企业战略培训教材(PPT 77页).ppt

1、现代企业管理,第三章 企业战略,第一节 企业战略概述 第二节 企业战略分析 第三节 企业战略形成和选择 第四节 企业战略实施与控制,一、企业战略的概念与特征 (一)战略的内涵,第一节、企业战略概述,战略一词原意是军事术语，就是为战争目的所制定的作战谋略。,20世纪60年代，战略思想引入企业经营管理中，随之产生了企业战略、战略管理等概念。,(二) 企业战略管理的概念 战略管理一词最初由美国企业家、学者HI安索夫在其1976年出版的从战略计划走向战略管理中提出。 在管理学中，战略管理一词主要用于企业的经营、管理。目前对此具代表性的看法、认识有以下几种：,第二种是以计划为基点的企业战略的含义，代表人

2、物是钱德勒和奎恩。,第一种认为企业战略就是决策，其代表人物是明兹伯格。,第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性， 其代表人物是战略资源学派的柯林斯和蒙哥马利。,1.企业战略的定义-,是企业实现长期目标的方法是企业的最高层领导人为实现企业的经营目标，通过外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业全局出发对企业做出较长时期的总体性的谋划和活动纲领，目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险程度内，利用市场环境所提供的各种机会取得动态的平衡。,2.企业战略的构成要素：,2、资源配置,1、经营范围,3、竞争优势,4、协同作用,3企业战略的特征,深远的预见性/长期的目的性

3、,着眼于企业长期发展，企业管理者在长远计划决策或近期工作安排上，对企业现时或未来的生存环境或自身状况有足够的预见。,总体的系统性/高度的全局性,采取系统论观点，将企业看成有机整体，以企业总体发展为目标来进行。它指导企业的总体行动，追求企业的整体运作效果。,对外抗争性/竞争的对抗性,灵活应变性/相对的稳定性,战略管理的起点是根据外界环境的竞争和压力做出相应的管理策略、管理方法。,战略管理必须随时研究变化情况，对以往战略做必要的修正，或制定新战略，以确保企业既定目标的实现。,二、企业战略的层次,明确企业的业务组合，并决定每一种业务在组织中的比重及地位。,企业在某个具体的业务或产业市场上采取的竞争战

4、略,各个职能部门为支撑事业层目标的实现而制订的战略,三、企业战略管理过程,第二节 企业战略分析,一、企业外部环境分析,一）、宏观环境分析 1、政治与法律因素 2、经济因素 3、社会和自然因素 4、技术因素,二）、行业环境分析,近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大学工商管理学院的迈克尔波特提出的。 波特认为，某些产业比其他产业具有内在的高利润率，关键在于获取竞争优势。 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则。,迈克尔波特的竞争战略框架,行业竞争对手 现有企业间的竞争,供 应 商,购 买 方,潜在 入侵者,替代品 生产商,新进入者的威胁,卖卖方议价能力,替代产品或替代服务的威胁,

5、买买方议价能力,法迈克尔波特的竞争战略框架,行业竞争对手 现有企业间的竞争,供 应 商,购 买 方,潜在 入侵者,替代品 生产商,新进入者的威胁,卖卖方议价能力,替代产品或替代服务的威胁,买买方议价能力,规模经济、商标知名度及资本需求,购买者的购买量、购买者掌握的情报及可供选择的替代产品,供应商的集中程度和可供选择的替代原材料及买方的购买数量,转换成本和购买者忠诚度,产业的增长率和产品的差异性,三）、竞争对手分析,1、竞争对手的长远目标 2、竞争对手的现行战略 3、竞争对手的假设 4、竞争对手的能力,二、企业内部环境分析,（一）内部要素分析,企业能力,核心竞争力,有形资源-财务资源、组织资源、

6、实物资源和技术资源 无形资源-知识、员工信任、员工思想、创新能力、管理能力、企业品牌和声誉,利用洞察力及资源转化力创造并利用外部机会，建立持久性优势。,（二）价值链分析,价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。麦肯西提出，波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要工具。 竞争优势归根到底产生于企业为顾客所能创造的价值。,基本活动（包括设计、生产、营销、交货、服务，该类活动处于企业价值链的底部）,辅助活动（包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购，该类活动处于企业价值链的顶部 ）,第三节 企业战略形成和选择,对于现代化企业，企业战略可以分为公司战略、业务战略、职能战略三

7、个层次的战略类型，因面形成相应的公司战略管理、业务战略管理、职能战略。 一、公司层战略 （一）公司战略的主要内容： 企业应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。 企业如何拓展这些业务：在企业的经营过程中，应当如何决定资源分配的次序?企业内部哪一项业务应当得到这些资源?各应得到多少?以及怎样最大限度地利用好这些资源?,（二）公司战略的侧重点： 首先，确立企业的使命，企业最适合于从事哪些业务领域，企业向何种经营领域发展。 其次，战略业务单位(SBU)的划分及战略事业的发展规划，如开发新业务的时机与方式， 现有企业放弃、维持或扩展的安排。,（三）公司战略的基本类型：,混合型

8、战略,(1）企业满意于过去的经营业绩，决定追求既定的 或与过去相似的经营目标。 (2）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体一致 的比例递增。 (3）持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务。 具体分为无变化战略（No Change Strategy） 维持利润战略（Profit Strategy） 暂停战略（pause Strategy） 谨慎实施战略（Proceed-With- Caution Strategy）,1、稳定型战略（Stability strategy）,稳定性战略的利弊性,、稳定战略优点主要表现为： ）企业经营风险相对较小）能避免因改变战略而改变资源分配的困难）能避免因发展过快

9、而导致的弊端）能给企业一个较好的修整期 、稳定性战略的缺陷：）如果环境预测有问题，稳定性战略也有很 大风险。）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大 的风险）稳定性战略也容易使企业的风险意识减弱,2、增长型战略（Growth strategy）,1）实施增长型战略的企业其产品所在市场的份额增长较快。 2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的超额利润。 3）采用增长型战略的企业倾向于用非价格的手段同竞争者抗衡。 4）增长型战略鼓励企业发展立足于创新，把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 具体可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。,横向一体化,成长方向,1,2

10、,增长型战略的类型,集中化战略,纵向一体化,前向一体化,后向一体化,成长范围,内部一体化,外部一体化,成长程度,全面一体化,锥形一体化,平形一体化,多元化战略,同心多元化,离心多元化,进入相关产业,录求融合,财务考虑,进入不相关产业,增长型战略的利弊分析,、增长型战略优点体现在以下方面： ）企业可以通过发展扩大自身的价值）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效 率与效益）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定 的竞争优势 、增长型战略也有以下可能的弊端： ）导致盲目的发展）可能降低企业的综合素质）忽视产品和服务的质量,3、紧缩型战略（Retrenchment strategy）,1）企业从

11、经营规模上在缩小，在经营范围上在收缩，在效益指标上会下降。 2）严格控制企业资源并尽量削减费用支出，只投入最低限度的经营资源，往往会出大量裁员。 3）紧缩型战略具有短期性和过渡性，其根本目的是为了今后发展积聚力量。 本质上讲，收缩调整战略不一定就意味着“败相”，而更多的是一种应变性的战略调整、战略转移或战略撤退，即“以退为进”。,紧缩性战略的类型,采取紧缩性战略的企业可能出于各种不同的动机：,适应性 紧缩战略,调整性 紧缩战略,失败性 紧缩战略,1,2,3,是企业为了适应外界环境而 采取的一种战略。,是企业为了谋求更好发展机会，使有限资源 分配到更有效的使用场合。,是企业为了最大限度减少损失，

12、保存实力， 扭转竞争地位虚弱、经营状况恶化局面。,抽资转向,剥离,放弃,紧缩型战略的利弊分析,、紧缩性战略的优点）顺利地渡过面临的不利处境）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失）能帮助企业更好地实行资产的最优组合 、不利之处）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场）引起企业内部人员的不满）引起不同程度的裁员和减薪,4、组合型战略（Combination strategy）,组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。组合型战略一般较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同，

13、可视其具体状态选取不同子战略。,二、企业一般竞争战略选择（事业层战略）,一般竞争战略是指企业在某个具体的业务或产业市场上进行竞争的战略。按照著名战略学家迈克尔波特的观点，企业在进行市场竞争时，一般有三种基本战略选择：成本领先(低成本化)、标新立异(差异化)和目标聚集(集中化)。,竞争优势,竞争范围,1.成本领先(低成本化)战略 指企业致力于使其全 部成本低于竞争对 手，或在全行业中保 持成本领先地位。 高效率的设备； 先进的技术与工艺； 高效率的管理； 高效率的团队； 规模化生产或经营； 经验积累与学习效应。,2. 标新立异(差异化)战略 指企业致力于使其产品或服务区别于其竞争对手，在本行业中

14、独树一帜。 产品质量与功能方面的独特性； 个性化的产品设计与个性化的服务； 独特文化与品牌形象； 独树一帜的创新能力。,3专一化(集中化)战略 指企业将主要精力集中于行业中某一特定的细分市场，而不是将参与竞争的范围铺展到整个行业市场。 成本专一化战略 (3A) 差异专一化战略 (3B),三、战略评价与选择,（一）、波士顿矩阵（经营单位组合）分析法（Boston Consulting Group Model, BCGM） 它是制定公司层战略最流行的方法之一，该方法 是于上个世纪70年代初期,由波士顿咨询集团开发出来的。,业务增长率： 代表预计的 市场增长,市场份额： 代表相对 竞争地位,现金牛（

15、cash cows） -低业务增长，高市 场份额，高竞争力 在这个领域中的产 品将产生大量的现 金，可以满足企业 发展的现金需要。 但未来的增长前景 是有限的。,明星（Stars ） -高业务增长，高市 场份额，高竞争力 该领域中的产品处 于快速增长的市场 环境中，并且占有 支配地位的市场份 额。但不一定会产 生正向的现金流量。,问号（Question marks） -高业务增长，低市场份 额，低竞争力 处在这个领域中的是一 些投机性产品，带有较 大的风险，这些产品可 能利润率很高，但占有 的市场份额却很小。,瘦狗（Dogs） -低业务增长，低市场份额，低竞争力） 这个剩下的领域中的 产品既不

16、能产生大量 现金，也不需要投入 大量现金，这些产品 没有希望改进绩效。,BCG矩阵的战略意义：,（1）、BCG的研究表明，管理当局应当从现金牛身上获取尽可能多的“现金”，投资于明星业务，而把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上。 （2）、对于明业务的大规模投资将获得高额利润。但明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们将最终转变为现金牛。 （3）、关于问号的决策：其中一些应当出售或放弃，另一些将可能转化为明星业务，但重要的是问号业务具有风险性，管理当局应当限制这类投机性业务的数量。 （4）、对于瘦狗不存在战略问题，即这类业务应当出售或瞅准时机清算变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得

17、的现金可以用来收购或资助某些问号业务。,三、战略评价与选择,（二）、麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix） 它是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Assessment Array）。,市场吸引力,业务竞争力,区域-前景乐观 业务战略经营 领域的吸引力 强、业务处于 优势竞争地 位，是业务产 生大量现金流 的区域。,前景乐观,区域-加大投资 虽然业务战略经 营领域的吸引力 强，但业务处于 劣势竞争地位， 业务产品处在成 长 期，如果产品 市场前景广阔， 就应该加大投资。,前景乐观,加大投资,

18、区域-挤干榨尽 业务处于优势竞 争地位，但业务 战略经营领域的 吸引力较弱，产 品市场前景不 好，应该压缩业 务规模、加强内 部管理。,前景乐观,加大投资,挤干榨尽,区域-剥离放弃 业务战略经营领 域的吸引力弱并 处于劣势竞争地 位，应该考虑关、 停、并、转，清 理业务或退出经 营。,前景乐观,加大投资,挤干榨尽,剥离放弃,麦肯西矩阵 VAS 波斯顿矩阵,麦肯西矩阵的分析方法与波斯顿矩阵相似，是为了克服波斯顿的不足而产生的新的战略经营领域比较方法。 它与波斯顿矩阵根本区别是：用战略经营领域的吸引力代替了需求增长率，用企业竞争地位代替了相对市场占有率。 麦肯西矩阵不仅适用于波斯顿矩阵所能适用的范

19、围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段，以及许多不同竞争环境都是适用的。,三、战略评价与选择,（三）、SPACE图解法/矩阵法 它又称为战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简 称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业 应该采用的战略组合。,内部因素,外部因素,建立SPACE矩阵的步骤：,1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到

20、-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,SPACE矩阵的战略分析：,1、当向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发

21、、后向一体化后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 2、当向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 3、当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 4、当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。,三、战略评价与选择,（四）、SWOT分析模型 SWOT是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。它能够帮助企

22、业找到其自身的优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。,四企业战略实现方式选择,企业战略的实现方式主要有三种选择： -内部发展 -兼并 -合作,1内部发展,内部发展是指企业完全由自己投资从事某领域的经营活动。在下列情形下，企业一般倾向于采取内部发展的方式进行经营活动: 企业发展的初、中期，获取学习效应与经验积 累，以为企业未来的发展奠定基础； 企业需要独立开发的项目，如核心技术或产品等； 企业为了避免形成对他人的依赖； 企业规模小、实力薄弱，不具备兼并其他企业或 与其他企业合作的条件。 企业正在实施差异化战略；,2兼并,兼并是企业最常用的一种发展战略途径，是指企业通过取得目标企业部分或全部产权的方式获得经营规模或经营范围的扩张。企业采取兼并方式发展的基本动因主要有如下几个方面： 兼并可以使企业迅速有效地获取相关资源与市场，从而增强企业实力，壮大企业经营规模； 兼并可以使企业迅速有效地进入新的市场领域，从而在扩展企业经营范围的基础上壮大企业经营规模。,3合作,合作是指两个或两个以上企业之问通过一定的方式联合起来共同进行经营和发展的战略形式。企业间合作的主要方式有合资和联盟两种。合作的动因主要表现在如下几个方面： 降低市场进入的风险与成本； 提升企业竞争能力； 加速技术、产晶与市场的开发； 扩大经