第三章 财务战略与管理.ppt

1、第三章 财务战略与管理,第一节 企业财务战略概述,一、战略及财务战略概述 （一）企业战略与企业战略管理 什么是战略？ 什么是企业战略？ 是企业对其未来生存与发展所做出的带有长远性和全局性的谋划。 什么是企业战略管理？ 是企业面向未来的，与自身资源能力相匹配的、与外界环境相适应的、以提升企业核心竞争力和构建竞争优势为目的的一系列企业管理活动。,财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。,图1-1 财务战略在公司战略体系中的地位,（二）财务战略及其分类 A 企业财务战略的内涵 1、财务战略的涵义 英国学者Keith

2、Ward在公司财务战略一书中对财务战略的定位是：为适应公司总体的竞争战略而筹集资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。 2、理解 （1）财务战略是公司经营战略的一个非常重要的子战略。 （2）财务战略的基本作用表现为对公司经营战略的全面支持。 （3）财务战略与经营战略具有互逆性。 （4）财务战略的动态性。 （5）财务战略的全员性。,B 财务战略的分类 1、按财务风险承受态度不同 （1）快速扩张型财务战略 是以实现企业资产规模的快速扩展为目的的一种财务战略。特征：高负债、低收益、少分配。 （2）稳健发展型财务战略 是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩展为目的的一种财务战略。特征

3、：低负债、高收益、中分配。 （3）防御收缩型财务战略 是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。特征：高负债、低收益、少分配。 2、按财务战略的具体内容 （1）筹资战略(外部融资战略和利润分配战略) （2）投资战略,第二节 企业财务战略决策分析,一、财务总体战略决策分析方法 （一）经济周期分析法 繁荣、衰退、萧条、复苏 （二）企业生命周期分析法 初创期、扩张期、稳定期、衰退期 1、初创期的财务战略 筹资战略：尽量使用权益筹资，避免使用负债。筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人。 投资战略：实施一体化投资战略。 分配战略：实施零股利分配政策。,2、成长期

4、的财务战略 筹资战略：不宜大量增加负债比例。 投资战略：适度分权的投资战略。 分配战略：低股利政策 3、成熟期的财务战略 筹资战略：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资 的比例。 投资战略：实施以技术改造和资产更新为重点的投 资战略。 分配战略：高支付率股利政策。,4、衰退期财务战略 筹资战略：依赖前期的资本积累。 投资战略：投资战略收缩型财务战略的特点往往表现为战略转移 。 分配战略：经营中获得的多余现金，全部用来分配股利。,财务风险与经营风险的搭配 财务风险和经营风险可以产生出多种结合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。如下图所示： 经营风险与财务风险反向搭配战略,产品生命周期与

5、财务风险存在下面的一般规律：,案例：海尔的成长之路 发展历程划分为以下四个阶段 第一阶段：1984年1991年 内部环境：1984年，由两个濒临倒闭的小厂（青岛电器厂和青岛空调 厂）组建而成。 外部环境：海尔是最后一批冰箱生产定点厂；国外同类产品蜂拥而入。 竞争战略：以高质量为核心的“名牌战略”。 战略措施：牢固树立“质量高于利润”的经营理念； 加强质量管理与控制，严控质量关； 引进德国技术。 第二阶段：1991年1994年 环境分析：91年，国内冰箱市场价格战铺天盖地，用户开始追求高质量低 价格的产品。 竞争战略：“差异化战略+低成本战略” 战略措施：扩大规模，走规模经济的道路；93年实现股

6、份制改制上市，打通了融资渠道的大门，为扩大规模提供了充足的资金保障。,第三阶段：1995年1996年 环境分析 (1)国内：家电市场竞争更加激烈，很多企业纷纷 跟进也采用 “差异化+低成本战略”，使 得海尔的战略优势逐渐被抵销。 (2)国外：国外名牌产品大量涌入。 竞争战略：差异化战略产品外型、服务、市场 第四阶段：1997年至今 竞争战略：“多元化战略+差异化战略”,二、 企业筹资战略管理,（一）筹资战略决策分析的基本原则 1、投资规模决定筹资规模； 2、筹资方式多样化战略； 3、分配战略要有利于企业长远发展； 4、低资本成本与低筹资风险目标。 （二）筹资方式特征分析法 企业应根据不同筹资方

7、式的财务特征做出合理的筹资战略选择。,三、企业投资战略管理,（一）投资战略的类型 1、投资规模战略 投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战 略、紧缩性投资战略。 2、投资投向战略 投资投向战略可分为一元专业化投资战略、纵向一体 化投资战略和多元化投资战略。 3、投资资金密度战略 投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术 密集型投资战略和劳动密集型投资战略。,（二）投资战略决策分析方法 1、SWOT分析法 S-superiority；W-weakness； O-opportunity；T-threat 分析优势、劣势、机会、威胁四方面因素，思路： 充分利用外部机会，避免外部威胁；

8、充分利用内部优势，克服内部劣势； 制定投资战略要与企业战略一致，与外部环境一致。,2、波士顿矩阵法（BCG矩阵图） 涵义：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量 。 前提： 认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种投资战略。,步骤： （1）划分并评估战略经营单位（SBU）； （2）比较SBU或经营活动； （3）选择投资战略。,波士顿矩阵分析法,处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或SBU，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对

9、市场占有率。 处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务或SBU，此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力， 处于低增长/高竞争地位的称为“现金牛”业务或SBU。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的SBU就叫做现金牛。 处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务或SBU。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，,一般地： 明星类：扩张战略； 问号类：扩张战略/退出战略； 现金牛类：维持战略； 瘦狗类：紧缩战略/退出战略。,3、五力模型分析法（简要介绍）,彼得德鲁克,艾伦格林斯潘,迈克尔.波特,三、多元化公司资本配置 （一）多元化公司资本配置的

10、基本去向 1、实业投资 2、股权投资 3、货币投资 （二）多元化投资战略决策分析方法 GE矩阵法（General Electric，美国通用电气）,韦尔奇,GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力竞争能力分析法，它是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法。 GE矩阵法操作步骤： （1）选择影响各业务（或产品）的竞争实力和市场吸引力的关键因素。确定这些关键因素的方法可以采取头脑风暴法等，不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。 （2）将影响竞争实力和产业吸引力的关键因素分列，赋予每类关键因素以权重，权重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），关键因素

11、的权重总和必须等于1。每个关键因素的计分范围为15分，分值大小，反映产业吸引力高低或竞争能力强弱。用每个关键因素的权重乘以其评分，得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到各业务（或产品）的产业吸引力加权值和竞争地位加权值。,（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵上进行产业（或产品）定位。,（5）确定相应的投资战略。 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 （6）将投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的实施。,第

12、三节 营运资本战略,一、营运资本的内涵 作为一个财务概念，营运资本存在着营运资本和净营运资本这两个不同层次的解释。 （一）营运资本 是指流动资产与流动负债的差额。如果流动资产大于流动负债，则营运资本为正值；反之则为负值；如果流动资产等于流动负债，则营运资本为零。 公式表达： 营运资本=流动资产-流动负债 =长期负债+所有者权益-长期资产,营运资本Working Capital,营运资本所需=营运资本来源,流动资产,长期资产,流动负债,长期负债 + 所有者权益,营运资本所需,营运资本来源,资金来源,资金占用,（二）净营运资本 净营运资本又称为“营运资本需求”（working capital re

13、quirement，WCR）是生产经营活动过程中直接占用的流动资产与生产经营活动中直接获取的流动负债之差。 公式表达： 净营运资本WCR=存货+预付购货款+应收账款-预收款-应付账款-应付票据,二、营运资本周转期,（一）内涵 又称之为现金周转期，指从支付货款到应收账款收到现金的周期。 （二）计算公式 现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数 （三）现金周转期计算公式中战略要素分析 1、时间要素；2、内容要素；3、战略性产品结构调整。,海信的零库存管理模式的具体做法 第一，引进三星先进的TPI （Total Productivity Innovation）管理体系； 第二，

14、推行VMI（Vendor Managed Inventory ）； 第三，实施“精益生产”（即JIT）；,案例：海信零库存管理,看板管理的功能,1. 大家可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。 2. 人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又 如何作出合适的判断等赋予自己的责任。 3. 为随时提高成果应明确与哪些部门进行合作 从而产生消除组织隔阂的合作感。 4. 诠释个人进行的活动与全体课题、目标达成有直接的意义 故使人感到努力没有荒废。 5. 可以有效地学习、积累自己活动所必要知识技能，也可 造就积累公司具有战略性、计划性技术力量的氛围。 6. 可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避

15、意识，也可以 造就敞亮的工厂氛围。,19982006年数据来自凤凰网； 20072009年数据来源中国上市公司营运资金管理调查 ,实施零库存管理模式应注意的问题 （一）成本收益相权衡，避免盲目性 零库存管理需要的基础性工作就是建立一套先进的信息管理系统和根据市场信息迅速反应的柔性的生产系统，这些投入无疑会花费大量的资金。巨额的花费背后，成本是否能够收回是需要首先权衡的问题。在什么样的时间和环节去实施零库存管理是企业根据自身所处的阶段以及市场环境决定的。 （二）转变员工观念，树立新的库存管理理念 归根结底，员工才是库存管理理念的终极贯彻与执行者。企业在推行零库存管理前，应该对全体员工广泛宣传与教

16、育，使企业员工充分了解零库存的相关含义，了解实现零库存管理的重要意义，并向员工介绍实施零库存的途径与方法以及相关的注意事项，形成推行零库存管理的良好氛围。 （三）与供应商建立稳定的合作伙伴关系 零库存管理，在一定程度上是以优势企业为核心的管理模式，例如采用VMI的库存管理模式，库存成本在实际上并没有降低而是实现了转移，转移到了供应商那里。在激烈的市场竞争环境中，只有绝对强势的企业才有可能采用这种方式，否则，供应商可能会应为“不堪重负”而结束长期的业务伙伴关系，给企业带来巨大的风险。,（四）严格奖惩制度，将库存管理的水平与绩效挂钩 零库存管理有别于传统的库存管理模式，企业生产经营的各个环节、各个生产工的依存性空前增强。企业内部的整条作业环节的任何一个环节如果出现差错，都将导致整个生产链条出现紊乱甚至瘫痪。因此，应该严格奖惩制度，加强企业激励机制的建设，以保证生产经营活动的顺利进行，保持企业零库存的稳定性和长期性。 （五）关注物价的变动情况 零