CFO的变革与创新管理.ppt

1、CFO的变革与创新管理高瞻远瞩，未雨綢繆,课程簡介,首席财务官在企业中的角色和责任 企业运作的趋势与改革 现代企业策略管理 企业的资源价值管理 企业流程管理 企业的管理控制系統 企业的绩效管理,首席财务官在企业中的角色和责任 (1),CFO的薪酬 年薪150万至300万以上,首席财务官,首席财务官在企业中的角色和责任 (2),高瞻远瞩，未雨綢繆 CFO是策略者？ CFO是经济学者？ CFO是领导者？ CFO是分析家？ CFO是政治家？ CFO是外交家？ CFO是艺术家？,首席财务官在企业中的角色和责任 (3),联想集团高级副总裁、CFO马雪征,百度在线网络技术有限公司CFO王湛生,理性章子怡

2、做自己的CFO,他们的工作是什么？ CFO必须懂什么？ 你是合適的CFO吗？,首席财务官在企业中的角色和责任 (4),CEO的参谋者 制定公司的发展策略者 参与公司的决策者 企业的会计和财务的管理工作监督者 向董事会负责者 企业内部制度的设计者 处理对外的公关工作者,首席财务官在企业中的角色和责任 (5),资本增值过程,首席财务官在企业中的角色和责任 (6),企业追求资本再增值,首席财务官在企业中的角色和责任 (7),CFO在企业管治中的角色分为： 1. 企业策略计划者 - 用灵活的经营方式，有效计划企业未来的发展，增加企业的价值。(如：透过併购或分割的方式來进行改造) 2. 企业资源价值管理

3、者 - 管理企业资源，包括有形资源及无形资源。(如：企业的信誉和商誉、企业文化和管理沉淀等) 3. 企业流程系統管理者 - 管理企业基于会计与财务系統的管理信息系統。(如：ERP等),首席财务官在企业中的角色和责任 (8),4. 企业管理控制者 -实施有效的控制风险管理系統，及建立合理的企业组织架构，为企业的运作及发展制定人力资源政策，同時有效控制物资采购、生产成本等等，使企业達至人盡其才、物盡其用的目的。 5. 企业的业績评价管理者 - CFO的职责是处理企业与有关各方的利益关系。其中最核心的问题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价。(如 平衡计分卡, KPI等),首席财务官在企业

4、中的角色和责任 (9),企业的管理者/主管 不做主管，你的成败與自己有关系；做了主管，你的成败與別人有关系。 管理者的目的是什么？ 管理者是管事或是管人？或是管績效？,首席财务官在企业中的角色和责任 (10),(问题?) 一等人用人才， 二等人用组织！ 或 一等人用组织， 二等人用人才！,首席财务官在企业中的角色和责任 (11),CFO作为企业中领导角色之一，按照企业发展的目标在企业内协助CEO或总经理负责建立一个完善的组织，結合平凡的人去做不平凡的事。 制定策略 建立组织 监督发展,首席财务官在企业中的角色和责任 (12),首席财务官在企业中的角色和责任 (13),企业须要平衡各方的利益,首

5、席财务官在企业中的角色和责任 (14),柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“ERP必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 有承担才有动力,承担就是负责任,首席财务官在企业中的角色和责任 (15),承担外部受托责任 代表出资者实施企业外部资本控制，保证企业的外部资金来源，还要保证资金的有效合理运用，并向投资者进行定期的汇报。 承担内部受托责任 从企业内部管理和内部信息需求的角度看，CFO在企业中是作为对董事会或CEO负责的高級管理成负而承担内部受托责任，在CEO的統一领导下執行和贯

6、彻董事会决议，负责企业内部管理工作。,首席财务官在企业中的角色和责任 (16),承担法律责任与经营责任 CFO作为董事会的一员，对外负有法律责任，CFO的行为要对股东负责，对外部其他相关者负责，对社会负责。同時，CFO参与企业重大决策，並为决策提供财务信息。公司的日常主要财务经营活动都经过CFO的参与来进行判断、决策和执行，所以CFO又承担着决策者的经营责任。 承担监督责任与管理责任 CFO对企业的财务状况进行监督，而作为高层管理者之一，CFO同時又承担管理者的管理责任，对企业的资金进行运作，对企业的经营业绩进行评价。 (CFO最棘手的问题是对CEO的管理责任与作为一个董事的监督责任发生冲突)

7、,首席财务官在企业中的角色和责任 (17),总结： 首席财务官是现代企业管理中的重要角色，是CEO的最佳合作伙伴。其功能作用和地位完全不同于总会计师和财务总监。在一个大型企业中，首席财务官必须清楚企业的风险、成本和价值，他是企业的资源管理者和价值管理者。 大型企业中，首席财务官除了负责掌管企业的会计核算和财务监督外，更须承担企业的信息系統、资本运营和资金管理等工作。对企业未来的发展策略和改革，必须提供决策的依据和執行的责任。,企业运作的趋势与改革 (1),市場在变化 - 信息时代縮短了企业与客户和供应商的距离 - 消费者需求多样化、个性化、变化频率加快 - 新科技和新概念产生新行业及新产品 -

8、 全球化活动帶来全球化竞爭 - 资本市埸更开放,企业运作的趋势与改革 (2),企业经营的改变 - 建立资讯科技 (Information Technology) ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。 换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。,酒店三,企业运作的趋势与改革 (3)酒店全球財務管理的基本模型,總帳系統,資料整理,

9、中央資料庫,酒店一,酒店二,酒店三,酒店 N,報表産生工具,企业运作的趋势与改革 (4)鞋廠信息管理的基本模型,資料輸入,總帳系統(財務部),應收帳款系統 (財務部),訂單管理系統(業務部),應付帳款系統(財務部),進、銷、存管理系統(採購部),中央資料庫,報表産生工具,人力資源管理系統(人力部),生産管理系統(生管部),企业运作的趋势与改革 (5)理想化的ERP基本模型,財務系統(財務部),訂單管理系統(業務部),生産管理系統(生管部),進、銷、存管理系統(採購部),中央資料庫(資訊部),資料輸入,人力資源管理系統(人力部),電子郵件系統(資訊部) 辧公室應用軟体及各種軟件工具(資訊部),公

10、司内部網路(資訊部),公司外部網際網路(資訊部),資料輸入,企业运作的趋势与改革 (6),资讯科技的任务与目标 提高员工工作效率 提高团队合作 加快企业决策的制定 建立企业伙伴关系与企业联盟 推动组织改革 实现企业发展全球化,企业运作的趋势与改革 (7),产品差异化 (Differentiation) 蓝海市場 黄尾葡萄酒的战略 美国是全球葡萄酒消费量的第三位的国家，每年价值二百亿美元的产业，使竞爭更加激烈。在市埸中，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒厂生产。 为了抢占零售和分销位置，酒厂之间互相竞爭，使葡萄酒价格不断下降。如何能彻底甩脱竞爭，企业必须要

11、做好战略布局。 图1-1 是20世紀90年代末期美国葡萄酒业战略布局图。,图 1-1,企业运作的趋势与改革 (8),四步动作框架 创造了黄尾葡葡酒,給产品定位，创造新价值曲線,企业运作的趋势与改革 (9),图1-2 黄尾葡萄酒的战略布局图,企业运作的趋势与改革 (10),企业运作的趋势与改革 (11),- 业务多样化 香港上市公司和记黄埔,集团架构,企业运作的趋势与改革 (12)发展全球化 香港上市公司和记黄埔,企业运作的趋势与改革 (13)业务多样化 香港上市公司和记黄埔,股票走勢圖,股价,成交量,市值 318,900.13M 2007年5月28日 收市价 HK$75.55 市盈率 15.9

12、2,香港上市公司和记黄埔 (1997-2006),和黄的发展方向 - 使业务多样化及全球化去取得稳定的发展,企业运作的趋势与改革 (14),企业运作的趋势与改革 (15),企业运作的趋势与改革 (16),高,低,（年份）,行业A,行业B,行业C,不同行业的经济周期,现代企业策略管理 (1),现代企业多倾向於采取多样化的发展 策略，也就是同时切入好几个不同的 业务。这些企业之所以会采取这样的 作法，是为企业建立更有效的风险管 理。當企业内成功事业单位越多，越 能補救、粉饰或隐藏其 他事业单位的失败。 企业多样化的策略雖然具有回避风险的優点，但同时在执行过程中很難取得快速和稳定的发展。每个产业都有

13、其独特的投资模式、獲利結构及市场变化、市场竞爭等因素，根据其产业的特性，企业要预期各项投资的回报率、成長与现金流量等。,现代企业策略管理 (2),还有一个合理的现象：成长快速的企业需要有足夠的资金投入，以便扩充产能並应付成长所必须的营运资本。如果要维持企业長期快速成长，企业则会持续面对融资的问题。 企业如经过深思熟虑，除了可把资金重新投资在现有营运上，也可透过特定的併购行为，以强化本身的竞爭地位。提升企业在投资回报率、成长率、或现金流量等各方面的绩效表现。,现代企业策略管理 (3),企業經營策略轉變架構,要重視公司的願景(vision)、 價值觀及策略，評估整體產業與競爭環境 一些企业在发展过

14、程中，因过分浮誇，在没有把事业建立稳固的基础上，當市场出现波动，企业便走向滅亡。,现代企业策略管理 (4),研究內容及架構,在制定企业策略时，必须以顾客为核心。无论叫企业重整(restructuring)、或是后来叫的重组(reinventing)，抑或是最流行的再造(reengineering)，企业都必须透过不断的调整和改变，使组织、流程更有弹性，目的是提升企业竞爭力，满足顾客的需求。,现代企业策略管理 (5),现代企业利用并购M&A (合并和收购)来達至快速发展的目的。同时通过A、B两家公司组织合并成C，而C之价值大於A+B之价值，产生协同效益(Synergy)。 协同效益： (1) 加

15、快企业发展速度(6) 獲取新技术 (2) 扩大规模、降低经营成本(7) 拓展生产 (3) 扩大业务领域，发展新市场 (8) 減低市场竞爭 (4) 提升企业竞爭能力(9) . (5) 建立多样化发展,现代企业策略管理 (6),现代企业策略管理 (7),并购的型態,现代企业策略管理 (8),策略规划流程,现代企业策略管理 (9),案例研究 (一) 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENTLINKED COMPANY，简称GL

16、C)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场

17、总值2l%。,现代企业策略管理 (10),案例研究 (二) 丁先生如何创造收购的神活，一生于上海並在19岁时移民澳大利亚。完成学习后，在1974年移民加拿大並於1979年创业。1986年底把公司上市，由1988年开始收购企业並进行企业重组，在1989年用2.7亿美元收购百余年历史的美国胜家公司，他以每股15美元的价格收购，用了0.4亿美元买下价值2.7亿美元的胜家，到1993年，股票漲到35美元，市值高达17.5亿美元，三年内净赚14.8亿美元。,现代企业策略管理 (11),案例研究 (二) 丁先生赢得“公司医生”的美誉，随后，丁先生利用香港雅佳控股出售胜家於加拿大分公司，套取了4.36亿美元

18、。他多次成功经验另各方融资机构相信他的能力和信誉。 最后丁先生开创了香港有史以来上市公司亏损之最，在2000年1月底，雅佳在过去一年内亏损17.3亿美元。,现代企业策略管理 (12),案例研究 (三)： 正大集团(母公司)在创业初期的短短两年间，营业收入就成长了一倍，達到5100万美元。随著公司营运上轨道，公司马上采取积极的并购策略，希望可複制成功模式，进行营运的強化，以提升这家公司的织效与其公司投资者的价值。 多年来，由於这个策略让公司獲致了很大的成功，因此成为一家擁有十个横跨不同产业(子公司)的上市公司。公司的营收与獲利已持续四年上升。雖然在这段期间，该公司的总资产负债比有时仍高達85%，但公司仍盡力将其报酬率尽快推升到35%，以维系股东的信心，并确保该公司发行的债券可以获得AA的评等。事实上，该公司的股东也看到了，在这种并购策略下，其投资不断持续地成长。在1997年时，市场对该公司1810万股的评价，每股已高达42.8美元，这个评价相当于平均每股净收入的八倍。,现代企业策略管理 (13),后来当公司的负债高达六亿五千万美元时，整个经济情势突然产生了反转。由于该公司几个最赚钱的事业体所处的产业，都深受景气循环所影响，正大集团公司发现自己正