《售前技巧培训》PPT课件.ppt

1、售前技巧培训,议程议程,PART 1: SSM 销售方法,PART 2: 销售沟通技巧,PART 4: 展示技巧,PART 3: 售前活动流程,PART 5: 讨论交流,PART 1: SSM 销售方法,各个行业全球通用的销售七个步骤模式 标准的销售方法论 销售工具箱 为所有合作伙伴采用,何为IBM的Signature Selling Method (SSM):,何为Signature Selling Method (SSM):,对销售活动理解的基本立场,销售是一门科学，意味销售活动的结果是可以重复的。 某些人天生就算销售员，某些人不是。但是，通过适当的技巧培训，所有的人都可以成为成功的销售员

2、。 总结前人高效、行之有效的销售方法和模式是销售活动成功的关键。,对各种资源强有力的支配。 理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。 对客户的查询和要求迅速的反应。 让别人感觉你有强烈的责任心。,和高层管理人员打交道要求:,和他们站在同一阵线 采取行动前总是有详细计划 你不是在卖东西，是在提供价值 全面的解决方案,通过SSM，让客户在你身上看到:,解决客户疑难，推动作出决定,选定解决方案,评估可供选择,分析需求,制定启动战略,实施解决方案及评估,1 2 34 5 67,客户对结果和进展的满意度,确认,评估,获得认可,提案,赢得合同,业务环境评估,销售的七个步骤,技巧: 发掘客户业务动机,了解客

3、户的重要渠道 建立互信的重要方式 鼓动客户透露更多其业务的信息 推动销售进程向前发展的重要方式,发掘客户的业务动机,简洁的由两部分组成的表述 描述客户如何能达到其业务目的 描述客户所需投入和可量度的预期结果 描述未来12-36个月内客户最关注的几个方面 在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁 对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。,发掘客户的业务动机的方法,业务动机描述例子,第一部分说明客户企图达到什么目的 第二部分说明客户如何达到其目的 两个部分之间用“通过”连接,业务动机描述要点,业务动机描述范例,业务动机描述反面范例,业务动机描述反面范例的修改,客户公

4、司网站 客户年度报告 与客户交谈 报纸 其他文字材料,客户业务动机信息的渠道,您有没有总结出最少3个客户业务动机? 预期目标是否是可以量度的? 所采取的措施是否针对客户的业务，而且不是限制在某个IT解决方案?,业务动机描述得是否恰当？,技巧：把握客户的战略意图 (SAM),“未来的12-36个月，您的客户是否计划投资某个解决方案？主要目的是开源还是节流、或者是双管齐下呢？”,引入话题,把握客户目前在其行业中所处位置 掌握客户业务的策略方向 分析客户的IT战略在其总体业务中的地位,把握客户的战略意图的意义,发掘客户的业务动机 提供制定销售策略和计划之用 对客户表示您明白客户要什么 方案撰写,客户

5、战略意图可用于,声明 P=R-C (利润 =收入 成本) 因而，要增加利润您可以： 增加销售收入 降低成本 增加销售收入的同时降低成本,如何把握客户的战略意图第一步,向客户解释下图,有待提高,销售增长,完美,作业效率,收入为核心,成本为核心,如何把握客户的战略意图第二步,1) 提问: “在这个图上，您认为贵公司目前处在那个状态?” 让您的客户拿起笔，提问： “未来12-36 个月, 在这个图上，您会预期贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成本还是增加收入？”,如何把握客户的战略意图第三步,提问: “在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在哪个位置上?” “未

6、来的12 到 36个月,您认为贵公司的IT部门的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还是扩张市场呢？”,如何把握客户的战略意图第四步,B1,I2,I1,B2,这个图告诉您很多信息：,成本为核心,收入为核心,作业效率,销售增长,完美,有待提高,您认为这种情况下，你应该向客户推荐一个降低成本还是增加销售的软件呢？,汇总运用: 战术冲击模型 (TIM),引导客户提出业务动机，推动把握客户战略意图的过程 向客户表明您明白和理解客户的业务动机和战略方向,战术冲击模型用于:,成本动机 通过关闭3号工厂，优化组合产能资源 通过中央采购控制提高产品质量 通过集中控制装运作业，提高后勤支持的效率,通过增加客户服务

7、中心的覆盖面，提高客户忠诚度 通过建立新的渠道系统，扩大小客户的覆盖率 通过对新产品开发流程的重组，加快产品投入市场的周期,收入动机,战术冲击模型,成本为核心,收入为核心,如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步,划出下方水平虚线，向客户提问: “未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么措施呢？”,如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步,寻求更多战略合作伙伴,向新市场扩展,提高客户的忠诚度,如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步,12-36 months,B1,B2,寻求更多战略合作伙伴,向新市场扩展,提高客户的忠诚度,划出垂直虚线，向客户提问: “为了达到贵公司的降低成本的目标，您会采取哪

8、些手段?”,如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步,12-36 月,B1,B2,整合基础设施 改善采购效益 专注于核心业务,提问: “我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？”,寻求更多战略合作伙伴,向新市场扩展,提高客户的忠诚度,自己给自己的问题：,我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图？ 我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动？ 我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动或者收入驱动归类？,B1,I2,I1,B2,5个回答有4个更注重销售和市场占有率 6个IT项目有5个主要目的是降低成本，而对销售收入的影响比较低 以提高职员技能为目的的人力资源项目通

9、常不会马上对增加收入和扩展市场产生明显作用。,可能的答案分析,成本为核心,收入为核心,作业效率,销售增长,完美,有待提高,全面的集成解决方案概念,全面的集成解决方案用于：,应该包括在您的客户、合作伙伴、销售机遇评估计划内 应该向项目的拍板人清晰阐述全面集成解决方案的概念 引导并影响客户的评审标准和评审细项,利用全面集成解决方案概念去:,把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上 发现您的客户的技术上的喜好取向 从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案 把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务。,好处,风险,如何把全面集成解决方案概念应用

10、于客户？,销售机会评估,可评核的结果,销售策略计划中的关键因素 提出初步方案的关键信息来源 协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进行评估的计划,好处,风险,如何对销售机会评估,销售机会评估应围绕四个关键问题:,是否存在销售机会? 我们是否有竞争力? 我们是否能赢得项目? 是否值得我们去争取? 每个销售机会的评估有22个准则，分别围绕上述4个中心,怎么做？,是否存在销售机会?,我们是否有竞争力?,我们是否能赢得项目?,是否值得我们去争取?,技巧: 客户组织关系图,帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的 帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的 帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决

11、定的人,客户组织关系图作用,好处和风险,建立组织架构图 标出各人在项目中的角色 标出各人立场的弹性 标出接触情况 标出对您的支持度 标出各人影响力: 职能架构和私人圈子 标出影响力关系线,建立客户组织关系图,建立组织架构图,标出各人在项目中的角色,客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别: 用户 (U) 评估人 (E) 决策人Decision Maker (D) 审批人 (A),标出各人立场的弹性,I,V,P,C,L,标出接触情况,与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间和交往的深度可以用下列四种标示表示：,标出对您的支持度,用下列符号标示出客户组织中每个关键人物对你的支持程度：,标出各人

12、影响力: 职能架构和私人圈子,组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员: 职能权力组:这一组人了解其组织的内部权力架构，灵活熟练地运用自己的职能权力。这组人是 推动项目实现的人 内部圈子: 在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，真正左右事情的进程。这组人是控制项目实现进程的人,标出影响力关系线,影响力关系线代表的关系一般属于非正式的 这种关系的形成受一个成员的资历、与他人的关系、个人的声望等客观因素的影响 这种关系往往是跨部门边界的，而且不是通常的上下级关系,组织关系图总结,和客户谈论客户的业务相关的话题 发掘客户在项目采购中的疑虑的根源,获

13、得客户的信任感:,寻求更多的销售机会 向业务人员推销业务解决方案，而不仅仅是向IT人员销售IT解决方案 争取尽量多的在客户组织内曝光的机会,实现更多销售:,与客户建立畅通高效的沟通渠道 尽早对销售机会进行评估 对客户的购买周期施加影响 和正确的人谈论正确的话题 争取直接接触客户组织内最有权势的人 销售队伍的分工合作和沟通要畅通无阻,实现更快的销售:,整个团队对客户统一口径 平衡您的优势和弱点 有明确的总体策略，分步实施 最大限度争取客户组织里的支持者,争取把对手打倒:,9段式客户购买理念引导模型,这是一种结构化的，包括开头、控制进程、获得客户确认等一系列提问，以帮助销售人员引导客户的购买欲望的

14、形成和购买理念的成熟 帮助销售人员诊断让客户感到头痛的原因 通过一系列的提问，可以得到客户组织里还有什么人也在为相同的问题烦恼，从而可以找到合适的切入点扩展这个销售机会 帮助客户树立对您有利的购买理念,9段式客户采购理念引导模型,好处,风险,诊断原因,发掘影响,表明能力,开头,控制,确认,问题需求,Buying Vision,购买理念,诊断原因,发掘影响,表明能力,开头,控制,确认,问题需求,了解客户的“痛苦链”,痛苦链形象标示了客户组织内各种业务问题（痛苦）之间的内在关联。通常每个客户都有自己特殊的业务问题和“痛苦链”，您可以把其利用于: 在给客户打销售电话前进行计划的最好辅助信息 总结并向

15、客户表明您对客户的需求状况了解透彻的最好的表达格式,“痛苦链”的效果,协助您向客户概括出某个特定的业务问题在客户整个组织范围内所造成的冲击 协助您向客户概括出您的解决方案将对您的客户整个组织范围内将发挥什么样的功效,好处,风险,一些不正确的痛苦描述和为什么,通过购买和实施一台新的AS/400 机器降低信息系统的使用成本 这是一个对痛苦的解决方法，而经理们的痛苦有可能是“过高的信息系统运作成本” 落后的系统 这是痛苦的原因，很少人会认为系统落后是痛苦，但落后系统造成的负面效果将会给某些人带来痛苦 需要一套销售流程自动化系统来提高销售队伍的工作效率 这是一个需要或者解决方法，痛苦应该是“销售队伍工

16、作效率低下”. 希望增加收入。 这是一个目标，痛苦应该是“收入太少”,技巧：制定总体竞争战略,竞争战略,针对一个销售机会从五种战略中选择一个 确定最适合的战略，使整个项目小组口径协调一致，避免个人行为和整体策略产生冲突 针对销售机会项目的背景、客户和竞争对手的分析对于确定竞争战略是必不可少的,好处,风险,制定竞争战略,正面进攻,分割包围,侧翼进攻,防守,培育开发,进攻态势,阵地战态势,确定采取进攻还是阵地战态势,是否有明确的迫切的因素促动（或者创造这样的条件）？ 是否有足够的竞争实力？ 假如对以上两个问题的答案是肯定的，那么应该采取进攻态势。,进攻态势,是否有明确的迫切的因素促动？,为什么客户

17、要采取某个行动? 何时是客户作出最后决定的时间? 假如项目推迟，会造成怎样后果？ 项目按时完成，客户会有什么好处？ 项目对客户业务有什么可量度的影响？ 假如您不能回答以上的问题，那么表示您并没有明确的迫切的促动因素,是否有足够的竞争实力？,正规的决策标准：是否已经明确制定？ 方案适应性：我们是否能解决客户头疼的问题（关键业务问题）？ 资源需求：我们是否掌握足够的资源，以应付赢得项目的各种需要？ 关系网：各方面的人物关系是否理顺打通？ 独有的价值：我们是否能用有别于竞争对手的方法解决客户的问题？ 对以上问题的回答很大程度上是一门艺术多于一门科学，但是对销售机会的分析有助于您作出客观的回答,正面攻

18、击战略,侧翼进攻,分割包围战略,阵地战战略,稳固防守战略,培育开发战略,战略制定流程图,PART 2: 销售沟通技巧,二八原则,20%的客户可能会为你带来总销售入的80% 80的精力集中在20的客户身上 80的问题可以通过沟通解决 20的问题需要妥协来解决,任何成功的项目都是妥协的结果 真正的成功项目应该是兼顾各方利益，双赢、三赢的。,一流销售人的信条,在任何时候都要珍视客户 以对待最好的朋友的方式对待客户 聆听客户，并破译客户需求 提供客户所需要的 引导客户了解他们的需求 向客户提供一些超过他们预期的服务 诚恳并经常地感谢每一位客户,每次和客户接触前，问自己一个问题： 这个客户为什么要和我们

19、做生意？,客户不在乎你，他们只在乎他们自己！ 设身置地的问自己：假如我是客户，我需要的是什么呢？,对客户销售拜访前，作好计划,清晰写下这个销售拜访的目的。 您要提的问题。 您将要给客户介绍什么？ 您预计客户的疑虑和可能的反对意见。 消除客户疑虑的方式方法。 同竞争者相比的不同点。 对客户直观有形的利益回报。 投资回报分析。 如何结束谈话的方式。 可能的意料之外的客户反应。,去钓鱼，您最需要什么？,鱼饵？鱼杆？鱼钩？ 啤酒？ 钓鱼船？ ,鱼!,不要浪费时间在不合适的潜在客户身上！,把客户的反对意见转换为客户的需求,欢迎客户的反对意见，并理解为客户的需求 你们的实施周期太长 那么您希望可以缩短实施

20、周期，尽快见到成效，对吗？ 是否可以考虑稍微改变实施的模式： 你们对客户的支持力量不够强 那么您希望在实施后，有更齐全周到的支持服务 除了7x24小时的全球随时支持服务外，我们还有完备的知识库，同时，还可以方式,勇于提问，就算是很基础的问题,表示您对客户的注重 引导客户透露更多信息 即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户提问 让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题 在客户回答的时候，专心的,倾听！倾听！倾听！并做记录,“为什么不试一试呢？”,给一个尝试的机会，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决定。 让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不是作

21、一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。 这是一个虚拟语气句子，给事物一个试的机会构建了一个达成最终承诺的机会。,让我们试试，做个调研，给您一个报告，考虑考虑我们的解决方案。 给几个BOM的数据，让我们输进系统，跑个流程试试，您看看这系统合不合您们用？,给自己每天的工作成效打分,获得一个销售机会信息1分 约定和一个项目的拍板人见面2分 和一个项目的拍板人会面3分 得到客户的项目承诺，或者客户承诺您可以采取某项可能直接导致签订订单的重要行动4分 每天尽最大努力为自己挣够4分！,礼拜一上午不要直接找客户 礼拜五下午是最适合签单的时机 在客户上班前10分钟或下班后10分钟致电客户 和客户电话交谈不要

22、超过15分钟 不要跟客户说你在休假、在公司开会、在生病，就说您在拜访另一位客户，在另一家客户公司里解决某某问题，正在出差去某某客户的路途上，正在某某客户处进行调研 在拜访客户的时候，不要接手机，把手机调为无声。 衣着尽量的考究，而不夸张 和客户吃饭，不要让客户坐在容易分散注意力的位置上，不要点吃得很麻烦的食物。,销售沟通技巧案例分析,五十年代，K先生试图向纽约一家著名的商业机构推销纽约市郊葡萄酒酿造厂的酒。这家餐厅世界闻名，有明显的倾向性，它只提供最好的欧洲酒。它排斥其他类别，只迎合它的消费者的品味。 K先生甚至无法获得与决策者的会晤。整整六个月，餐厅老板都拒绝接见他。K先生了解到餐厅老板习惯

23、于下午三时在一家酒吧吃午饭。几天后，K先生走进酒吧，走向餐厅老板，发生了下面这段对话。,情景对话,抱歉打扰了你，先生。我是K,我来是为了告诉您为什么您应该考虑将我们的酒放在你的酒水单上。我可以继续吗？ 我正在吃午餐。 先生，每天您都在您的客户的午餐时间会晤他们。我向您保证，我并不想打扰您，但是和您一样，会晤客户也是我的工作。只耽误您两分钟。可以吗？ 两分钟。,情景对话,可否请您将ABC酒放在您的酒水单上？ 不。 为什么不能呢？ 酒的味道不好，我不喜欢。 先生，我同意。他不能吸引所有人。但是如果我能说明它不是问题的话，您愿意考虑吗？ 我在听。,情景对话,谢谢。您应该试试这种酒并不是因为您或我不在

24、意它的味道，而是因为您顾客中的百分之三十五到四十会喜欢这种味道。Jones先生和Smith先生都喜欢这种酒。有时您的侍者也会询问是否有这种酒。这是一个每周200美金的商业机会。因为您的客户会点这种酒，所以您应该把这种酒放在酒水单上。有道理吗？ 我会考虑一下，明天决定。 那太好了。谢谢。,结果,第二天，K先生接到了一份十箱酒的订单，从此之后ABC酒就列在了酒水单上。K先生的酒很快就出现在所有纽约城的主要餐厅的酒水单上。,案例分析评点,PART 3: 售前活动流程,ERP软件销售售前主要阶段,售前活动流程由以下子流程组成：,1.审核 2.方案预建议 (可选项) 3.总体业务需求收集 4.总体演示

25、5.详细产品需求调研 6.提交详细解决方案建议 7.向主管层演示,辅助子流程：,访问示范客户 向管理层作简报 评测 失败总结,子流程 1：审核,目的 从大量的项目信息中筛选出有限数量的潜在客户，使业务合作伙伴的销售计划有更高的成功率，同时更高效成功地实施项目。 主要负责人 销售经理,子流程2：方案预建议,目的 在进行总体演示之前，当潜在客户需要方案预建议时，要对正式的建议需求作出回答。方案预建议的目的就是简短地列出各项内容而不涉及任何其它的活动。在接收建议需求之前可能还需要客户对其它的调查表作出回答。 主要负责人 售前顾问,子流程 3：业务总体需求收集,目的 这个子流程是总体演示的重要准备。任

26、何类型的演示都应该很好地进行准备，通过业务总体需求调研一方面可以取得客户需要解决的问题的信息，另一方面也可以对客户的购买理念进行引导，同时，对客户以后展示中可能提出的问题准备出标准的答案或者强调软件的某些部分对于这个案子非常重要 。 主要负责人 售前顾问,子流程 4: 总体演示,目的 对公司 的背景、产品线进行介绍，对公司的ERP产品进行总体的介绍，争取使公司列在供应商选择名单中，同时使潜在客户对公司和其产品建立亲和感。如果在项目计划中安排了详细的流程演示，则根据实际情况，在这次子流程中不必提到过于细节的问题。 主要负责人 售前顾问,子流程 5：详细产品功能需求调研,目的 对潜在客户的业务部门

27、和业务流程进行调研，为更详细的解决方案建议和最终的管理层产品流程展示收集素材和数据准备。 主要负责人 售前顾问,子流程 6：提交详细解决方案建议,目的 对潜在客户的特定需求设计出包括流程改善、功能应用、实施方法、项目主要里程碑、项目预期目的等的详细的建议，并从战略方向上指导后面的流程展示。 主要负责人 售前顾问,子流程 7：向主管层演示,目的 向潜在客户管理层和项目小组介绍方案建议，用潜在客户的数据进行有针对性的全面的流程展示，为最终的商务谈判创造有利条件。 主要负责人 售前顾问,详细产品功能需求调研技巧,潜在客户调研日程安排公函.doc 标准需求调研问题清单.doc 灵活运用，不需要受清单约

28、束 时间一般定为2天为宜 主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求 注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意 不要对被访人谈论您的个人看法 避免对客户作出过于清晰的承诺 注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题,调研报告典型结构,前言 公司和实施顾问介绍 方法论 业务现状背景 系统总体需求 可行性分析 业务流程优化方面的建议 各个业务部门需求分析、方案建议 建议的ERP 实施方法 系统报价 硬件方案、系统备份、安全管理 附录（参考技术文档、成功案例等）,参考文档：XX集团有限公司调研报告.doc,收集成功客户信息,客户公

29、司信息 实施的项目信息 取得哪些效益,参考文档：成功案例信息收集表.doc,流程展示数据收集,2-3个供应商名称，编码 2-3个客户名称，编码 2-3个产成品的BOM 以上产成品及其下层各个物料的编码、名称、单位订购策略等等 以上产成品及其下层半成品的工序流程名称 各个工序的工时信息 工作中心和班组名称 以上物料的成本信息 直接人工费信息 间接费用分摊信息 其他,流程展示客户参考文档,基础数据.xls 模拟销售订单.xls ERP 系统演示日程表.doc 展示流程明细.doc,目的：让客户思路上理解您将要展示什么,流程数据案例,基础零件、工程、计划数据,XX机床有限公司流程展示生产零件库存信息

30、清单,车床床身工艺流程(编号：GZMT1),CJK6132A-2 CJK6132A普通车床床身 CJK6132B-2 CJK6132B经济型卧式车床床身 G-160-2 G-160型数控卧式车床床身,车床床头箱工艺流程(编号：GZMT2),CJK6132A-1 CJK6132A普通车床床头箱 CJK6132B-1 CJK6132B经济型卧式车床床头箱 G-160-1 G-160型数控卧式车床床头箱,车床总装工艺流程(编号：GZMT3),CJK6132A CJK6132A普通车床 CJK6132B CJK6132B经济型卧式车床 G-160 G-160型数控卧式车床,生产、采购计划情景模拟,14

31、45号销售订单输入：,运行MRP后，系统提出如下采购和工单计划：,采购计划：,工单计划：,数天后，客户要求对1445号销售订单修改：,同时，1446号销售订单输入：,运行MRP后的采购和工单计划的结果：,步骤1：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的采购计划作更改建议：,步骤2：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的工单计划作更改建议：,步骤3：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关采购计划：,步骤4：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关工单计划：,PART 4: 展示技巧,展示的类型,研讨会 一对多家单位 适用于和目前用户的交流 概括

32、介绍类型 初步和潜在客户接触时适用 按照客户要求的特定或流程展示 恭喜，请把握住签单的机会,总体准备,确定您的目的意图 把握参加者的意图 制定日程 制定总体战略 资料和技术上的准备 制定进入展示的策略 制定结束展示的策略,确定您的目的意图,在展示完毕后，您预期您和参加者得到什么？ 了解参加者 在客户公司里的级别 对产品和您的了解程度 把您制定的目的意图传递沟通 确定预期期望值 在结束展示是前后呼应，点出重点,把握参加者的目的意图,条件允许时，尽量在展示前了解有关信息 和客户确认您对他们的意图的理解 整理出针对客户的需求和意图的展示策略和内容安排 切记展示的对象是客户，不是您自己！,制定日程,把

33、握时间限制 和客户确认日程安排 尽量避免中途退场的情况发生 必要时预留休息时间 您需要让参加者保持注意力 预计好午餐时间 严格按照日程安排展示！,作好展示前的准备,把握您目前处在销售周期的哪个阶段上 有多少其他竞争对手将要或已经参加这一轮的展示？ 您在潜在客户的列表上排在什么位置？ 准备好所有参加者的名单 找出参加者中的关键人物 提前一天把日程安排传真或EMAIL给潜在客户的项目负责人 把要留给参加者的文档材料装订好,作好展示前的准备,确认小息和午餐安排 提前半小时到达展示现场 记得带上电插板、投影仪等等 测试所需要的设备 在展示过程中发生技术故障，会留下“难以使用”的印象 假如出现技术故障，

34、您有什么应急措施？ 只使用PowerPoint 文件? 使用屏幕截图? 另外安排展示?,制定总体战略,是否有互动形式的内容？ 较难控制，时间要把握好 预备好有意外的情况 如何应付超出展示意图的提问？ 注意参加者过早提出的问题，转移展示的主线,开始展示,介绍您和您的团队 请参加者自我介绍 在公司里负责哪方面的职责？ 在目前职位上工作多长时间？ 阐述该展示的目的 说明日程安排，包括中间小息和午饭的时间安排,结束展示,确定参加者没有任何悬而未决的问题 重申展示的目的 回顾您是如何围绕重点进行展示的 说明您在展示后也随时回应参加者的疑问和意见 有必要的话，向参加者提出下一步的行动计划,常见错误 #1：准备不充分,对所有参加者都是不愉快的经历 浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上 容易给参加者留下“浪费时间”的印象 作展示之前一定要先内部演习