万科复地管控模式变迁.ppt

1、管控模式变迁案例研究,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2010年12月 北京 上海,2,目录,万科集团,复地集团,3,当时AA集团组织结构特点 集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权 集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等 在这种组织架构下，AA自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大,2000年以前，AA对城市公司采用的是战略型管控模式,4,AA集团组织结构特点： 横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了AA的管理竞

2、争力 通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+12的效果,配合AA的第一次专业化，AA成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理,5,对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理 提高了总部对一线业务的影响力和控制力 在迅速扩张的同时保持各专业口的“AA水准”,总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管理模式,6,2004年AA制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略,AA的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业 AA第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准

3、保持30高速增长 提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率 AA三大业务战略 客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定 聚焦城市圈：AA在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者 产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立AA住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住

4、宅产业贡献更多的自主知识产权,7,围绕着新战略，2005年起，AA对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理,8,在从操作管控向战略管控的转型过程中，AA总部基于价值链的管控原则和框架,投资 策划,土地 获取,项目策划,销售 管理,售后 服务,建筑设计,采购管理,产品实现过程,工程管理,物业 管理,总部 定位,管控 深度,管控 内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点

5、地块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策,关键过程监控： 采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,关键过程： 营销管理：销售管理

6、指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,9,区域中心,集团总部,负责全国行业和市场研究 投资决策,负责施工总承包商及监理承包 商的采购及合同签署 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 对项目技术支持,营销方案决策（广告、价格、销售进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务,参与策划、定位设计 提供项目初勘、详勘资料； 参与施工图审查。,制定集团战略规划 一线公司中层以上人员人事任免 集团内财务管理,项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批,制定

7、三年经营计划 公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理,负责本区域的行业和市场研究 土地资源寻找和获取 组织可行性研究 项目总体预算管理,项目部,审批项目规划和设计方案 研发和产品标准化 项目设计制度和计划管理 支持专业能力薄弱的一线公司,施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度、质量和安全管理 项目成本控制,负责集团层面的战略采购和联合采购 一线公司的采购方案审核 项目工程制度和计划管理制度,制定营销与物业制度 项目销售信息收集,制定具体项目进度计划 项目部人员管理,调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决策和专业能力。,10,内控线,管理线,运营线

8、,产品线,董 事 会,总 经 理,品类部,创研部,采购部,项目管理部,财务管理部,资金管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管,2006年以后，AA在“均好中加速”的指导原则下开始了新一轮快速扩张，一些城市的项目数量迅速增加，规模扩张为多项目操作提出了更高的要求, 2006年，广州公司建立并完善了项目片区化管理模式,12,AA组织结构特点分析优势,13,AA组织结构特点分析弱势,14,AA管理模式总结,15,目录,AA集团,复地集团,16,BB集团作为一家多项目多区域运作的专业地产公司，调整前的组织结构是一种以矩阵制为主的混合型模

9、式，,董事会,总经理,财务总监,副总经理,专业公司,合资合作公司,项目公司（全资或控股）,行政办公室,人力资源部,董秘办公室,财务部,审计部,法务部,企业发展部,项目发展部,总师室,设计管理部,项目管理部,合约管理部,审算管理部,销售管理部,地产策划部,客户服务部,整合传播部,国际业务部,多业态 住宅/酒店/写字楼/其他,多区域 九个城市/京、沪、 新兴区域中心城市,多项目 上海25/外地17,17,其中上海公司长兄代父式管理，北京公司在大矩阵下的小矩阵运作，其他异地公司则在总部管理下矩阵制运作，这种模式在构建集团层面的专业能力发挥了非常重要的作用,总经理,集团总部职能部门,北京公司,上海项目

10、,其它区域公司,（上海公司）,北京公司项目部,北京公司职能部门,18,随着项目数量、区域的增多和业态的更加复杂，BB拟对集团管理架构作调整，从操作型总部向战略型总部转型,董事会,总裁,副总裁、财务总监,战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会,行政办公室,人力资源部,董秘办公室,财务部,审计部,法务部,企业发展部,项目发展部,总师室,设计管理部,项目管理部,合约管理部,审算管理部,销售管理部,地产策划部,客户服务部,整合传播部,国际业务部,董秘办公室,人力资源中心,行政办公室,财务资金中心,审计监察中心,投资发展中心,技术管理中心,成本管理中心,营销策划中心,客户服务中心,工程管理中心,国际业务部,整合传播部,产品研发中心,19,未来目标模式下，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强,集团总部,行政办公室,人力资源中心,财务资金中心,审计监察中心,投资发展中心,国际业务部,技术管理中心,工程管理中心,成本管理中心,营销策划中心,客户服务中心,董秘办公室,人事行政部,财务管理部,设计管理部,审算合约部,营销管理部,客户服务部,工程管理部,投资发展部,区域公司,整合传播部,产品研发中心,随操作决策职能的下放，成本管理体系成熟后可考虑纳入财务资金中心管理，其他几个部门可以考虑合并成项目管理中