第4章集团公司财务管理s.ppt

1、第四章 集团公司财务管理,第一节 集团公司财务管理 第二节 集团公司财务管理体制 第三节 集团母子公司财务控制系统,第一节 集团公司概述,我国的集团公司概念是由“企业集团”演化而来的。 “企业集团”（business group)最早出现在二战之后的日本，指的是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。 按照我国企业组织法规的要求，如果要建立具有法人资格的企业集团，则必须以资本为纽带，以法人产权制度为基础，建立集团公司来规范运作。,一、集团公司

2、的组织与体制特征,集团公司是一种以母子关系为基础的垂直型组织体制。 （一）集团公司具有三个组织特征： 集团公司本身具有独立的法人地位 是公司，有自己的股东和经营管理层 集团公司由一个母公司与若干个子公司构成 子公司有控股子公司和参股子公司 一个母公司 集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带,（二）集团公司的体制特征,集团公司的体制特征取决于母公司的角色定位（战略地位）: 战略规划者 主要职能是为集团发展制定详细的总规划，并为每个子公司分配详细的任务和责任 特点：母公司掌握决策，对子公司控制较强 战略投资者 母公司是子公司的股东或债权人，负责制定集团财务目标和评估子公司的经营与财务业绩。 特

3、点：子公司掌握决策，母公司对子公司控制较弱 战略控制者 重点是集团整体的战略，不仅要自下而上地制定战略规划，还要对各子公司的业务计划进行积极有效的协调，以确保集团整体战略实施。 特点：母公司掌握决策并监督执行，控制最强,二、集团公司的组织结构模式,（一）直线职能制（U型结构） 也称直线参谋制，将领导层直接指挥和职能人员的业务指导相结合的一种组织结构形式。 基本特征： 母公司内部划分为若干个职能部门，同时拥有若干个子公司 母公司对职能部门和子公司拥有直接领导权 职能部门对子公司有业务指导权 高度集权的管理体制,例如：浙江万丰企业集团公司,直线职能制的特点,优点：保证统一指挥，又能更好地发挥各职能

4、部门的作用，适合业务和产品比较简单，规模较小的集团公司。 缺点：高度集权，适应性与灵活性较差 职能部门与业务部门的责任和业绩有时很难分清 权利路径不清晰，部门本位化，难以团结 规模较大、多元化经营时母公司管理负担过重,（二）事业部制（M型结构）,事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实现集中领导下的分散经营的一种管理组织模式。 基本特征： 每个事业部都是事先公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一领导； 在产销分立的公司里，事业部可以只负责生产或者只负责销售； 事业部设置灵活，规模可介于总公司与生产工厂之间，且可叠加（如事业本部事业部制），相

5、当于分公司，可以设置自己的职能部门。 母公司设立专门的统筹机构对事业部进行授权、监测其活动及绩效，配置资源，进行战略性计划工作-战略层 事业部从事日常经营性决策和活动，事业部长直属于母公司执行总裁，负有完成利润目标（短期目标）的责任。-业务层 事业部的定位：利润中心、投资中心和战略事业单位,事业部制（M型结构）,超事业部制,有些集团企业针对事业部过多的情况，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部。每个事业本部领导多个相关的事业部。称为超事业部制。 形成了多级利润中心 事业部制和超事业部制混合采用。,海尔集团超事业部制组织结构,事业部制的特点,优点: 可以实现高度分权的管理体制，母公司领导从

6、繁琐的日常事务中解脱，着力解决公司长期发展战略问题； 事业部与市场紧密联系，便于随即应变。 推动了管理权与所有权的分离，使得经理阶层职业化“创造企业家的公司”。 缺点： 各事业部之间容易产生本位主义，忽略集团整体和长远利益； 母公司与事业部各层次都需要设立职能部门，管理成本提高； 对事业部授权的程度不容易掌握，容易出现过于集权或分权的情况。 事业部共享母公司资源时，责任不易分清（技术、销售渠道、资金），须建立较完善责任考核体系,（三）控股制（H型结构）,控股制是一种在公司总部下设若干个子公司，母公司对子公司实行股东权利和义务，承担有限责任。母公司既可直接参与子公司管理，也可以通过子公司董事会或

7、出售子公司股份资产来进行控制。理论上有两种形式： 纯粹控股公司：母公司无自身经营业务，只是子公司的控股股东 混合控股公司：既是股东又有自身实际经营业务 全资控股子公司（100%股权） 优势控股子公司（大于50%股权） 质量参股子公司（25%50%的股权，我国目前上市公司33%） 任意参股子公司（低于25%）,参考文献：,集团公司组织构架模式的比较与分析（大庆石油集团），隋舵等，学习与探索，2002年第3期 分析了U型机构、M型机构和H型结构的特点，并以大庆石油集团为案例进行了三种结构的比较分析 我国企业集团组织架构模式研究，何叶，全国商情，2008年17期 国有企业集团公司组织结构与运营效率分

8、析，徐传谌、庄慧彬，财政研究，2008年7期,三、集团公司财务的特征,集团公司财务主要涉及的内容包括筹资、投资和收益分配，除此外还具有以下特征： 财务主体多元化 产权关系复杂化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能双重化 关联交易经常化 集团公司组织结构模式及其财务特征，决定了其财务管理的重点是财务管理体制与财务控制模式的选择。,第二节 集团公司财务管理体制,财务管理体制指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制 主要包括： 组织框架的安排 财务管理权限的划分 财务管理机构的设立等内容 建立集团公司财务管理体制的根本目的，是为了使其内部纵向各层次的财务关系得到妥善处理，协调各层次的财务行

9、为。 核心问题是财务控制权的集中与分散问题，即集权与分权问题,一、财务管理体制的焦点,决策有效性是否以集团整体利益为目的 控制信息传递的速度、精确度 成本逆向选择与代理成本 子公司经营效益积极性、主动性、活力 总之，集权有利于控制，达成有效决策，成本较小，但子公司没有积极性，经营效益下降；分权不利于目标达成和控制，成本较高，但能使子公司积极主动，效益较高。,二、财务管理体制的制约因素,集团公司的发展战略 扩张战略：分权为主；稳定战略：集权为主 混合型战略：对不同的子公司实行不同的模式 集团公司总部的控制素质 公司总部的决策机制：建立决策层、管理层和经营层分开的集体决策机制来代替个人决策 公司总

10、部的管理能力：一个人的管理幅度不超过8人，应建立多层次的授权管理制度,二、财务管理体制的制约因素（续）,成员企业对母公司战略影响的重要程度 重要影响的核心子公司，集权 关系一般，影响不大的子公司，分权 与发展无关的子公司，高度自治 企业集团的不同发展阶段 初创时集权，成熟时分权 管理文化的结构差异 西方，民主自由文化：分权 东方，集中统一文化：集权,三、财务管理体制模式的选择,主要涉及母子公司之间重大财务决策权的划分,包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权，营运资金控制权、资产处置权等。 常见的有三种模式： 集权模式 分权模式 混合模式（集权和分权混合使用）,（一） 集权模式,在集权模式下，企

11、业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理 1所有重大财务决策事项的决策权 2 对子公司所有财务机构设置与财务经理任免权,（一） 集权模式,集权模式的主要优点有三个： 1财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。 2 便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。 3 通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。,（一） 集权模式,其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。 具体体现在三

12、个方面： 1因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策效率低甚至失误。 2制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。 3难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。,（一） 集权模式,适用情况： 1企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为。 2 子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。 3子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。,（二） 分权模式,在分权模式下

13、，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可 分权模式主要涉及三方面内容： 1 分权管理的重心在于强化对结果的评价 2 母公司对子公司拥有重大财务事项决策权 3 子公司财务机构具有相对独立性,（二） 分权模式,主要优点有： 1有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。 2财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。 但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面： 1各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个

14、集团资源的优化配置。 2影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。 因此，分权模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。,（三） 集权与分权相结合的模式,这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。 这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。,第三节 集团母子公司财务控制系统,集团母子公司财务控制系统由下列内容构成： 一、 财务人员控制系统 财务人员控制是通过建立有效的财务人员管理体制来实现的，它主要解决集团内部母公司对子公司财务人员的配

15、备与管理问题。 对财务人员的控制属于事前控制 一般采取“财务总监委派制”,财务总监委派制,它是集团母公司为了维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖惩制度。主要包括： （一） 财务监事委派制 （二） 财务主管委派制,（一） 财务监事委派制,财务监事委派制是指母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务监事，专门履行母公司对子公司财务活动进行监查与控制职能的一种财务人员控制制度。 （二） 财务主管委派制 财务主管委派制是指母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主

16、管，由子公司董事会聘任。,财务总监委派制,财务监事委派制存在的主要问题有： （1）子公司是独立的法人主体，有独立的利益目标，财务总监的工作与子公司管理层工作产生冲突难以避免。 （2） 财务总监不属于子公司管理层，对子公司财务决策后果不承担直接的行为责任，因此母公司很难考核其业绩。 财务主管委派制存在的主要问题是： （1）财务主管的双重身份在逻辑上存在着矛盾，使其很难同时扮演好这两个角色。 （2）财务主管的双重身份也导致了对其工作业绩评价的难度。 无论哪种制度，都需要被委派的财务总监有优秀的个人品格、良好的知识水平和职业能力。,二、 财务制度控制系统,以财务权力和责任为核心的内部财务制度，是集团

17、公司开展财务活动的行为准则，也是集团母子公司财务控制的基础 。 具有多层次性，主要涉及两个层次： 第一层是从集团公司出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度； 第二层是集团公司作为出资人，要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度，以达到统一财务政策和统一重大财务行为的目的。,内部财务制度,1公司财务管理体制； 2财务管理基础工作； 3筹资管理制度； 4投资管理制度； 5成本费用管理制度； 6收益分配管理制度； 7全面预算制度； 8财务分析和业绩评价制度； 其他制度,在集团公司内部财务制度设计中，应重点突出公司治理结构中有关治理主体（股东会、董事会、经理层）与财务部门的权限和责任。 股东

18、会：增资减资、并购、重大筹资投资（明确金额）、收益分配 董事会：重大筹资投资和收益分配方案的制定、财务机构的设置、财务负责人的聘任、股东大会授权的事项 经理层：财务审批、签订合同、提供对外担保等日常活动的具体财权和作为受托人的财务责任,三、 资金控制系统,集团母子公司资金控制的模式有许多种，不同公司可根据自己的需要选择适当的模式。其中，行之有效的控制模式是建立集团公司内部财务结算中心。 1是内部结算中心 2是内部信贷中心 3是内部资金调剂中心 4是信息反馈中心 在条件成熟时，集团公司可通过设立财务公司来实现资金的控制。,四、 筹资控制系统,集团公司权益资本的筹集，无论采用发行股票筹资，还是通过吸收直接投资筹资，或是通