ANDERSEN为科龙做的业务和信息诊断报告(3).ppt

1、广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目第一阶段报告汇报会,2002年1月10日,欢迎各位领导参加中期报告汇报会！,3,汇报会时间安排,4,汇报会目的,回顾第一阶段项目进展情况 汇报第一阶段的工作成果 战略明晰报告 业务流程诊断分析报告 转变促成报告 信息技术战略报告 确定需要尽快决策的事项 汇报下阶段项目工作计划及重点,第一阶段项目进展情况,6,项目目标与范围,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰 信息技术战略,项目目标： 以企业及经营战略为出发点，优化内部管理以配合以市场为导向的发

2、展 结合公司的整体规划分层次 、分阶段按步推进项目所提出的优化方案 在优化过程中兼顾快捷方案以及早体现项目的成效与作用,7,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,诊断性分析报告,项目交付品诊断分析报告,8,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,明晰后的企业发展战略和行动计划 企业战略计划管理流程培训,项目交付品(续)战略明晰报告,9,企业战略与 业务需求探讨,信息技术 现况与需求的 差异分析,信息系统架构

3、建设,实施计划制定,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,项目交付品(续)信息技术战略报告,10,交付成果,长期方案： 企业信息技术发展需求报告 信息系统架构设计报告 信息技术优化项目报告 实施计划报告 应急方案： 评估现有电邮/留言系统、总部与分公司之间的通信系统和网络基础架构状况，提出完善公司电邮/留言服务和网络通信基础架构的快速应急方案 审阅评估现有金蝶K/3系统的应用状况和存在的主要问题，并基于现有业务流程和组织架构提出完善K/3系统应用的快速应急方案,项目交付品(续)信息技术战略报告,11,项 目

4、管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,交付成果,转变准备度调查报告,项目交付品(续)转变促成报告,12,项目时间表,目前我们所处时间,注：红色表示计划，灰色表示实际进度,13,项目进度回顾,根据项目启动会上的工作范围和时间表，目前我们已完成的工作： 完成战略明晰的研讨会 完成战略明晰报告 完成企业战略管理流程培训 完成诊断分析报告 完成员工转变准备调查报告 完成信息系统战略规划报告 完成信息技术应急方案 与主要客户就上述报告进行了沟通和修改,第一阶段工作成果 战略明晰报告诊断分析报告转变促成报告信息技术战略报告,15

5、,概要,1、科龙面临的主要挑战 1.1公司的业绩表现不佳 1.2公司的主要问题 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,16,1.1 公司业绩表现不佳,科龙当务之急是扭亏为盈,科龙公司空调和冰箱的盈利状况图,销售收入（亿元）,销售净利润比率（%）,资料来源：科龙A股1998年-2001年年度和中期报告（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务的销售数据）,17,冰箱和空调是科龙的主要销售收入来源,销售收入 (单位:百万人民币),2001年1-9月销售收入分析,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,小家电,配件,模具,塑胶,合计,资料

6、来源：科龙财务，包括冰箱空调等上市业务及小家电、模具等未上市业务的销售数据，因此合计数与年报有不同,1.1 公司业绩表现不佳（续）,18,1.1 公司业绩表现不佳（续）,销量(单位：万台),电冰箱年度销售分析,资料来源：科龙财务,OEM出口势头强劲，但内销未见很大起色,空调年度销售分析,销量(单位：万台),2000年9月,19,1.1 公司业绩表现不佳（续）,除冰箱和配件以外的业务（包括空调）均处于亏损状态,资料来源：科龙2001年9月合并损益表,注：科龙其他投资项目的损益：三洋冷柜3.5百万元、华意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本公司亏损6.55百万

7、元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。集团总的合计亏损86.39百万元。,2001年1-9月净利润组成分析,配件,模具,塑胶,小家电,合计亏损,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,亏损,盈利,净利润（单位：人民币百万）,20,概要,1、科龙面临的主要挑战 1.1公司的业绩表现不佳 1.2公司的主要问题 1.2.1公司的产品组合 1.2.2公司的品牌定位 1.2.3定价管理 1.2.4目标市场和渠道管理 1.2.5生产制造成本 1.2.6销售费用和管理费用 1.2.7信息管理系统 1.2.8公司的投资管理 1.2.9流动资金管理 1.2.10 领导和人员的团队精神 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙

8、公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,21,1.2 公司的主要问题,股东价值创造,资金利用率,运营净利润,减少成本,增加收入,驱动因素,毛利,运营成本,缩减管理成本,减少销售费用,主要问题,22,1.2.1公司的产品组合,由于科龙对市场需求的预测和理解不足，不能推出适销对路的产品型号,资料来源：中怡康公司,空调市场10大畅销型号（2001年8月）,冰箱市场10大畅销型号（2001年8月）,排名,品牌,型号,排名,品牌,型号,23,1.2.1公司的产品组合冰箱的产品组合销售分析,科龙的冰箱型号很多，但在2001年8月的全国10大畅销冰箱型号评比中，只有容声品牌

9、的一个型号（BCD108）上榜，排名第9；可见，科龙的拳头产品不足,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,24,1.2.1公司的产品组合空调的产品组合销售分析,资料来源：科龙2001年1-9月内部数据,科龙的空调型号很多，但在2001年8月进行的10大畅销空调产品型号评比中，科龙无一型号上榜，可见，科龙众多的型号并没有取得市场优势,25,1.2.1公司的产品组合（续） 新产品市场成功率,数据来源:空调公司经营部,科龙新产品的市场成功率相对较低,空调新产品型号,26,目前科龙集团空调公司新产品开发各阶段关系总览,1.2.1公司的产品组合（续） 新产品生命周期管理,27,西门子,海尔、伊莱克斯

10、,美菱、新飞,海尔、美的、春兰,区域性品牌,三菱、海尔、松下、夏普,其它收购品牌,1.2.2 公司的品牌定位 多品牌战略分析,空调,低,科龙 科技创新先锋、高质量、 物有所值的高档品牌,华宝 耐用 / 可靠、物超所值的 竞争性品牌,产品,容声 质量取胜、高可靠 性、具有实用功 能，深受欢迎的 大众品牌,冰箱,其它家电产品,市场地位,科龙的多品牌战略未获得预期效果，科龙实质只是一个中档品牌,品牌组合预期,注：科龙品牌在冰箱方面的销售持续走低,市场地位,高,中,28,1.2.2 公司的品牌定位冰箱品牌畅销度,在2001年8月的冰箱最畅销的十大品牌评比,160升以下,161-180升,181-210

11、升,211-230升,231-250升,250升以上,根据市场的畅销程度，科龙的冰箱产品处于两极分化，容声品牌比较靠前，但科龙品牌排名十分靠后,资料来源：中怡康公司,29,1.2.2 公司的品牌定位空调品牌畅销度,窗式单冷,窗式冷暖,分体单冷,分体冷暖,柜式单冷,柜式冷暖,2001年8月的空调最畅销的十大品牌评比,根据市场畅销程度，科龙空调产品的表现普遍不佳，科龙品牌处于中流水平，但华宝则差距很大,资料来源：中怡康公司,30,资料来源：罗兰贝格公司、中怡康公司； 注明：容声与行业结构差距=容声分省销量比例-行业分省销量比例,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析,2001年容声和

12、科龙在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低,电冰箱年度销售分析,31,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱按区域销售结构分析（续）,容声产品定位较低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各级城市的占有率（2001年1季度）,资料来源：科龙提供,占有率（%）,32,容声的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；科龙的网络覆盖率和分销效率都相对较低,1.2.3 目标市场和渠道管理冰箱营销网点覆盖率和效率分析,72%,67%,51%,45%,41%,39%,30%,30%,83台,48台,25台,43台,41台,44台,35台,39台,海尔,容声,美菱,新

13、飞,西门子,伊莱克斯,科龙,长岭,Series2,Series1,各品牌分销效率,各品牌网络覆盖率,数据来源：科龙提供,冰箱销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,33,科龙和华宝空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高,数据来源：中怡康2001年4月的检测数据,1.2.3 目标市场和渠道管理空调营销网点覆盖率和效率分析,72%,52%,42%,35%,34%,26%,23%,23%,20%,20%,19%,17%,15%,12%,11%,26台,21台,11台,28台,14台,11台,17台,18台,20台,14台,25台,26台,6台,26台,33台,LG,商场覆盖率,网点分销效率,

14、空调销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,海尔 美的 格力 海信 春兰 科龙 LG 三菱电机 长虹 松下 日立 奥克斯 华宝 夏普 乐华,34,1.2.3 目标市场和渠道管理营销渠道管理,空调营销本部渠道管理科只对分公司涉及的传统渠道进行管理,1,3,2,1,2,3,特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户,顾客服务中心是服务部门,而非销售部门,目前传统渠道和直效营销渠道存在冲突,35,1.2.3 目标市场和渠道管理科龙设计销售渠道时的问题,科龙已开始推行“5005000强”工程来精简销售网络，提高单点的销售效率，以控制终端。但目前的渠道管理还存在以下问题：,科龙内部的渠道

15、职能设置不清晰,销售部门在销售方面的职责划分比较模糊，出现功能重叠。如营销分公司、客服-直效行销科都可以进行面向终端的销售业务,主要问题,具体表现,缺乏科学的经销商评估体系,没有成文的规定与量化的指标来评估渠道代表，主要依赖主观判断和经验 缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩,启示,对经销商的控制力度不够,明确营销体系中各部门的职责，制订严格的政策，合理利用资源,没有与经销商建立双赢的合作关系,引入科学客观的评估规则，借助信息技术建立经销商评估系统，辅助决策,许多网点受到经销商的约束，营销策略执行效果不理想 经销商对科龙的忠诚度弱于主要竞争对手,难以有效获取

16、和利用经销商掌握的市场信息，失去市场良机,贯彻明晰的营销策略，增强对经销商的吸引力,给予经销商有优势的销售政策，加强对经销商的培训和信息分享,缺乏对市场链信息的掌控,对一级批发商和零售商的库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决策,安排专人并配置信息工具打通市场链的信息流,36,说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月2001年4月行业及主要品牌的零售量、零售额和科龙预测分析 科龙的预测方法：以1999、2000的平均价格为基础，根据2000年季节波动，按2001年1-5月的发展趋势，简单预测2001年5月至2001年12月的平均价格。,各品牌价格历史回顾和未来预测,价格(元/台）,1.3

17、.4 定价管理容声冰箱价格分析,容声价格持续走低，低于行业平均水平,37,科龙品牌实质上已与华宝品牌的定位接近，处与密集的价格竞争区，引起内部品牌之间的竞争,数据来源：中怡康,1.2.4 定价管理空调价格竞争现状分析,38,1.2.5 生产制造成本冰箱的成本结构分析,2001年中期科龙冰箱和美菱成本结构比较,成本费用占销售额的比例（%）,科龙的冰箱业务的销货成本具有一定的优势，但在管理费用、销售费用需要压缩,资料来源：科龙内部损益表、美菱2001年A股中期报告,39,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析,资料来源：科龙损益表,冰箱的单台成本中原材料成本有所下降，但其它费用有所上升，制造

18、费用则增长较大,过去3年冰箱单台生产成本比较分析,40,1.2.5 生产制造成本冰箱单台生产成本分析（续）,制造费用中的折旧费与模具费占较大比重，正是这两个费用的上升，使制造费用居高不下，其中原因之一是销售上不去，导致摊销的固定费用成本比例上升,资料来源：科龙财务部,单台冰箱折旧费用与模具摊销费用(元),占总制造费用的68,占总制造费用的71,占总制造费用的71,52%,6%,-2%,25%,产品设计时零部件的通用性不高以及 科龙冰箱产品型号过多，导致模具费用过高,过去3年冰箱单台模具和折旧比较分析,41,1.2.5 生产制造成本各专业公司产能利用情况,2000年各工厂产能利用情况比较,单位:

19、千台,资料来源：科龙财务资料,冰箱的生产能力利用率不足50，空调的生产能力也只有60左右，总体产能浪费较大,产能,产能利用率,产量,42,总装,上门,下门,箱体,制冷系统,结构,电器,包装,合计,科龙冰箱与某些跨国企业的产品成本相比有一定差距,科龙BCD-205A/HC产品和某国际竞争对手的BCD-206e产品的材料成本比较分析,资料来源：科龙资料提供,科龙与竞争对手的冰箱材料成本相差107元,1.2.5 生产制造成本冰箱单台成本比较分析,43,BCD-206e外观,BCD-205A/HC外观,BCD-206内观,BCD-205A/HC内观,科龙的BCD-205A/HC和对手的BCD-206C

20、的内部和外观比较分析,1.2.5 生产制造成本冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：科龙资料提供,44,如：压缩机托板的结构等,如：后底板采用超薄板,如：侧板、后板、门面板、电源线等,如：高效压缩机、养鲜魔宝、蓄冷器盘、拉手、底罩等,BCD205A与BCD-206E在同等的对比条件下材料成本有较大的差距，成本差距来源主要可以分以下几个方面：,性能、功能、外观需要,设计方案,工艺技术,物料采购,91元,10元,2元,50元,描述,可挖成本,折合价格：153元,1.2.5 生产制造成本冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：科龙资料提供,45,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析,资料来源：

21、科龙损益表,空调的原材料及制造费用都逐年下降，因而单台成本总体呈下降趋势，且幅度较大，但 ,注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用,46,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费进行比较, 与竞争对手美的空调相比，科龙最畅销型号的售价与成本均不占优势，平均成本比美的高15左右,47,1.2.5 生产制造成本空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取科龙销量前5位冰箱型号的20

22、02年预测人工费、预测制造费用及实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费进行比较,与美的相比，在材料费上没有明显劣势，但是在制造费用和直接人工费上劣势比较明显，以致整个成本处于劣势,48,1.2.6 销售费用和管理费用,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,15%,-5%,10%,108%,193%,2000年中期和2001年中期科龙空调 销售和相关费用变动状况,资料来源：科龙财务,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,-25%,-32%,8%,41%,-545%,2000年中期和2001年中期科龙电冰箱 销

23、售和相关费用变动状况,相对于销售增长，各产品销售费用和管理费用在2001年上升太快,49,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱销售费用构成,2001年1-9月冰箱总部销售费用构成,2001年1-9月冰箱分公司销售费用构成,总部销售费用总计约为2亿多人民币,资料来源：科龙财务资料,冰箱销售中的广告费用、商业折让及人工销售费、差旅费、邮电费等占较大比例,分公司销售费用总计约为8千多万人民币,50,1.2.6 销售费用和管理费用空调销售费用构成,2001年1-9月空调总部销售费用构成,2001年1-9月空调分公司销售费用构成,广告费,商业折扣,折旧,差旅费,仓储费,干线运输,安装费,其他费用,人工销售

24、费,资料来源：科龙财务资料,总部销售费用总计约为2.3亿多人民币,分公司销售费用总计约为1.3亿人民币,空调销售中的广告费用、商业折让、人工销售费、差旅费则占主要比重,51,1.2.6 销售费用和管理费用营销系统人均销售额比较,资料来源：科龙提供 注：科龙2001年9月底营销系统总部及分公司的管理和业务人员人数统计（不包括导购人员）,科龙和美的营销系统人均销售额,营销人数,人均销售额,销售人员（单位：人）,人均销售额（百万元/人）,总体来看，营销系统的人均销售额远低于竞争对手,52,科龙华宝的广告投入相对较少,数据来源：电视广告数据来源于品牌管理科，平面广告数据来源于中企调查公司,空调2001

25、年1-4月电视广告投放金额,2001年1-4月空调报纸广告投放情况,1.2.6 销售费用和管理费用空调的广告投入情况,53,1.2.6 销售费用和管理费用冰箱各营销分公司的贡献,从销售点设置的角度看，营销分公司遍布全国各省市，但有部分地区对科龙的贡献率很低 ,资料来源：科龙2001年9月财务资料,(单位：百万元),2001年1-9月冰箱各营销分公司销售收入与销售费用比较,5家,8家,4家,6家,5家,共28家,合计,1,760.1,销售收入,销售费用,占总收入的42 占总费用的45,占总收入的58 占总费用的55,各单位销售收入占总收入的比例段,占总数的39,占总数的61,54,1.2.6 销

26、售费用和管理费用空调各营销分公司的贡献,空调营销系统也存在分公司设置需要优化的情况,2001年1-9月空调各营销分公司销售收入与销售费用比较,资料来源：科龙2001年9月财务资料,占总数的27,占总数的73,55,1.2.6 销售费用和管理费用销售问题概述,人均销售额较低,科龙的销售人员的人均销售收入比竞争对手要低，虽然营销系统人数多，但对企业的贡献不够高,主要问题,具体表现,商业折让的比例较高,给予经销商商业折让后，经销商并没有给科龙的产品销售带来明显的优势，该宝贵资源未得到充分利用,启示,广告费的投入不尽合理,说明目前销售人力资源的利用率不高,人工销售费用、差旅费和邮电费较高,缺乏对经销商

27、的严格控制和管理,冰箱的广告费投入占这个销售费用的比例过高，且没有取得预期效果 空调广告费投入相对较少，市场影响不大,各营销分公司中大多仍使用顺德的员工，造成相关费用居高不下,根据市场情况，合理分配广告投入资源,在各营销分公司尽量培训和雇佣当地员工，在保证销售的前提下，降低费用,科龙的营销需要改进完善之处,分公司布点过多 相关费用上升,冰箱空调都在20多个省市设立营销分公司，但各分公司对销售的贡献率相差很大,按贡献率合并部分分公司，建立大区分公司,56,1.2.6 销售费用和管理费用科龙管理费用分析,折旧费,其他费,人头费,2001年1-9月 科龙冰箱公司管理费用构成,冰箱总管理费用约为5.7

28、千万元,科龙的管理费用中，固定费用（人工管理费和折旧费）所占的比例较高，刚性太强；而这些费用又与管理层组织机构的设置紧密相关,资料来源：科龙财务资料,57,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠,财务职能,196人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,从总部至下述各层单位都有财务部门，部分职能工作出现重叠,58,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）,表示同一部门下的非所指职能,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，因而部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能,70人,人事职能,从总部至下述各层单位

29、都有人事管理部门，在培训、招聘和薪酬考核方面有个别职能出现重叠,59,1.2.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠（续）,164人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，,表示同一部门下的非所指职能,行政职能,行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠,60,1.2.7 管理信息系统,根据各部门的普遍反映，科龙目前因部门之间的信息得不到共享已严重影响到营运过程: 物流部门无法与采购和销售部门进行沟通，得不到准确的信息来安排仓库和运输 物资编码不够详尽，使各

30、部门无法获得准确的原材料及成品库存信息 各部门无法共享到客户的需求信息，造成产品选型难以有效保障良好的市场反映、原材料采购有时不能满足物料需求、产成品数量有时不能满足市场需要 总之，目前科龙的整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享。,信息资源无法共享,61,1.2.7 管理信息系统（续）,系统缺乏集成,空调生产厂的物料信息不够准， MRPII的集成性不够，主要体现在:缺少物料在途跟踪功能，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误以为缺料；零件号和物料编码与产品的对应和匹配程度不够细，缺少系

31、统生成的低层编码；仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错； 由于缺乏集成的信息系统，手工填写的报表的提交方法、格式、栏目内容难以统一，使业务数据之间缺乏可比较性 总公司K3系统的销售、库存、与财务模块没有实时连接，营销财务部在收到有关单据后才入财务帐，跟物流部发货或收货后入帐时间会有一定差异（物流部规定运输车队在收货后18天内把单据送回总部） 科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。,62,1.2.8 公司的投资管理公司的业务回报,注：其他投资-日本研究中心1亿未获得理想回报， 成都、营口冰箱厂以及营口模具配件共计投资3-4亿，投资回报率不理

32、想,科龙包括主营业务在内的多项产品和业务的投资回报均未取得理想效果,7百万,63,1.2.8 公司的投资管理固定资产周转率低,固定资产周转次数,科龙公司固定资产周转状况对比图,资料来源：科龙财务资料和格力A股2000-2001年中期报告 注：固定资产周转次数=年销售额/（固定资产年初数+固定资产年末数）/2,科龙的固定资产使用效率较低,64,1.2.8 公司的投资管理固定资产投入产出比例偏低,固定资产占总资产的比例（%）,固定资产占总资产状况比较分析,投入产出比较分析,投入产出比,科龙的固定资产占总资产的比例过大，并且投入产出的比例偏低,资料来源：科龙、美的和格力A股1998年-2001年年度

33、和中期报告 注：投入产出比=年销售额/固定资产投资,65,1.2.8 公司的投资管理固定资产结构,2001年9月末固定资产结构,庞大的固定资产导致科龙的资产收益率过低,资料来源：科龙财务资料,66,1.2.9 流动资金管理存货周转,科龙公司存货周转状况对比图,周转次数,资料来源：科龙、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期报告,科龙应加强其供应链管理,2000年科龙的存货构成,单位：亿元,67,库存积压产生原因:,积压或超标的库存由多个部门产品产生, 不能草率地由某一个部门承担, 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信

34、息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力 财务会计记帐错误,战略方向模糊 不平衡的绩效考核 无人对库存负责,服务战略制定不明 不现实的服务政策和水平 客户订单变更,低效配运 配运损失 运输收货错误,信息不畅 信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,不准确的销售预测 不合理的销售目标,生产准备时间长 生产批量大 生产布局差,1.2.9 流动资金管理库存管理,68,1.2.9 流动资金管理（续）仓储管理,物流组织管理,物流信息系统,总部订单处理时间,生产中心库存周期,物流网络,小天鹅,库存集中管理，物流部运作监控,SAP,当天,37个库存点,海尔,从采购到配送一体化管理,

35、内部流程驱动外部数据共享，实现供应商采购订单网络化,1天以内,部分产品2天,42个库存点,飞利浦,产成品库存及信息一体化管理,内部流程驱动，订单执行电子化实现协作,当天,20个库存点,科龙,库存分隔管理，物流部门只负责仓储运输,内部数据共享，没有统一的订单流程控制,不稳定,40天,96个库存点,数据来源：科龙提供,科龙的仓储管理,69,目标:本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌,名牌战略阶段（1984-1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系,多元化战略发展阶段（1992-1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西

36、方”的理念，成功的实施了多元化的扩张,国际化战略阶段（1998-)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展,以提高市场占有率为目标的集中战略 集中资源、扩大规模、提高技术水平 提高素质、质量取胜,多元化经营 从集中经营向多元化发展的战略转变，在冰箱的基础上，进入空调行业，并实现多品牌战略,立足全球，资本经营 从以国内市场为主向经营国际化的转变 兼并、收购和重建相关行业的企业,目标:成为全球制冷家电行业的巨人,通过与海尔的战略比较，科龙在总的战略方向上并没有很大的失误，问题在于科龙的战略没有得到有力的执行,1.2.10 领导和员工的团队精

37、神科龙与海尔的经营战略比较,70,1.2.10 领导和员工的团队精神人员思想现状总体调查结果,公司内部的工作氛围及团队精神 员工对公司的总体评价与态度 公司内部的沟通 员工培训 个人发展与公司事业的关联程度 公司决策的员工参与程度 公司的提高完善 领导层对项目的参与程度 公司对进行业务流程优化的心理预期与态度 公司在业务流程优化前的准备情况,现状评估总体平均: 3.50,员工希望对流程进行优化，但团队合作精神有待加强,资料来源：安达信公司转变促成现状调查,71,1.2.10 领导和员工的团队精神（续）现状评估得分最高的十个问题,资料来源：安达信公司转变促成现状调查,现状评估总体平均: 3.50

38、,72,1.2.10 领导和员工的团队精神（续）现状评估得分最低的十个问题,6. 公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险。 4. 所有员工均理解公司的经营目标 10.公司的组织架构有利于及时反馈意见 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和 提高协作效率 9. 公司的组织架构有助于工作的顺利进行 28.员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能 2. 公司内部有高度的相互信任 59.公司领导已与我交流过业务流程优化的目的和 原因。 8. 公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训 39.管理层在决定如何实施改进计划时征询员工的 意见。,现状评估总体平均: 3.50,73,1.2.10 领导和

39、员工的团队精神（续）意见分歧最大的三个问题,12.公司的员工能够很好地以团队方式进行 工作 该题平均分为3.46,均方差高达3.5,表明科龙内部总体来说，不认同这一点，但意见分歧很大，有人强烈支持，有人强烈反对 58.我有信心此次业务流程优化对我的工作 会有积极的影响 总体来说，大家持正面态度，但也不排除部分人员就项目前景对其自身的影响报有悲观态度 60.部门领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因 反映了项目在公司内部准备情况的不一致性,均方差总体平均: 1.48,现状评估总体平均: 3.50,74,1.2.10 领导和员工的团队精神（续）意见最统一的三个问题,4. 所有员工均理解公司的经营

40、目标 50.在过去公司实施提高完善计划时，员 工会参与规划设计所需的各项改进内容 28.在过去公司实施提高完善计划时(例如“多品牌管理项目，营销重心下移项目”等)，员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能 以上3题得分都较低，而且大家意见很一致，充分反映了员工普遍对其不加认同,均方差总体平均: 1.48,现状评估总体平均: 3.50,75,概要,1、科龙面临的主要挑战 2、科龙公司的战略明晰 2.1科龙战略明晰 2.2业务组合分析 2.3品牌组合建议 3、科龙公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,76,科龙战略明晰概览,立足白色家电行业应是科龙未来2-3年主要

41、的战略选择，优化现有业务组合，收缩非核心业务 简化品牌组合，科龙定位在空调中高档，容声定位在冰箱低至中高档，华宝定位在空调低档 坚持以营销为导向的功能型组织管理体系，精简机构，打通流程 提高新产品策划和营销能力，与经销商建立双赢的关系 提高业务运作效率，降低成本和费用,77,2.1 科龙公司的战略明晰科龙公司战略明晰图,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,78,专心发展冰箱、空调、厨房家电等产品，致力于塑造中国的世界级品牌,愿景,使命,价值观,成为充满活

42、力、人才济济和资金充实的世界级公司,战略方向,关键绩效指标,优化品牌组合，提升品牌形象,2.1 科龙公司的战略明晰科龙公司战略明晰图（续）,知名度 认知度 美誉度,新产品开发命中率 前五位产品平均销售额,净资产收益率 应收帐款周转率 存货周转率 资本市场市值 现金流量,诚信、合作、学习、创新,核心竞争力,明确的 品牌形象,紧密的市场与研发关系,良好的 团队协作,高效的 财务管理,强大的 营销能力,加强渠道和客户关系管理，提高营销效率,完善财务监控职能，提升资本运营能力,理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力,塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化,员工满意度 非计件人员流失率 部门满意度,

43、销售计划准确率 经销商满意度 消费者满意度 销售网络覆盖率和效率 海外销售 新业务销售,年度专利获得数量 产品平均开发周期 新产品、新技术开发完成率,先进的 行业技术,增强综合技术能力，提升产品竞争力,销售净利 销售毛利率 管理和销售费用率 人均销售收入,领先的成本运作结构,降低运营成本，提高经营效率,79,2.2 业务组合分析科龙公司战略走向,制冷行业,中央空调 远大、双良,商业制冷 冰山、冰轮,家用制冷 科龙、美菱,家庭空调 科龙、格力,黑色家电 白色家电 长虹、康佳、TCL,白色家电 电子信息产品 海尔、TCL、春兰,白色家电 黑色家电 海尔、海信,选择1专业制冷民用和商用的冰箱/冰柜及

44、空调,选择2白色家用电器空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、个人护理电器、家用中央空调等,选择3家用电器与电子行业从白色家电向黑色家电及信息技术产品发展,选择4多元化控股公司,选择5专业制冷与白色家用电器,科龙公司业务发展主要有以下5种选择,科龙目前所在位置,80,2.2 业务组合分析科龙发展方向选择,业务发展,冰箱和空调目前是科龙的核心业务；在冰箱行业，科龙是市场的领先者之一 通过收购的方式进入家用中央空调市场 通过收购兼并的方式快速扩张，拓展科龙的产品线宽度和深度 与小天鹅建立战略联盟,选择2 是比较可行的方案,选项,选择 1 专业制冷民用和商用的冰箱/冰柜及空调、压缩机,关键的成功因素,品牌

45、产品的创新设计 营销渠道 成本 经营规模 收购兼并及其整合 投资中等到大,制冷技术和研发力量 企业声誉 专业定制能力 工程技术能力 投资巨大 收购兼并以及细分市场及其整合,商用中央空调 成立合资和合作方式与国外主要商用空调制造商合作,获得技术 家用中央空调 通过收购的方式进入家用中央空调市场 专用冷柜 通过收购的方式进入专用冷柜市场,成功的可能性,充分利用科龙目前在中国白色家用电器市场的地位 利用中国的白色家电行业重组的机会 利用中国成为世界家电行业生产基地的机会，进入世界市场,商用中央空调 可能太晚 有明显市场领导者 无合适的合资合作的国外对象 专用冷柜 可能太晚 有明显市场领导者,选择 2

46、 白色家用电器空调、冰箱、洗衣机、厨房家电、个人护理电器、家用中央空调等,目标,成为中国或世界主要的白色家用电器企业,成为中国或世界主要的制冷企业,分险,巨大,小,竞争者,大金,惠尔浦、伊莱克斯、海尔、小天鹅、新飞、美菱,三洋,81,2.2 业务组合分析科龙发展方向选择（续）,业务发展,选择4也是比较可行的方案，但,选项,关键的成功因素,成功的可能性,目标,分险,高,选择 5 专业制冷与白色家用电器,国际上除三洋等少数公司采用这种发展方式外，没有类似的案例可以借鉴,选择 3 家用电器与电子行业从白色家电向黑色家电及信息技术产品发展,品牌优势 技术开发能力 营销渠道 产品的创新设计 资金需求大,

47、立足冰箱和空调等白色家用电器和信业务 通过收购兼并或合资合作的方式进行拓展，进入黑色或信息技术产品产业 建立技术开发能力,可能太晚 很多产业已有明显的市场领导者；市场竞争激烈 无合适的合作对象,成为中国/世界主要的家用电器或电子产品企业,小,选择 4 多元化控股公司,品牌优势 融资 收购兼并和整合能力 增值网络 财务控制能力 核心业务现金流的持续保障 资金需求中到大,冰箱和空调的白色家电等为核心业务，提供公司未来扩张的现金 通过资本运作方式获得未来的资本力的,科龙是深港上市公司 科龙虽然亏损但拥有较强的现金能力 科龙在家电行业拥有较强的市场地位 中国经济变革带来大量行业和公司重组的机会,成为中

48、国主要的多元化控股公司拥有多个在其所在行业领先的业务，公司的投资回报率和市场价值高,竞争者,海尔、春兰,GE,三洋,82,在上述可供科龙选择的方案中，无论何种选择，冰箱和空调是科龙目前的主要核心业务 选择2与科龙现有的公司能力最为相符；选择4所需要的核心能力目前科龙还未具备，具体表现在科龙过去几年的投资均未获得理想的投资效益 中央空调市场各产品的市场容量不同，风冷热泵冷水机组的市场较大，所需要的核心能力目前科龙也未完全具备,2.2 业务组合分析科龙发展方向选择（续）,立足白色家电行业应是科龙未来2-3年主要的战略选择,83,2.2 业务组合分析科龙当前业务评价,高吸引力 维持或建立竞争地位,低

49、吸引力 收割或撤资,中等吸引力 维持或重组,竞争地位,高,低,中,行业吸引力,低,电子配件,智能家居,冰柜,GPS,物流,电机,电子商务,较低,较高,较高,较低,资料来源：安达信分析,冰箱和空调是科龙的核心业务，应大力投入维持并提高市场地位；其他业务应谨慎对待,高,中,84,2.2 业务组合分析重组现有的业务组合,科龙应重组其现有业务组合,85,2、科龙公司的战略明晰（续）,公司产品组合 公司品牌定位 目标市场和渠道管理 产品定价管理 生产制造成本 销售费用和管理费用 信息管理系统 公司投资管理 流动资金管理 团队合作能力,理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力,主要问题,战略方向,增强

50、综合技术能力，提升产品竞争力,优化品牌组合，提升品牌形象,加强渠道和客户关系管理，提高营销效率,新产品开发 产品价格调整流程 营销规划及调整流程 信息收集 市场研究,促销流程 渠道网点设计、建设和维护流程 经销商选择与评估 年度服务营销计划 顾客满意度调查,简化品牌组合 信息收集 市场研究,战术/流程,信息技术,建立科龙的内外部信息门户知识共享平台 建立ERP系统与PDM系统的集成，增强产品设计开发与生产制造的衔接,在科龙外部信息门户中建立经销商专用门户，收集分销渠道的信息数据 利用ERP系统提高销售预测和渠道库存管理准确性 利用CRM系统收集分析客户资料，并加强售后服务管理,建立科龙的内外部

51、信息门户知识共享平台,86,2.3 品牌战略建议,鉴于科龙的品牌操作能力，建议简化品牌组合 冰箱用容声，覆盖低中至中高档市场； 空调和厨房家电用科龙，覆盖低、中高档； 华宝定位于空调低档市场，逐渐退出市场,87,2、科龙公司的战略明晰科龙公司战略明晰图（续）,公司产品组合 公司品牌定位 目标市场和渠道管理 产品定价管理 生产制造成本 销售费用和管理费用 信息管理系统 公司投资管理 流动资金管理 团队合作能力,主要问题,降低运营成本，提高经营效率,生产计划及配送计划的制订 订单处理 仓库和配送中心的设置流程 本地仓库库位分配规划 原材料存货管理 退货审核 采购计划制定及实施跟踪 供应商选择,信息

52、技术（续）,利用ERP系统紧密集成财务、库存、采购、销售、生产各内部管理环节 利用ERP系统强化成本分析和预算控制 利用ERP系统集中统一管理各地库存，提高数据准确性 通过易连SCM平台制定有效的采购计划,战略方向（续）,战术/流程（续）,88,2、科龙公司的战略明晰科龙公司战略明晰图（续）,公司产品组合 公司品牌定位 目标市场和渠道管理 产品定价管理 生产制造成本 销售费用和管理费用 信息管理系统 公司投资管理 流动资金管理 团队合作能力,主要问题,塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化,信息技术（续）,完善财务监控职能，提升资本运营能力,科龙空调业务预算的编制流程 销售收入、发票、应收帐款管

53、理,战略方向（续）,战术/流程（续）,加强团队合作 提高对员工培训的针对性 提高业务流程优化项目的准备程度 提高员工对公司决策的参与程度 强化领导层对项目的参与程度,通过科龙的内外部信息门户知识共享平台实现部门之间科龙与分销渠道和顾客之间有效的信息沟通，宣传和强化科龙的企业文化,通过ERP系统加强对公司总部及分公司财务分析和控制 利用ERP系统及时掌握销售和应收帐款数据，提高资金利用率,89,概要,1、科龙面临的主要挑战 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙公司的未来主要流程建议 3.1 新产品开发管理 3.2 销售预测 3.3 订单管理 3.4 退货管理 3.5 销售渠道和经销商管理 3.6 预

54、算管理 4、科龙公司的未来组织架构建议 5、信息技术规划,90,概要,1、科龙面临的主要挑战 2、科龙公司的战略明晰 3、科龙公司的未来主要流程建议 4、科龙公司的未来组织架构建议 4.1组织架构方案建议 4.2资源共享建议 5、信息技术规划,91,4.1 未来组织架构方案建议,我们认为目前科龙的机构组织面临三种调整方案：,方案一 在保持当前的组织结构的基础上，加强总部对下属单位的掌控，实现资源共享,方案三 分别成立冰箱事业部和空调事业部，各事业部独立负责各自产品从调研至售后的所有环节,方案二 成立冰箱/空调事业部，该事业部自行负责冰箱和空调产品从市场调研、研发、采购至运输、售后等所有环节,变

55、革风险,小,大,92,4.1 未来组织架构方案建议组织架构方案一,优势：,方案一基本保持现有的组织架构，按职能划分部门，并在此基础上优化（基本架构如下）,科龙刚经历过组织调整，需要一段时间的稳定和经验总结，实施方案一对员工的影响最小，风险几乎为零 部门结构简洁，便于集团对下属各单位进行监督和管理 资源集中，管理费用相对较低 管理方式一致，有利于政令统一传达和执行,劣势：,各部门的信息孤立，容易使企业缺乏足够弹性，对环境变化的反应迟钝 过多的集权容易打击中层管理人员的积极性 对管理层人员的要求很高，必须拥有强大的专业知识和管理控制能力，但这往往是企业最缺乏的 当科龙出现诸多经营方式有差异的产品线

56、时，上述劣势将更加明显，该组织结构就显得僵化和低效了,93,4.1 未来组织架构方案建议组织架构方案二,优势：,方案二建立冰箱/空调事业部，全面负责公司主业的经营，并独立核算（基本架构如下）,对主营业务保留统一管理的模式，架构变动的幅度对整个公司的影响不大，风险相对较小 事业部作为利润中心，全权负责冰箱及空调经营的机构设置、资源安排及成本控制 部分打破了部门之间的信息隔阂，团队合作加快流程的运作，提高工作效率 高层领导可集中精力于企业层面的战略决策,劣势：,对冰箱与空调两项业务的各自市场的反应速度有一定的制约 对事业部负责人的要求比较高，必须有章控经营两大产品的能力，公司一旦缺乏这样的人才，事

57、业部就无法平稳的运作 分权管理使集团不易及时掌握和监控事业部的运作情况 容易使部分机构设置重复，管理费用较高,94,4.1 未来组织架构方案建议组织架构方案三,优势：,方案三分别建立冰箱和空调事业部，负责各自业务的经营，并独立核算（基本架构如下）,各事业部全权负责内部的机构设置、资源安排及成本控制，职责分明，彼此之间不会造成影响 事业部内信息畅通，流程运作效率高，便于提高市场预测的准确度和新产品的成功率 对外界的需求变动有很强的适应力和灵活性，快速响应市场变动，及时调整营销方案 高层领导可完全集中精力于企业层面的战略决策,劣势：,对现有部门及人员岗位（尤其是营销系统）的变动较大，影响面广，风险

58、高 容易造成部分各事业部内重复设置机构，人员臃肿，管理费用较高 各事业部利益独立，容易忽视长期战略，影响整个科龙的长远利益及各部门之间的合作 对集团的监控能力提出很高要求，容易因授权不当造成失控局面，不利于集团的管理,95,4.1 未来组织架构方案建议提升组织的运作能力,组织架构的搭建只是企业运作的基础。无论选择怎样的方案，科龙都必须采取具体的措施来加强当前的管理和控制机制，提高战略执行能力，确保组织架构在运作中能真正实现预期的目标,1、强化高级管理层对下属机构的控制能力 尽快加强管理队伍的整体综合领导与协作能力，加强对下属单位的监控，掌握实际运行信息，监督公司战略的实施情况 2、实现服务部门的资源共享，精简机构 建议将人力资源、财务部、行政部等支持性机构予以精简并独立出来，成为全公司共享的支持部门（具体参考方案见下页） 3、明确各层次各部门的职责，制定合理的绩效考核体系，明确企业的成本中心和利润中心 4、突出市场营销的主导地位，规范工作流程 5、根据业务调整战略，取消三洋冷柜、盈嘉电机、华傲电子、营口冰箱及配件公司等非核心业务部门,96,4.2 资源共享建议资源共享的目的,通过组织架构的调整将部分资源实现共享，提高工作效率，降低管理费用；今后一