服务运营管理第六章服务质量管理.ppt

1、1,第六章 服务质量管理,2,6.1定义服务质量,制造业的产品质量可能仅仅与标准一致。制造商可以基于所生产的物品与设计标准的相关性来评估产品质量的水平。次品意味着与这些标准不符。而这些标准的制定来源于那些设计者们，他们可能根据市场研究的数据所示的客户需要或想要什么的结果来设计产品。,3,但在服务业中，评估质量的水平要难得多。质量标准，对于服务业来说，公司提出作为标准操作流程的标准，而客户则在他们个人期待服务是什么样的基础上提出他们的标准。 公司和客户标准的偏差导致了服务过程中不满的产生，即使该过程是完全按照设计进行的。标准的偏差可以通过交流来避免。然而，如果服务结果并不符合个体客户的需要，那么

2、客户将不再要求此项服务。,4,服务质量常被定义为顾客期望值的满足程度。期望值具有主观性，会受认识或以前服务过程和效果描述的影响。 服务价值是需要的满意度。而需要是变化的，客户的感觉会提高或降低他们的“满意度”。当服务提供者的期望值显得可以满足客户的需要时，客户将会考虑购买此项服务，否则，不予考虑。 如同一个服务员，在一些就餐者看来是风趣且有礼貌的，但另一些人却可能认为它很粗鲁，即使基本服务完全相同。,5,期望值的等级：,最差可能-会的期望值（低级期望）-最低可接受-会的期望值（高期望值）-应该的期望值-理想 “会的期望值”即“基于所有已知信息可预测的质量的平均水平”，代表了客户经常想要的和研究

3、者应用的大多数期望值水平。,6,“应该的期望值”指客户感到他应该从交易中得到的东西：,1、超凡： 无法给质量下定义但你看到时却能认得它 2、以产品为基础： 以产品为基础的定义依靠于定义质量的衡量数量。对商品来说，衡量可能包括使用寿命的长短、希望的成分的数量、或希望的产品的数量（百公里5.5升）。对于服务业来说，可能是一项服务提供的时间的长度。 这种定义假定顾客希望得到同样的品质。,7,3、以使用者为基础： 从个体顾客的看法出发，“质量来于观看者的眼睛”。如，一顿高雅的晚餐耗时30分钟。如果变成午饭且顾客很饿，这就成为恶劣的服务。 两个问题： 怎样决定哪种特点囊括到一件商品或是服务中才能吸引更多

4、顾客？ 怎样区分提供满意度和暗示质量的特征？,8,4、以制造为基础： 把质量看作设计和产品生产过程的结果。除非标准是以顾客的需要和偏好为基础的，否则质量会成为一个有利于简化产品控制却不能传达顾客需要的内在问题。 5、以价值为基础： 将价值和价格统一在质量的定义之中，质量被定义成一致性或特性与对于可接受性的价格间的平衡。,9,6.2衡量服务质量,6.2.1服务质量是“期望值和实际感受间差距”的函数。 由5个方面构成：,10,服务质量5要素,可靠性：可靠地、准确地履行服务承诺的能力。它包括表现与可信任值的一致性，意思是公司第一次服务要准确及时地完成。如准确结帐、在规定时间内完成任务。 反应性：帮助

5、顾客并迅速有效提供服务的愿望。员工乐意并随时提供服务，即刻办理邮购、迅速回电等。 保障：指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信和可信的能力。这与服务员工的知识面、能力和礼貌以及他们传达出的可信度和自信心有关。能力指要拥有完成服务的知识和技巧。其中包括客气、尊重、周到和友善，还有诚实可信。一线和后台员工都需要具备相关的知识和技能，并且心中装着顾客利益。 情感注入：设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。关注客人并提供个人关注，能让服务人员易于接近并主动接触顾客，用他们的服务来了解顾客所需。如了解顾客的特殊需求等。 有形性：指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。服务的实物方面，如实物设施、

6、服务人员的形象、提供服务时所用的工具设备等。,11,对全美5个知名企业的1900个顾客调查，得到结果是，对可靠性不满意的32%、反应性22%、保障19%、情感注入16%，有形性11%。客户最关心的可靠性是最薄弱的。,12,6.2.2服务质量差距,差距一：顾客期望和管理者认知的差异。提供服务的管理者无法了解顾客心中所希望得到的服务是什么，也不知道向顾客传递高质量服务要达到什么样的特征水平，造成管理者所提供的服务不能满足顾客的要求。缺少营销研究的调整、第一线的员工和管理者之间不能充分交流，也是造成这个服务差异的原因之一。要想缩小差距，必须对顾客需求有相当细致的了解，以免渐行渐远，问题越来越大。,1

7、3,差距二：管理者对顾客期望的认知与服务质量标准的差异。此差异的产生可能有多种因素相关资源不足、市场变动快速或是经营者漠不关心，这些都可造成顾客期望的管理认知和服务质量标准的差异。这种差异能影响顾客的质量认知。出现此差异的关键是管理者认识的高度有限，没能理解设计的体系。如追求眼前利益，忽视质量标准的细小环节的短期行为。,14,差异三：服务质量标准与企业提供服务的差异。即使有了好的服务质量标准作为如何正确对待顾客的指导，也不一定能有高质量的服务表现。因为员工不一定有按照标准操作的意愿或者能力。所以，员工对于服务质量的认知不能标准化，因此必然地，这个差异出现了。服务人员的“角色不明确”（不能正确理

8、解服务标准）或者不知道具体操作办法暴露的是管理的问题，管理人员没有作好培训和授权的工作，也可能是没有很好的激励机制使得员工努力去达到企业要求的服务标准。,15,差异四：企业提供服务与企业对外宣传的差异。经营者利用媒体所做的夸大其辞的广告，或给予顾客过多的承诺，造成顾客对服务质量的期望值过高，但服务质量却无法达到宣称的质量标准或顾客所设定的预期标准，因而造成了该差异。企业内部要加强横向交流，使员工有机会了解企业的广告策划和外部宣传活动；广告策划人员也要了解企业运营能力和特点，避免作出不切实际的宣传。,16,差异五：顾客期望与顾客对实际得到的服务的感觉之间的差异。由于顾客在接受服务前的期望与接受实

9、际服务时不一致，而这种不一致可能来自于顾客所得到的服务高于或低于其期望值。顾客对于服务的感觉是前面四种差异的综合反应，其中每一种差异的量值和方向均对企业的服务质量有影响。,17,服务质量要素除了上面讲过的5点外，还包括便利性（易于接近、方便联系）、交流（与不同顾客交流时使用不同的语言，善于介绍服务本身的内容、提供服务的费用、向顾客保证能解决问题）、安全性（摆脱危险、冒险或疑惑的自由度。包括身体上的安全（在ATM取钱时不会受到袭击吧）、财政上的安全（公司知道我的股票在哪吗）、信任程度（我的交易不会涉及公司机密吧）等。,18,顾客对企业服务的可靠性、反应性、保障、有形性、情感注入、便利性、交流、安

10、全性有了印象后，会对比自己在综合个人需求、以往经历和他人评价的基础上形成的个人期望服务，从而形成对服务质量的最终评价。,19,影响理想服务期望的外部因素,预测的服务,明确的服务承诺,含蓄的服务承诺,口碑沟通,过去的经历,20,6.3实现服务质量,6.3.1服务质量成本 并不是像人们以为的那样，服务质量越好，成本就越高。从长远看，影响一个企业业绩的最重要因素是其产品和服务相对于竞争对手的质量。 所以，提高顾客眼中的服务质量是可以盈利的，因为它可以产生“真正的顾客”，他们体验过自己选择的公司的服务后非常满意，所以会再次光顾，而且还会将该公司的优点告诉其他人。顾客一高兴，利益便产生了。,21,关于获

11、得和保留顾客的成本： 获得一个新顾客，要比保持一个现有的顾客多花5倍以上的钱。 延续与一个顾客的关系可以增加该顾客的终身价值。 长期的顾客买得更多。 常客更易安排处理。 低质量导致ROI为18%，而高质量带来的ROI为32%。而通常对于质量问题，管理人员负有85%的责任，一线员工只应负15%。,22,质量成本包含的内容： 问题的预防； 用于监督正在进行的质量的审查和评价； 在送达用户之前将一次“次品“重做的成本（内部差错）； 将已经到达顾客手中的产品进行“修复“的成本（外部差错）。,23,6.3.2实现质量服务 1、在服务中设计自动保险 使用一些软件、程序和小技巧，这样在服务操作出现差错时，可

12、以收到出错提示，以便及时更改。 2、服务保证和退款 一个优质的服务保证应该被确定而且要清晰地定义成一项服务原始设计中的一部分。通常保证是在否定其自己的情况下给出的。如，航空公司，保证安全到达，是在没有特殊天气原因及空中安全问题的情况下。,24,作出的服务保证，具有以下特征时会有好的工作结果： 无条件：顾客完全没有异议地满意； 易于理解和交流：用简单明确的文字写出承诺； 有意义：对于顾客很重要，却无须太多花费； 易于请求帮助：无官样文章，不找借口，不让顾客有罪恶感； 易于校正：整个过程要快，无口舌之争。,25,保证促使服务聚焦于顾客所定义的优质服务，而不是经营的期望值。企业没必要把一些对顾客没有

13、意义的内容赋予保证中。 它建立了明确的表现标准，这将有利于提高员工的表现并鼓舞士气。员工会以好的服务和著名的声誉而感到自豪。 当表现较差时，它产生了可怕的数据（通过支出）。当支出导致财政困难，确保每一个必要的步骤都是对的以避免将来再发生类似事件就容易得多。 保证会促使一个机构为其可能的差错点检查全部的服务传递系统。一个保证让顾客拥有一个比较容易的方法反馈可能的差错点，这使管理层可以尽快地将注意力放到补救上去。 优质保证减少了顾客决定购买的风险，而且提高了信任度，可以向现有的顾客进行更多的销售。,26,有些著名酒店的顾客不需要得到保证，他们知道酒店能呈现最好的服务。即使出现什么问题，员工也会以他

14、们自己的方式让顾客满意。美国有个鞋店的店员发现顾客要的鞋子是别的商店的，便去买回来，联系到顾客，并安排人将鞋子送了过去。而在上海有个药店，店员为顾客5、6元的药走很远的路上门，且不收一分钱路费，令顾客感动，难以忘怀。他们就是这样实现服务承诺的。,27,3、服务补救 不做解释的失约、忘记或是粗心（人为差错）或机器故障、恶劣天气造成的服务差错出现时，需要进行服务补救。服务补救中最重要的一步就是当一项服务没能满足顾客的期望时，在场的员工能尽快找出原因。如果顾客产生不满，又没有一条可行的途径将他们的不满反应，他们就不会再光顾那里了。而最坏的情况则是他们会向认识的每一个人讲述这种不愉快的经历。所以公司设

15、立方便顾客反馈的设施势在必行，这样才能找到更正差错的机会，产生一个“满意”的顾客。,28,服务差错的补救：,1、衡量成本。有一句格言叫“衡量决定管理”。服务差错造成的是顾客和企业双方的损失。安全漏洞安全意识紧急疏散几百航班取消或改向，上万顾客几小时逗留，许多航线损失数百万。电梯口的保安被要求不要追赶经过他们面前的任何人，后改为，有权采取适当行动。,29,2、打破沉默，近距离聆听抱怨。 不抱怨的几个原因： 不值得浪费时间和精力； 没有人会关心我的问题或是对之有兴趣； 不知道去哪抱怨或该做什么。,30,3、预见补救的需要。 为每一个潜在的差错而设计的计划或流程都必须有所发展，其中的员工都要接受训练

16、。管理者只有真正理解了服务传送系统，才知道哪里容易出错，并作出补救计划。,31,4、行动迅速。 能快速采取行动对出现的状况进行更正的服务机构才会给顾客留下好印象，并使他忘记那件事。事情拖得越久，顾客忘记这件事要花的时间就越长。,32,5、训练员工。 如果应付抱怨的员工在特殊的服务差错面前还没准备好，那么有效的服务补救是不可能完成的。准备包括训练和授权。训练包括：发展灵活的交流技巧、创新性思考、快速决策和培养善于抓住顾客关注内容的能力。最有效的训练方式是制造一场受激场景，进行现场模拟训练。,33,6、授权一线员工。 要信任那些经受过训练的员工，只有给他们授权才能使他们在出现服务差错时及时采取行动

17、补救。对于那些高素质、目的明确的员工来说，搞砸锅的事情是极少发生的。但事情如得不到及时解决，直接的后果就是失去顾客。,34,7、形成衔接。 补救和抱怨处理必做到衔接紧密。如果导致问题的情势不能补救了，必须给顾客一个解释。如果抱怨导致了服务或传递系统的变化，应该及时通知顾客。,35,对服务差错的反应：,航空公司：一对夫妇乘坐的飞机在华盛顿地区的纽约和宾西发尼亚州的州立大学降落。由于恶劣的天气，该航班到达华盛顿地区时耽搁一个小时。航空公司为夫妇两人重新定下一班离开华盛顿到州立大学的飞机票，并且给他们每人在下一次航班托运行李时25元的优惠。 牙医服务：病人上面的一颗牙上安了一个新的牙冠。牙冠松了，牙

18、医免费给病人装一个新的牙冠。,36,汽车租用：租车人到了汽车租赁处却发现已经没有预定的车型了。作为没有微型车的代价，他拿到一辆豪华汽车。与 “产品”不同, “服务”的提供贯穿于和客户的互动中. 只有当服务被提供时, 才能体现其存在和价值. 服务的质量取决于服务提供者与其客户间互动过程中某些协议的实现程度. 客户如何感知服务的优劣, 服务提供者如何考虑所提供的服务, 两者都很大程度上取决于他们的经验和期望.,37,关于提高服务质量的建议,1 尊重顾客，与其保持友好的关系 把商业关系看做个人关系，把顾客看成公司一员 能打通你的电话吗？ 是否得到有礼貌的对待？ 停车方便吗？ 账单易懂吗？ 送货上门吗

19、？ 在顾客方便的时间营业吗？,38,1、超市营业到午夜（刚开业的宣传，应顾客要求无限期延长） 2、安利的目录购买商品（寄给顾客3种颜色、三种尺码的羊皮夹克，挑选后，其余退回；为顾客搭配衣服提供建议） 3、对老年顾客的关注（研究发现，零售业对时尚女郎和老太太顾客的态度大不相同） 4、为用户着想的公司应提前几分钟开门，推迟几分钟关门。,39,2 对质量要追求100%的完美,即使顾客忘记了产品的价格，也不会忘记产品的质量 一开始就要做好，每一个错误都会导致服务成本的提高，更糟糕的是导致顾客不满 邮局1%的错误意味着上万封信不能按时到达顾客手中。,40,3 标准有多高，工作就能做多好,挖掘潜力，提高标

20、准 诺曼底的一名空军上将负责管理直升机，“有多少架飞机可在任何时间起飞？” 回答是75%（这是以前设置的标准） 他将新标准提高到85%，结果真的达到了。,41,4 服务保证,1、纽约银行保证顾客排队不超过7分钟，否则付给顾客5元。 美国一家医院保证20分钟内病人能看上病，否则医疗费85折。,42,5 额外的一点服务提高价值,1、一个衣着邋遢的人像往常一样牵着狗到一家银行的分行，银行有新规狗不得入内，争吵过后，老人取走了50万元，存到马路对面那家银行，那边的工作人员不仅让狗进去，还给它喂饼干。 2、向前台询问当天的报纸，已经被取走，前台回复：不用急，我家有，如果您可以等到明天的话，我可以把复印件

21、给您”。 3、真正的关心是不可以伪装的。,43,6 关于小费,小费是对优质服务的奖赏，而不是必须要给的。,44,角色练习,某顾客花500元整了一个新发型，回家后发现很不适合自己，第二天到发廊要求赔偿。,45,6.4以服务承诺为着力点的服务质量管理模型,6.4.1服务质量管理的一个着力点服务承诺 服务承诺是企业向顾客公开表达的要达到的服务质量 服务承诺必须确切反映顾客的需求，才能成为真正有意义的承诺 服务承诺要求企业关注以顾客需求为出发点的质量标准，对服务过程中的质量管理系统进行设计和控制 服务承诺为顾客的反馈和申诉提供了途径。,46,6.4.2服务承诺的目的顾客满意,顾客满意需要关注三类顾客

22、外部顾客 竞争者的顾客（潜在顾客） 内部顾客,47,6.4.3服务质量的有意义承诺,对顾客满意度承诺 承诺条款具体化 赔偿未实现的承诺,48,6.4.4服务承诺的细化,承诺的细化要求关注服务质量的以下几个方面： 功能性 经济性 安全性 时间性 舒适性 文明性,49,6.4.5以服务承诺为着力点的服务质量管理模型,定义服务 定义服务提供规范 定义质量控制规范 服务质量评价,50,服务质量的事后评价,一是分析实际结果与承诺的差异 二是分析实际结果与顾客所期望的结果之间的差异 三是寻找产生差异的原因： 承诺没有真正反映顾客的需求？ 没有把面向顾客的承诺切实细化为企业的内部要求？ 所设计的服务质量管理

23、系统没有与细化的承诺有效呼应？,51,创建一种质量文化,公司上下齐心协力，以为顾客提供满意服务作为统一的目标，以高质量的服务满足顾客需求。即将不断完善服务质量、为顾客提供满意分为同企业的组织文化联系起来，从而在企业内部创造一种和谐的质量文化。,52,国家顾客满意指数,美国顾客满意指数 ACSI 密歇根大学国家质量研究中心 追踪包括政府部门在内的 200 家代表所有主要经济行业的公司的顾客感知。包含每一行业组中主要的行业部门，筛选出每一行业最大的公司来参与。,53,54,案例：美国西南航空公司,1招聘合适的员工 西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工 西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员,55,案例：美国西南航空公司,2营造快乐的气氛 快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高 3管理层对员工的支持 在西南航空公司，管理层的工作： 首先，是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。 其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。 第三，是维护西南航空公司的战略 。,56,服务质量管理案例,还是两把钥匙好 某中外合资企业的张工程师与刘技术员两位男士出差某市，下榻酒店。在总台登记完毕后，接待员给