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。,柯

5、达中国发展历程,1927年，柯达在上海设立了第一家办事处。 1981年 柯达(中国)有限公司在北京成立办事处。 1994年 柯达快速彩色冲印店进入中国市场，已发展到8,000多家。 1995年 柯达电子(上海)有限公司成立，并于次年投产，是柯达独资企业。 1998年3月柯达（中国）股份有限公司厦门分公司成立，生产胶卷、相纸 1998年3月柯达（中国）股份有限公司汕头分公司成立，生产医疗X光片 1998年4月柯达（无锡）股份有限公司：生产影像冲印套药 2000年6月 柯达厦门海沧工厂正式投产，生产世界一流的彩色胶卷和相纸。 2000年7月 柯达(厦门)有限公司成立，生产和回收一次性相机。 200

6、0年：全国城市消费者调查显示，柯达的主要产品胶卷在中国大城市的市场占有率达到63.1%，名列第一。 2001年 柯达开设柯达数码影像快速彩色店，为用户提供全面的数码影像服务。,柯达电子（上海）有限公司再造流程前的组织结构图,生产流程,再造前的柯达流程的主要问题,以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低； 缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上；,柯达电子（上海）有限公司再造流程后的组织结构图,生产流程,柯达电子（上海）有限公司局部流程再造后,充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责

7、权明确，提高了部门经理的责任感和主动性； 减少了部门之间的摩擦：由于每个部门独立负责、独立承担结果，所以对于结果的判断更加分明，不会出现踢皮球的现象； 工作效率提高：再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会讨论，也无可推卸责任，因此，生产效率提高； 顾客满意度提高：所有的产品经理直接面对客户，对于客户对于产品的满意度、问题等更快速的得到，反应更迅速。,柯达电子（上海）有限公司流程再造前后对比,柯达电子（上海）有限公司流程再造属于局部流程再造，而非系统流程再造。,柯达电子（上海）有限公司局部流程再造的特点,1、再造的范围窄、牵涉面小：再造实施的范围只涉及生产部分，范围相当

8、狭窄，再造的时间短，见效快。柯达公司可分生产、财务、人事及研发四大部分。再造的好坏对公司其他部门影响很小。 2、实施阻力小：柯达公司的组织流程重组直接影响的是原职能部门的经理们企业的中层管理者，由于支持再造的经理多，所以再造阻力小，花费时间少。 3、流程再造的方式简单：柯达公司的组织流程重组过程中，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。是最简单的流程重组。 4、充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确。 柯达电子（上海）有限公司局部流程再造实质就是由简单的高度集中的职能部制转变为以产品为主的事业部制。,局部流程再造的缺陷,1、局部流程再造与全局再造相比：

9、短时间内效果明显，但它的力度是有限的，其效果也不可能很大，持久性也很难保证，全局再造是必然的。必将向着矩阵组织的职能机构和混合结构转化。 2、类似柯达局部流程再造后的企业发展到一定的规模下会有如下难以克服的弊病：企业产品多样化导致产品部数目不断增加，加重了总公司的管理成本；产品部权力的不断增大导致不同产品部之间的各自为政，总部要花费大量的精力进行协调；不同产品部里设置相同的功能部门，如财务部、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品部规模的急剧膨胀，使产品部容易脱离公司总部的理念和宗旨。,对于柯达电子（上海）有限公司的建议,加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业绩进行挂钩； 加大对于资

10、源的投入，同时在公共资源上成立计划小组，对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一的分配； 加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度，防止产品经理权力过大，而产生孤岛的现象。,流程再造,1概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新

11、设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 2、流程再造的前提和条件 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。 如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。,3、流程再造的分类 流程

12、再造包括局部流程再造和系统流程再造。 流程的局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部流程再造的展开，系统再造就成为必然。系统再造不仅是企业流程的脱胎换骨，更多的是公司再造，甚至企业组织的转型。所谓流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而获得企业组织的整体结构最优化。若仅仅再造了企业的运作流程，而没有改变企业的其他方面，如企业组织结构、企业理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等，不管再造小组的流程再设计多么的富于创意，多么可行，都可能会使得再造的努力付之东流。只有各方面都能相配套，再造流程才能达到最佳效果。,柯达创始人乔治伊士曼,年出

13、生，伊士曼岁那年，父亲去世。年，岁的伊士曼花了美元买了一套照相器材包括照相机和显相设备，并学会了摄影技术。从此便对摄影着了迷。年伊士曼研制的新式照相机诞生！伊士曼起名 “柯达” ，年月，小型口袋式照相机“柯达一号”终于推向市场 伊士曼别出心裁，想出了一个很好的创意，他在媒体上登了一则广告：“你压下按纽，其余由我负责”！摄影爱好者们从此结束了用马车装载照相器材的时代。年，柯达公司以卖价美元的口袋式照相机投放市场，轰动了全世界照相技术“面向大众化”之梦，终于变成了现实。伊士曼是个发明家，更是个成功的企业家，他并不需要生产全世界的照相机，但全世界的照相机厂商，凡是使用了他的专利产品，都得向他付费。他引发了照相技术里程碑意义上