如何初选与评估供应商(1).ppt

1、如何初选与评估供应商,本模块主要内容,如何设定与企业相适应的供应商评价标准 如何评估供应商 如何选择最合适的供应商,何时需要进行供应商评估,在询价后 在谈判前 在建立AVL时 当需对AVL更新时 当AVL中的供应商能力出现较大变化时 当需要供应商配合公司的战略调整时,供应商评估框架,设定供应目标及优先级别,识别潜在供应商,新供应商进入,筛选潜在供应商,定位采购项目,同供应商一起评价评估结果,录入供应商数据库,基本流程,设定供应战略 包括定位与供应商关系类型,分析供应市场,确定评估标准,获取更多信息,设定权重和评估等级,如果可能做一完整的SWOT分析,确定供应商发展战略,重新评价供应风险,利用供

2、应定位模型,确定 优先级别 评价重点,Impact/ supply opportunity/ risk rating,Expenditure,供应定位模型,$,Bottleneck,Routine,Critical,Leverage,Spot purchase,Regular trading,Call-off contracts,Fixed contracts,Partner-ship,Joint ventures,Internal provision,利用关系图谱,绩效,能力,积极性,=,x,利用绩效模型,需要与供应商建立紧密合作关系才有利于采购项目（这类 采购项目往往具有非标准化特征）时，

3、供应商的积极性是 重点评价内容。,利用绩效模型,能力,高,低,高,积极性,To be avoided,Capable but uncommitted,“Middle of the road”,Willing but incapable,Ideal,供应商评估标准,客户服务和响应,质量,供应目标,评估标准必须服务于供应目标,能力标准一 质量标准 标准件（服务）,规格要求能被满足吗？ 生产过程有灵活性？ 不合格品率以及变动趋势？ 可靠性？ 耐用性？Durability 使用寿命？ 保修范围？,能力标准一 质量标准 非标准件（服务）,研发投入 知识产权 资质和经验 实用性 生产能力和技术 管理体系

4、成功案例 质量管理职能部门地位 公司质量方针（QUALITY POLICY) 发展计划,能力标准一 质量标准 积极性评价,是否愿意参与前期设计工作？ 是否愿意提供产品规格调整的灵活性？ 是否愿意进行特别的检验试验？ 是否愿意组织专门的团队？ 是否愿意转让技术，培训人员？,尤其是非标准件产品需求时,能力标准二 可得性标准,供应商是否为企业所在市场提供服务？ 供应商是否正在为企业竞争者提供服务？ 产能能否满足要求？ 是否有分包商存在？ 平均库存水平？ 供应商标准产品范围？ 进出口能力或限制？ 提前期限制？,能力标准二可得性标准 积极性评价,是否能根据需求投资发展生产线 是否愿意共享信息 是否愿意同

5、需方一起在缩短提前期上采取措施 是否愿意提供长期供应保障 是否愿意在交货方式上更有灵活性,尤其是供应空间和时间距离很远时,能力标准三 供应商反应标准,在公司的目标方针中如何描述客户支持和反应？ 如何描述处理顾客投诉程序？ 顾客服务团队经验和专业水准？ 是否提供培训服务？ 是否建立方便的信息沟通渠道？ 是否提供远程网路服务？ 是否主动要求供应商做评估？ 是否有持续改进计划?,尤其是新产品需求时,能力标准三供应商反应标准 积极性评价标准,在紧急需求时提供优先权 提供特殊培训 指定专业客户服务经理 参与联合应变计划,是否愿意,ITC,M5:U3:3.2-16,能力标准四 成本标准 标准件（服务）,价

6、格 折扣率 支付时间表 支付条件 财务成本 价格修正公式 支付币种 物流成本,能力标准四 成本标准 设备生命周期成本,安装、调试和拆除成本 投入产出效率 人力能源消耗成本 维护保养成本 平均中断时间成本 售后服务成本 系统升级成本 残值 。,能力标准四 成本标准 体现在能否提供降低成本的便利条件,电子商务 E-commerce 合并账单服务 采购卡服务 消减订单的便利 Possibility of using delegated purchasing under call-off contracts 寄售服务,供应商是否提供,能力标准四 成本标准 能否有降低成本的可能性,直接物料成本 直接劳动

7、力成本 企业管理成本 Overhead costs 生产效率 分销物流成本 融资渠道 付款条件,DELIVERY,能力标准四 成本标准 积极性评价标准,是否愿意参与供应链联合成本评价 是否提供特殊的价格折扣 是否提供更有利的支付条件,主要评价供应商是否愿意采取相应的降低成本的措施,能力标准五 综合能力标准 可靠性标准,成立多久? 管理者经验、能力和信誉如何？ 公司和产品的市场声誉怎样？ 公司雇员的士气如何？ 商业态度如何？ 公司组织架构是否合理？ 信息技术使用程度？,?,企业文化是否相容？ 市场定位是否相似？ 业务量、规模是否一致？ 政策是否相似？ 商业环境和条件是否相似？,能力标准五 综合能

8、力标准 互溶性标准,Routine items,关注重点：最少的时间和精力,选择评价标准,质量 规格满足程度 专业程度 可得性 产品范围广度 合作时间长度 交付速度和可靠性 供应商反应 订单快速回复速度 沟通方便程度 是否有专门的客户经理,选择评价标准,成本 可否使用采购卡? 可否使用电子商务? 可否接受合并账单? 可否接受保有一定库存?,选择评价标准,综合能力 直接物料成本 直接劳动力成本 企业管理成本 生产效率 分销物流成本 融资渠道,关注重点： 降低价格和成本 如果转换成本较高,评价标准：,选择评价标准,满足质量、交付时间保证 最低价格,如果转换成本基本可以忽略,评价标准：,选择评价标准

9、,关注重点： 降低供应风险,评价标准： 质量 规格满足程度 可获得性 是否愿意签署长期合同保障 是否愿意提供沟通便利 客户经理 信息系统 积极性 接受提前期的灵活性 接受分阶段发布的规格,关注重点：能力与积极性,选择评价标准,评价标准：所有的细节,供应商积极性评估模型,业务价值份额,Your % share,=,Your expenditure x 100,Suppliers turnover,用来辅助判断供应商的积极性,主动接触你? 对询价的反应? 主动提供更多的信息? 即使敏感性信息? 沟通语气？,发展,业务吸引力程度,业务价值,高,供应商感知模型 Perception Model,核心,

10、中等,低,可忽略,N,L,M,H,边缘,盘剥,Marginal,不要期望获得优先权 不要期望有发展潜力的可能 不要期望增加议价力量,别期望发展一个长期的合作关系 别期望获得优先权 小心被剥削,供应商看重的是潜力或者其它他能获得的好处 供应商愿意花时间和精力同你建立关系 适合建立长期的合作关系,供应商把你的业务作为他的核心业务一部分 供应商愿意花代价与你建立密切关系 适合合伙,4.4-2,一个有趣的现象,一家专卖休闲T恤的供应商曾经为某款T恤提供以下四种报价： ￥ 25 - to Buyer A ￥ 15 - to Buyer B ￥ 10 - to Buyer C ￥ 8 - to Buyer

11、 D T恤的固定成本是￥7，变动成本是￥2,of your companys business,Purchase,item,categories,Marginal,Exploit,Develop,Core,Routine,Long-term,contracts,Leverage,Spot or term,contracts,Term,contracts,Bottleneck,Long-term,contracts,Critical,Partnerships,Different suppliers perceptions,最可能的供需关系,Low priority spot purchases,

12、识别、筛选和调查供应商,等待和观望,吸引与观望,发现和发掘,三个常见的识别供应商的方法,来的往往不是最好的,最好的往往不来,找的往往错过最好的,筛选供应商的目的,海选捞出可能的供应商 减少数量从而降低时间和精力支出,设定基本筛选标准,在产品范围内 满足规格要求 可接受的交货期 可接受的价格范围 可接受的地理位置 可接受的公司性质,供应商调查 从以下源头搜寻信息,黄页 行业期刊 展览会 商会和行业协会 政府公共服务机构 互联网 业务伙伴,可以分为以下四类信息源,公开信息源 调查问卷 实地拜访 第三方证明,设定权重,设定权重,设定评价标准的基础取决于供应目标 每个评价标准对企业的重要性决定了该标准

13、的权重,确定值域,分别描述不同值域的含义 然后确定你的底线（及格线）,练习如何计算加权,练习如何计算加权,The maximum possible score for any supplier,is 224 points. This is calculated as follows:,Sum of the weights of the Maximum score possible,appraisal criteria components for the components,= (56),x,(4) = 224,x,Supplier,A,:,161 / 224,=,72%,Supplier,

14、B,:,147 / 224,=,66%,Supplier,C,:,128 / 224,=,57%,Total capability scores:,特别提示,有些标准只能有得分或不得分，为了增加评估信度，如何使用智慧？ 记住突然死亡法的使用，并需做出检讨。 对于都通过了及格线的供应商，并非只有一种选择,评估财务健康状况,资产负债表 The Balance Sheet 特定时间点的资产负债情况 损益表 The Profit & Loss Account 一段时间内的收入与支 出状况,评估财务健康状况,财务指标: 收益性指标,Gross,profit,x,100,Turnover,Net,prof

15、it,x,100,Turnover,毛利率,净利率,Turnover,x,100,Capital employed,Net,profit,x,100,Capital employed,资本回报率 Return on capital employed (ROCE),净资产营业额,Capital employed = shareholders equity + long-term loans,财务指标: 收益性指标,总资产回报率 Return on Total Assets (ROTA),财务指标: 收益性指标,Current assets,Current liabilities,Current

16、assets - stocks,Current liabilities,速动比率 Acid ratio (quick ratio),流动比率Current ratio,财务指标: 偿债能力指标,Long-term loans x 100,Capital employed,Cost of sales,Average stocks,库存周转率 Stock turnover,杠杆比率Gearing,财务指标: 偿债能力指标,Debtors x 365,Turnover,Trade debtors x 365,Credit sales,应收账期 Debtor collection period,财务指

17、标: 偿债能力指标,目的,短期财务状况分析指标 （用于指导建立短期合作关系或者可随时更换供应商的情形） 长期发展前景指标 （用于指导发展长期合作关系）,后续工作,下一步,SWOT 分析 供应商分类 录入供应商信息 分享评价结果 激发供应商积极性 重新评定供应风险,知己知彼，百战不殆 分类都是为了方便管理 成果是要延续的 分享能让价值最大化 尤其是现有供应商的积极性都不令人满意时 完全完成SA&SS,They may force us into sole source contract that restricts sourcing elsewhere,They may sell to our

18、competitors too,They may withdraw from our market if not successful,They may increase prices at the end of the first contract,Ours:,Theirs:,Ours:,Relatively small purchase volume,Lack of negotiation skills,Theirs:,Lack of experience in our market,Excess capacity,No product differentiation,Long term contract - guaranteed supply,They provide training to our product design staff,Possibility to buy back some of our