企业培训体系建立资料.ppt

1、培训体系建立,大纲,1.培训目标与需求定位 1.1突破培训的迷思与盲点 1.2经营者(CEO)所要求的培训 1.3经营目标与培训目标如何结合 1.4培训需求定位的五种方法 2.年度培训计划之写作 2.1年度培训计划结构 2.2年度培训计划制定过程与技巧 2.3撰写年度培训计划常犯的错误 2.4年度培训计划的成功关键 2.5作好年度培训计划的10个步骤,大纲,3.培训资源运用与开发 3.1如何争取高阶主管支持 3.2如何争取培训预算 3.3如何运用内部培训资源 3.4如何运用外部培训资源 4.培训绩效评估与创造 4.1评估培训绩效的五层次 4.2实务上评估培训效果常用的方法 4.3如何排除影响培

2、训效果之障碍 4.4举办高效能培训之途径,大纲,5.如何进行课程设计 5.1决定课程适切名称 5.2订出绩效目标 5.3发展训练目标 5.4分析学员背景及需求 5.5发展课程大纲 5.6决定讲师资格 5.7规划训练方法 5.8开发教材及教具,Why are we here today?为什么今天来到这里?,为什么今天来到这里?,是本能， 才是本事,工作做不完就加班是本能，思考如何提高自己能力才是本事 说自己想说的话是本能，说对方听得进去的话才是本事 听对方嘴巴说出的话是本能，听出对方心中的话才是本事 发现别人有问题是本能，找出自己有问题才是本事 发挥自己的能力是本能，善于运用他人的能力才是本事

3、,是本能， 才是本事,计划遇到变化措手不及是本能，做出能对付变化的计划才是本事 设定目标是本能，设定合理目标才是本事 员工听命行事是本能，员工主动思考才是本事 担心计划执行时资源不足是本能，具备争取资源的说服力、影响力才是本事,要挑水？,还是要埋水管？,企业竞争力与人才培训的关系,培训对组织及个人发展的作用,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养生涯发展之关键技能,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质，增进顾客满意度 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,培训的价值在那里?,以绩效提升为导向，培养解决问题的能力 注重

4、KSA（知识、技能、态度），希望所学能应用到工作,企业培训思维之进化,为问题而培训 为能力而培训 为绩效而培训 为变革而培训 为竞争而培训 为愿景而培训,国际间培训教学的10个趋势,1.灌输移植 启发引爆 2.专业导向 顾客导向 3.重视表达 重视互动 4.能力提升 绩效创造 5.知识技能 心态潜能,6. 被动学习 主动学习 7. 认知学习 行动学习 8. 教导学习 体验学习 9. 个人学习 团队学习 10.阶段学习 随时学习,企业培训之系统思考,培训目标与需求定位,单元一 ：,培训目标与需求定位,1.1突破培训的迷思与盲点 1.2经营者(CEO)所要求的培训 1.3经营目标与培训目标如何结合

5、 1.4培训需求定位的五种方法,1.1培训的迷思与盲点,Q1.培训要花钱? Q2.没有时间作培训? Q3.培训为竞争对手培养人才? Q4.老板不重视培训? Q5.举办培训不需要什么专业? Q6.培训工作者没有创造价值? Q7.有培训就会有绩效?,如何突破培训的迷思与盲点?,1.2 经营者所要求的培训,从经营者立场看人才培训之要求 企业内培训之目的 公司三大开发系统 培训是要提炼出人财,培训管理要与企业发展战略结合,发展战略包括:,组织变革 核心能力 领导发展 竞争优势,企业不同发展阶段,企业不同发展阶段的任务,领导者角色重新定位,从经营者立场看人才培训之要求(1),1. 维持性目标 确保员工具

6、备公司要求之知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 学习新技能，提升解决问题能力和工作效率 3. 创新性目标 员工心态及思维转变 增进主管的管理创新能力,企业内培训之目的,从经营者立场看人才培训之要求(2),公司三大开发系统,为什么需要培训？,积极进取型,低,培训是要提炼出人财,人在,人材,人财,人济,低,高,低,高,实力,潜 力,培训体系,组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,培训

7、体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系

8、,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系,1.3 经营目标与培训目标如何结合,1.3.1从方针管理(TQM)展开 1.3.2从平衡计分卡展开 1.3.3从核心职能角度思考 1.3.4从建立培训体系展开,1.3.1 从方针管理(TQM)展开,1.3.2从平衡计分卡展开,平

9、衡计分卡的四大绩效领域 平衡计分卡的四类绩效指标 针对不同对象的绩效要求 导入平衡计分卡之动机 实施平衡计分卡之成功关键,3,股东,客户,供货商,顾客,财务,流程,学习成长,员工,1,2,4,针对不同对象的绩效要求,平衡计分卡的四类绩效指标,财务指标 营业成长率 降低成本与提高生产力 资产运用效率 顾客满意绩效指标 市场占有率 顾客争取率 顾客维持率 顾客满意度 顾客获利率,企业流程绩效指标 日常运作效率 售后服务效率 创新表现 学习与成长绩效指标 员工满意度 员工留任率 员工生产力 成果导向的职能发展,1.3.3从核心职能角度思考,1.3.4从建立培训体系展开,培训体系 培训体系是公司开发人

10、才能力的系统架构，是公司的人力资源制度流程之一 培训蓝图,企业培训体系之规划,为什么要建立培训体系 成立培训委员会 如何建立培训体系架构,落实人才开发流程，确保人才开发品质 人力资源发展之具体实践 永续经营，人才为本 企业大学建构之蓝图,为什么要建立培训体系?,有正确的人才培育理念 公司政策及高阶主管支持 部门主管支持或成立教育训练委员会 专设教育训练单位执行及推动,建立培训体系的前提条件,目的 建构公司教育训练体系，有效整合运用资源 组成 人力资源主管及HRD人员 各主要部门主管或代表人 顾问或讲师 依职能不同指派人员 任务 规划公司所需教育训练体系及管理制度 训练需求定位 提供课程、师资、

11、教材信息 评估训练体系项目执行成效,成立培训委员会,矩阵式 立体式 同心圆式,如何建立培训体系架构,(1)阶层别训练之规划 a. 职务别 高阶（协理、副总） 中阶（经理） 基层（主任、课长）,b.年资别 职等、职阶 进入公司年数,(2)职能别训练之规划 a. 专业程度之高低 高级训练课程 进级训练课程 初级训练课程,b.地理位置 国内、外 总部、分支机构,如何建立培训体系架构,培训体系,参 加 外 部 训 练 课 程,第 二 外 语 学 习,个 人 行 动 学 习,培训体系范例,OJT (工作现场训练体系) (ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,OFF-JT (集中训练),国际

12、化人才 培育体系,进修教育 训练体系,新进人员训练体系,内部师资培训体系,管理才能训练体系 基层主管 中阶主管 高阶主管,职能别训练体系 业务人员资材人员 行销人员制造人员 研展人员直接人员 行政人员班组长 财务人员 . 秘书/助理,TQM 训练体系,派外训练：国内、国外,IT应用 训练体系,部门自办训练,中钢公司教育训练体系,类 别,职,管 理 研 修,专 门 研 修,国内 进修,国外 研修,经理 人员,一级 主管,二级 主管,三级 主管,技,师,四,级,主,管,工,程,师,管,理,师,专,业,工,程,管,理,师,高级,研究,新进人员,经 营 研 讨 会,年 度 政 策 管 理 训 练,初任

13、 讲习,初任 讲习,TWI 训练,新进人员讲习,CDA 辅 导 员 训 练,简报 技巧,专 案 管 理,谈 判 技 巧,在 职 训 练,专 题 讲 座 、 公 司 外 研 修,国内大学研究所研修,国立 科 技 大 学,管 理 课 程 研 修,专,业,技,术,研,修,日本短期大学,位,别,问 题 分 析 与 决 策,公 司 外 训 练,IE 手 法 训 练,中 钢 企 业 大 学,初任 讲习,MTP AC 三 级 培 训,二 级 培 训,专业经理人 培训,沟通 技巧,讲师 训练,中 钢 企 业 大 学,培训体系范例,战略决策能力研修,组织能力开发研修,进阶管理研修,基础管理研修,一般培训新进人员

14、,进阶培训资深人员,业务主管专门技能培训,人员培训金融业务,人员培训一般业务,推广技巧进阶,一般性专题讲演,产业分析与金融趋势专题讲座,金融研修中心培训,新产品技术培训,外部研修讲座,研究所在职进修,国外考察进修,英日语研修支援,函授教育支援,基层主管培训蓝图,中阶主管培训蓝图,秘书人员培训蓝图,采购人员培训蓝图,关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，红色字体为重点推

15、荐课程。,培训需求,个人能力需求,1.分析个人在工作岗位上需具备之条件 知识、技能、态度 2.诊断个人在工作岗位上之能力差距,个人生涯需求,1.评量个人未来生涯发展希望具备之第二专长 2.观念突破及潜能激发之需求,组织绩效需求,1.分析达成组织目标所需具备之条件 知识、技能、态度 2.诊断组织在绩效问题上所具备之能力,组织策略需求,1.分析达成企业发展愿景所需具备之组织能力 2.评量未来与竞争者之能力差距,从绩效检讨看培训需求之流程,1.4培训需求定位的五种方法,培训需求调查(1)经营目标与方针,经营目标与策略 高阶主管之指示 访谈或会议 目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目

16、标所需加强之能力,培训需求调查(2)专长能力之要求,建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 调查及分析技能模块(Skill Module) 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 自我发展技能（Self Development Skill）,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,培训需求调查(3)管理问题之解决,分析：个人绩效不善之原因 分析：组织绩效不善之原因 分析：制度作业流程之问题 分析：造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,培训需求调

17、查(4)个人生涯之发展,员工性向志趣之面谈 员工工作满意度调查 个人生涯发展之建议 组织发展与自我成长之配合,培训需求调查(5)未来机会之掌握,组织未来发展之需求 接班人培育计划 标竿设定(Learning From Best) 国际化发展之需求,培训需求调查表从未来机会分析,评量培训需求之实务作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表， 請各級主管填寫後汇总。 2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖，整合培訓需求總表。 3.必要時召開教育訓練委員會会议共同決定。,培训规划,实务个案研讨,Case1：本公司在教育训练上出了问题,个案描述： 本公司目前已具备粗略的教育训练体系如下： 训练需求

18、调查表排定训练课程课后满意度及意见调查、心得报告建立个人教育训练资料文件(书面及计算机)根据课后意见调查编排课程，但其间仍有若干问题及缺失产生： 1.基于公司经费及师资考虑，在排定训练课程时，几乎完全不参考训练需求调查表。 2.高级主管(经理以上)的训练费占年度预算的1/2，严重影响基层员工的训练福利。 3.同仁视提交心得报告为一种痛苦，跟催不易。 4.未建立适合的统计分析方法来记录同仁对培训的建议事项，并以此做为排课的参考。 5.未建立训练后对学员绩效是否产生影响的评核方法。 6.未对各专业部门排定适合课程，所有训练多着重于品保、制造及工艺部门 (本公司尚有公共事务部、设施部、财务部、资材部

19、及人力资源部) 请问：我该怎么办？,Case2：如何缩小公司与员工对培训 之认知落差,个案描述： 公司不重视教育训练，认为会占用到上班时间并会花费费用，但员工却认为教育训练是公司应给予的福利项目之一。所以，如何在公司及员工间取得平衡点，找出双方能认同的训练方案是我最大的期望。 请问：我该怎么办？,Case3：上司不支持培训该怎么办？,个案描述 我们公司是一家成立二年的新公司，教育训练一般分为内训及外训两种。内训以培训新员工理念及向心力为主，外训则针对专业知识寻找顾问公司进行课程培训。 表面上公司主管对于教育训练均采取支持状态。有一次公司为了培训基层主管而必须寻求顾问公司讲师来公司进行讲课(这是

20、公司第一次进行大规模内训计划)，在此之前已和总经理就此培训计划进行交谈并取得初步认可。于是，我将此顾问公司的培训计划内容、经费、师资等相关讯息呈核总经理核准。一个礼拜后不见下文，于是我请教总经理。总经理说：“要和讲师约谈一下，请安排时间。”于是我联络讲师并排定面谈时间，但是总经理在时间上始终无法配合，计划暂缓至今。到底是经费问题？还是总经理认为此课程不需要？还是其它因素？一直到今天都没有。 请问：我该怎么办？,Case4：如何面对培训不积极的主管？,个案描述： 张三是一个工程单位的课长，七年前，他从一个生产组长做起，历经五位主管。去年，因公司营运不佳，他的部门经理也离开了公司，放眼公司亦无适当

21、人选，所以就由最资深的他暂代部门经理一职。专科毕业、念工程管理的张三虽然上进心强，亦主动报名参加公司内、外的多项训练，但多是以工程专业训练为主。然而他手下的工程师，平均年资大约2年，有50%的人拥有大学以上的学历，最近纷纷离职。 从人事主管的离职晤谈中发现，这些员工对张三有诸多管理不当的批评，尤其在训练资源的垄断方面，更让他们因为失去学习机会而决定离去。经此，人事主管与张三约谈有关部门离职率偏高及为部属提供管理训练的建议，却遭到张三的极力反对，其声称目前以工程专业训练为要务，拒绝接受管理训练(PS：人事主管亦无权拒绝其训练申请，公司无此规定，且总经理亦不在意) 人事主管如何让自认为没有管理问题

22、的少数个人，接受管理训练的安排。 请问：我该怎么办？,Case5：培训的执行不能落实,个案描述： 每年的年度教育训练，各部门洋洋洒洒地写了一堆训练计划，但是都会有一些问题发生： 1.部门写的训练计划却没有实施； 2.费用常常会被超支使用(可能A训练的钱用完后，就打B训练的费用主意)； 3.训练计划的课程写的太细，导致真正实施的时候会不去上该课程，如何教导他们对年度训练计划写得实在一些； 4.与公司目标需求(部门、个人)不符，如何反映给这些订定训练计划的主管(并不是如何教他们写计划)？ 5.如何把个人需求一并放入计划中(结合部门需求)； 请问：我该怎么办？,Case6：企业该如何导入培训制度,个

23、案描述： 本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R若导入ISO，则使客户对我们的品质有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议：,Case7：主管对技术部门人才培训不重视,个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且

24、有下列观点： 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： 年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 经验传承断层。 企业转型业务承接面临人才缺乏。 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议：,中天科技股份有限公司 年度培訓需求調查表,部門：研發處,日期：2000.11.10,填表人：部門主管：,重新思考：培训策略（1）,重新思考：培训策略（2）,年度培训计划之写作,单元二 ：,年度计划之写作,2.1年度培训计划结构 2.2年度培训计划制定过

25、程与技巧 2.3撰写年度培训计划常犯的错误 2.4年度培训计划的成功关键 2.5作好年度培训计划的10个步骤,2.1年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,2.2年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要, 不是单纯为满足员工需要！,一 . 高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标

26、关键结果领域 制度规范 员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Dev

27、eloping Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Manag

28、ement 4. Market Awareness,SKILLS 5. Relationship Building 6. Selling & Negotiating 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR 9. Results Orientation 10. Working In/ Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILELevel

29、4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,培训需求分析,培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析,绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、 企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、 竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职,各部门经理问卷或面谈 公司的历史和经营

30、哲学 公司的使命和目标 使员工了解企业文化的信息 建立员工归属感的信息 让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇到的问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能,2.3撰写年度培训计划常犯的错误,培训计划之目的与目标不明确? 事前未正确掌握培训需求? 培训计划的层次结构不清晰? 培训目标与经营目标不能结合? 培训预算编拟未考虑实际状况? 受培训资源限制而删除重要培训? 事前与

31、各单位之沟通不足，未争取到主管支持? 对于课程设计及教学方法之专业不足?,2.4年度培训计划的成功关键,关键1、对培训需求之正确掌握 关键2、绩效导向的策略思考 关键3、具体明确的培训目标 关键4、有逻辑思考的培训计划格式,关键1、对培训需求之正确掌握,区分组织需求与个人需求 区分长期需求与短期需求,关键2、绩效导向的策略思考,平衡计分卡的绩效思维 为绩效而培训 (Training For Performance) 核心职能导向的培训 (Core-competency-based Training),关键3、具体明确的培训目标,运用SMART原则设定目标 Specific Measurable

32、 Achievable Relevant Time-based,具体的 可衡量的(量化的) 可行的 相关的 有时间表的,从维持、改善、创新三方面思考培训目标,关键4、有逻辑思考的培训计划格式,年度培训计划之格式 定出切合需求的培训目标 计划格局与资源分配之相称性,年度培训计划之格式,计划重点摘要(Executive Summary) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述 为节省高层主管之时间，并加深对计划之印象及争取支持 重要数字及行动予以列

33、出 只要一页(one page),2、前言,为什么要提出此培训计划 环境分析(市场与竞争者) 公司愿景及经营目标方向 现况分析(以往培训执行状况),3、计划目的与培训需求,陈述计划之目的，说明计划之重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序,4、培训目标与分项培训计划,培训的三层次目标维持、改善、创新 分项培训计划之展开，列出行动计划及时间表,培训的三层次目标,维持性目标 确保员工具备公司要求之知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 改善性目标 学习新技能，提升解决问题能力和工作效率 创新性目标 员工心态及思维转变 增进主管的管理创新能力,培训计划分类,依培训体系展开培训

34、计划 阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分 公司总部培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划,培训计划分类,依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划 依项目别区分 全面品质提升培训计划 企业再造培训计划 依对象别区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责 培训推动单位之任务 各级单位对培训之分工权责 相关支持单位之协助 (例:行政总务、MIS、),6、培训经费预算,培训经费预算之方法 以往培训经费运用之分析,培训经费预算之方法,与公司经营目标、方针结合 依据上一年度业绩而定 依

35、每位员工之预算基准而定 依人事费用的一定比例 依营业额的一定比例 依营业利润的一定比例 依高阶主管的意思决定,方法(1)与公司经营目标、方针结合,【例】： 提升顾客满意度 加速新产品上市速度 增进产品品质 降低成本及费用 拓展市场与开发客户,方法(2)依据上一年度业绩而定,上年度业绩成长-增加数量及培训课程创新 上年度业绩持平-加强培训品质 上年度业绩衰退-减少培训经费预算,方法(3)以每位员工之预算基准来定,每位员工每年有固定的培训费用 有些公司依职位别区分不同培训经费,方法(4)依人事费用的一定比例,以每年人事费用（薪资、津贴、福利、 保险）的38%作为总培训经费 分IDL及DL人员,方法

36、(5)依营业额的一定比例,以每年营业额的0.53.0%作为总培训经费，当营业额较小时，比率会提高,方法(6)依营业利润的一定比例,依每年公司营业利润的510%作为培训预算，但容易受不景气影响,方法(7)依高阶主管的意思决定,核心部门（如：R&D、行销）维持或增加培训经费 对中阶主管加强培训、提拨预算,培训预算科目(1),经常性费用 培训行政人事薪资与津贴 福利金、保险费 自有培训场地之维护及折旧 自有设备折旧 变动性费用（延聘讲师） 讲师费 教材费 交通费 版权费,培训预算科目(2),变动性费用（举办培训） 场地费出差费 交通费器材费 膳食费茶水费 加班费国外差旅费 变动性费用（延聘顾问或外包

37、） 外包费用（课程设计） 顾问费,培训经费之分类,体系别之不同培训（OFF-JT) 【例】 主管人员培训费用 新进人员培训费用 研发人员培训费用 派外培训 【例】参加外部公开课程 委外培训 【例】由外部管理顾问公司设计与执行课程 部门内部培训 【例】部门年度培训活动,7、预期效益及绩效衡量,有形效益 (解决问题、提升技能、QCDS、工作绩效) 无形效益 (士气、向心力、学习文化、团队合作) 制定出衡量培训绩效之指标,8、需求资源及支持,内部培训资源 外部培训资源 运用资源所遇到的限制 争取支持的理由,寻找内外可运用资源,课程设计 培训委员会 外部顾问公司 讲师人选 内部讲师或资深主管 外部顾问

38、公司讲师 场地设备 内部场地与设备 外部可运用场地与设备,9、潜在问题分析,预估潜在问题发生原因，思考潜在问题之对策 替代方案之提出,10、结论及建议,强调重视年度培训计划之具体理由，说明落实行动之关键,整合与确认年度培训计划,完成年度培训计划与相关参考数据 呈送决策负责人 与相关部门沟通,年度培训计划格式,单位别：,年度别：,销售人员年度专业培训计划表(例),作好年度培训计划的10个步骤,Step1.内部访谈与信息收集 Step2.现况分析与策略思考 Step3.召开培训委员会议 Step4.展开培训需求调查 Stpe5.研拟培训目标与策略,Step6. 培训之行动计划展开 Step7. 寻

39、找内外培训资源 Step8. 编拟培训经费预算 Step9. 效益预估与潜在问题分析 Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,如何成功推展年度培訓計劃,培训资源运用与开发,单元三 ：,培训资源运用与开发,3.1 如何争取高阶主管支持 3.2 如何争取培训预算 3.3 如何运用内部培训资源 3.4 如何运用外部资源及外部培训,3.1如何争取高阶主管支持,首先了解老板 努力改变认知 制造参与机会,争取高阶主管支持（1）了解老板,了解老板对人才、对员工成长之理念 访谈老板对培训之期待及要求 研究老板对培训的观点及不够支持的原因 想在老板之前，说在老板之前，做在老板之前,争取高阶主管支持（2）改变认

40、知,提供信息趋势新知 Bench Marking 标竿企业之培训案例 培训是为公司累积核心竞争力 为绩效培训，为组织发展而培训 培训是为未来作准备，没有培训就没有未来 培训要花钱，不培训更要花大钱,争取高阶支持（3）制造参与机会,培训开头或结束前，请老板致词期勉 善于引用老板的话及文章 邀请老板及各级主管参与培训或授课 组织内部培训委员会，请老板及各级主管参与,3.2如何争取培训预算,强调培训对解决问题之效益 透过有影响力的主管去争取 运用培训委员会之力量 提出阶段性的培训方案及培训效益 反面陈述预算不足之不利影响,3.3如何运用内部培训资源,内部培训资源： 内部培训委员会 内部人力资源库 内

41、部讲师 主管OJT应用 内部网络论坛及沟通推广 秘书或窗口培训推动者 内部刊物文化宣传及报导 经营者及上司对培训的支持,3.4 如何运用外部培训资源,外部训练资源： 顾问公司咨询及资讯提供 同业间之学习社群 异业间之学习社群 讲师专家解决问题之方案与创意 国外机构ASTD、SHRM 顾问公司 外训场地,培训绩效评估与创造,单元四 ：,培训绩效评估与创造,4.1评估培训绩效的五层次 4.2评估培训效果常用的方法 4.3如何排除影响培训效果之障碍 4.4举办高效能培训之途径,培训的二类绩效 教学绩效与应用绩效,4.1评估培训绩效的五层次,Level 1. 反应评估(Reaction),目的 了解受

42、训者对于训练之满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 调查问卷、口头询问、座谈等,课程评估表（Level 1）,课程名称： 训练讲师: 日期:,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您回答下列问题，将您的宝贵意见提供给我们，不仅有助于了解您的学习心得，而且有助于本课程的进一步改善。谢谢您的配合。,讲师 极佳 佳 尚可 欠佳 极差,准备程度充分 具备足够主题专业知识 沟通技巧 内容介绍有组织、有计划 鼓励学员参与 帮助学员克服学习障碍 提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等 引导课程满足我的需求, ,其它的建议； 。 您在公司的年资： 年

43、 您的职位： 担任此职位之年资： 年,讲师 极佳 佳 尚可 欠佳 极差,准备程度充分 具备足够主题专业知识 沟通技巧 内容介绍有组织、有计划 鼓励学员参与 帮助学员克服学习障碍 提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等 引导课程满足我的需求, ,讲师 极佳 佳 尚可 欠佳 极差,准备程度充分 具备足够主题专业知识 沟通技巧 内容介绍有组织、有计划 鼓励学员参与 帮助学员克服学习障碍 提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等 引导课程满足我的需求,讲师 极佳 佳 尚可 欠佳 极差, ,准备程度充分 具备足够主题专业知识 沟通技巧 内容介绍有组织、有计划 鼓励学员参与 帮助学员克服学习障碍 提供学员积极的回馈鼓舞、肯

44、定等 引导课程满足我的需求,准备程度充分 具备足够主题专业知识 沟通技巧 内容介绍有组织、有计划 鼓励学员参与 帮助学员克服学习障碍 提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等 引导课程满足我的需求,Level 2. 学习评估(Learning),1.目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 2.衡量对象 与课程相关之知识(Knowledge) 与课程相关之技能(Skill) 与课程相关之态度(Attitude) 3.方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior),目的 了解受训者培训后在工作上应用的行为状况 衡量对象 培训后是否在工作上表

45、现出行为的改善 方式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、 360度回馈,Level 4. 成果评估(Result),目的 测量培训后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 控制组vs.实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5. 投资报酬率评估(ROI),目的 了解企业投资培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集Hard Data及Soft Data,培训之成本效益分析,培训成本 培训时间成本，或外购课程成本、授权费用 教材费用 设备

46、及硬件成本，场地租金 交通、食宿、运费 培训人员薪资，讲师或顾问费用 培训效益 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低,4.2评估培训效果常用的方法,比较培训前后之绩效数据 (例)工作中安全事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 运用主题研讨小组(Focus Group) 课后行动计划之推展、主管之反馈 360度評量方法 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis) 员工满意度调查,4.3如何排除影响培训效果之障碍,反向思考：为什么培训没有效果 影响培训效果的10个障碍与对策,反向思考：为什么培训没有效果？,举办培训常见的10个障碍与对策,无法得

47、到高阶主管有效支持? 各部门对培训需求之意见分歧? 培训流于形式化，不切合实际需要? 课程设计不符合需求? 讲师教学效能低下?,举办培训常见的10个障碍与对策,学习者缺乏激励? 主办培训者孤掌难鸣? 受制于培训经费预算有限? 未能善用外在培训资源? 培训绩效不易衡量，且无绩效追踪,4.4举办高效能培训之途径,IMPACT 善用七种训练发展策略 10种提升训练绩效之方法,高效能培训(IMPACT),Interactive Motivational Practice Application Creative Touch (EQ),互动的 激励的 多练习 能应用 有创意 受感动,I M P A C

48、T,善用七种训练发展策略,七种创新思维 改变行为策略 突破认知策略 询问创思策略 心智模式策略 团体动力策略 虚拟实境策略 全方位展开策略,七种训练发展策略之内涵,七种训练发展策略之内涵,10种提升培训绩效的方法,愿景策略 定位需求 课程设计 选对讲师 多元技巧,10种提升培训绩效的方法,测验实作 团队学习 教材开发 行动学习 导入OJT,训练人员创造培训绩效之方法,主动沟通，热诚服务 善用内部媒体,建立部门形象及口碑 事前与讲师有效沟通，提升教学绩效 运用测验及实作，提升学习绩效 多用主题研究行动学习，加强应用绩效 倾听抱怨及建议，快速解决问题 让培训看得见、摸得着、感觉得到,企业创造培训绩

49、效的七个关键,制定教育训练蓝图,训练蓝图（Training Roadmap） 针对不同对象的专长、技能，规划所需进修之课程 要素 分三类能力：业务技能、人际技能、自我发展技能 分不同阶段（年资或年数） 填入相关要求课程名称及时数,教育训练推动组织,教育訓練體系專案小組,如何进行课程设计,单元五 ：,如何進行課程設計,5.1決定課程適切名稱 5.2訂出績效目標 5.3發展訓練目標 5.4分析學員背景及需求 5.5發展課程大綱 5.6決定講師資格 5.7規劃訓練方法 5.8開發教材及教具,5.1決定課程適切名稱,課程名稱需適切地定義 (能反映出課程目的與價值) 課程名稱要具體 課程名稱要有吸引力

50、必要時可加副標題,5.2訂出績效目標,思考績效目標與部門(組織)目標如何連結 分析績效目標之內涵 生產力績效 品質績效 時效目標 將績效目標化成可衡量之數字,5.3 發展訓練目標,針對績效目標，思考訓練是否有助於績效創造 利用系統圖法來分析達成績效目標之（知識）、（技能）、（態度），轉化成訓練目標 將訓練目標予以定量化表達,5.4 分析學員背景及需求,分析學員背景 工作內容 工作关系 掌握學員對課程主題的了解 曾經上課否 對課程內容之看法 了解學員需求 了解工作上常遇到的問題 期望及需求,5.5 發展課程大綱,從訓練目標思考,利用系統圖法來分析內容模組，并安排內容模組邏輯上的順序 可再作下一層

51、的展開(運用系統圖法),5.6 決定講師資格,講師應具備之條件 主題內容之專長 善用教學方法 教學表達技巧與熱忱 能引導學員的應用 事先与講師之有效溝通 幫助講師了解培训需求、學員背景 幫助講師了解公司文化、主管觀點,5.7 規劃可運用的訓練方法,小組討論法 講授法 個案研討法 角色扮演法 遊戲競賽法 創意練習法 網站教學(WBT),5.8 開發教材與教具,教案寫作 教學指引 教材講義,決定課程設計之規格,課程名稱 簡介架構 課程目標 內容大綱 講師條件 時間因素（舉辦時間；課程時數） 學員對象 教學方法,研拟訓練管理办法,訓練管理辦法之內容要項 目的 訓練體系 訓練作業流程 權責單位 訓練需

52、求調查 注意事項,課程設計 課堂管理 講師延聘 學員須知 訓練預算與成本管理,教育訓練管理辦法,一、【目的】為因應公司發展，落實教育訓練之成效以提高工作績效，特訂定本辦法。 二、【適用範圍】內部全體員工 三、【權責區分】計劃：人力資源部/執行：教育訓練課/查核：稽核室/修正：教育委員會 四、【教育訓練負責單位】 管理處人力資源部（以下簡稱人資部）負責辦理下列有關教育訓練事項： 依教育訓練體系之內容，於每年11月30日前提出年度教育訓練計劃，呈報上級核准後實施。 支援、協助各單位在職訓練之舉辦，並將其相關資料建檔登錄。 建立教育訓練電腦檔案，以登錄相關資料。 受訓對象之遴選，依訓練之類別、規定，由人資部草擬受訓人選，送各單位主管同意後執行。 外訓之選派及管理。,各部（室）、廠（場）負責辦理下列有關在職訓練事項： 於每年11月15日前提出在職訓練年度計