第一章 供应链管理概述.ppt

1、第一节 供应链管理的产生与发展 一、21世纪企业经营环境的主要特征 （一）外部环境主要特征 1. 经济全球化：WTO倡导自由贸易，促进资源在全球范围内的优化配置。 2. 信息网络化：科技日新月异、社会不断发展、信息时代已经来临。（各种管理信息系统如：“ERP”等在各类企业中广泛应用）,3. 技术进步加快：技术进步越来越快，高新技术的应用范围日益广泛。 4. 市场转型：产品数量急剧增加，产品供过于求，市场逐渐由卖方市场转变为买方市场。 5. 顾客挑剔：注重商品的质量、功能、价格，还关注产品的品牌，又希望能满足自身的个性化需求；同时还要求商家有求必应。 6. 竞争激烈 （1）经济全球化加剧了全球竞

2、争,多变的全球竞争环境造就了众多跨国企业，企业在建立全球化市场的同时也面对全球范围内的更多竞争对手。 现在的企业间是“快鱼吃慢鱼” 新技术使企业获得新的竞争手段，同时也使企业面临更大的竞争压力。 全球信息共享、市场瞬息万变，市场转型和顾客挑剔，使企业满足“上帝”的难度越来越大，这导致企业利润下降，竞争处于白热化。,（2）21世纪市场竞争呈现出新特点 产品生命周期越来越短 （见P3，图1-1） 现在企业中流行着“销售一代”，“生产一代”，“研究一代”，“构思一代”的开发模式。 产品品种数飞速膨胀 企业为了更好的满足消费者多元化的需求，不断推出新产品 。 产品研发的难度越来越大 往往涉及新技术、新

3、材料的应用，功能越来越强大，结构越来越复杂，技术含量越来越高。, 顾客对需求响应速度的要求越来越高 品种、质量、价格、时间和服务是决定企业竞争力的五大关键要素。 全球性的技术支持和售后服务 赢得客户的青睐不仅要靠品种、质量、价格和交货期，而且还要有良好的技术支持和售后服务作保证。顾客的品牌忠诚度是企业获得持久竞争优势的关键。 7.可持续发展对企业提出新要求 全球生态环境的恶化以及各种资源的短缺 。,产品生命周期（PLC）不断缩短,竞争因素的变化导致管理模式的转变,竞争因素与消费水平的关系,竞争因素与典型的生产方式,（二）内部环境主要特征 1.知识资源化：核心竞争力（Core Competenc

4、e/Core Competency ）是企业一切知识最深层次的内涵，知识资源化、资本化（技术参股）倾向日益明显。 2.管理人文化（人性化）：“以技术去评价人”，“以制度去约束人”，“以文化去激励人” 。 3. 业务流程整合化、组织结构扁平化： 业务流程重组/业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR）,4. 运营需求驱动：由“推式”转变为“拉式” ，围绕“买方”开展经营活动，采取“货到付款”的结算体制以及“送货制”的交货制。 二、企业管理模式的演变 企业管理模式是一种系统化的指导与控制方法，通过先进、科学的管理，企业把人、财、物、时间和信息等资源高质量

5、、低成本、快速及时有效地转换为市场所需的产品和服务。,（一）传统的企业管理模式 质量、成本和时间（生产周期）一直是企业经营的三个核心要素，企业的生存和发展依赖于对这三个核心要素的有效管理。 从管理模式上，通常采用的策略是扩大经营范围。出于对制造资源的占用和对生产过程的直接控制的需要，实施“前向整合” ，参股到供应商企业，与为其提供原材料、原辅料、零部件的企业形成一种所有权关系；或实施“后向整合”，介入到分销领域；当同时向前后拓展时，就形成典型的“纵向一体化（Vertical Integration）”模式。,具体到生产计划和控制机制，企业管理系统在不同时期有不同的发展变化。 20世纪60年代以

6、前，盛行的管理方法是通过合理确定经济生产批量（Economic Production Lot ，EPL）、安全库存（Safety Stock， SS）和订货点（Re-Order-Point ， ROP）来保证生产的稳定性和经济性。 但企业普遍没有根据市场需求（独立需求）来指导自身的生产经营，因而，经常出现产品供过于求，库存积压；或产品供不应求，失去商机的情况。,60年代中期以后，人们一直探求更好的制造组织管理模式，出现了物料需求计划（Materials Requirement Planning， MRP）、制造资源计划（Manufacturing Resource Planning， MRPI

7、I）、准时制生产（Just in Time ，JIT）以及精益生产（Lean Production， LP）等新的生产方式和管理理念，提升了企业的经营效益。 90年代以后，消费者的需求特征发生前所未有的变化，消费个性化、多元化的要求越来越强烈，并且对企业的响应速度的要求越来越苛刻，原来的管理模式受到了极大的挑战。,（二）企业管理模式的发展 人们早就认识到，营商环境变化对企业管理模式会产生重大影响，只有适应环境变化的企业管理模式才能发挥有效作用。为此，人们从技术和组织的角度采取了许多有效的措施，提出了一系列适应不断变化的竞争环境的方法。 归纳起来，企业管理模式的变化可分为两个阶段，即“基于单个企

8、业的管理模式”和“基于扩展企业的管理模式”。,1. 基于单个企业的管理模式（P7-P8） 是指管理模式的设计是以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。主要有: （1）成组技术（Group Technology，GT） （2）柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，FMS）。 （3）减少零件变化（Variety Reduction Program ,VRP）。 （4）计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS）。,基于单个企业的管理模式都有一个共同特点，即企业主要使用自有资源，企

9、业管理者重点考虑的是本企业制造资源的优化配置问题，很少考虑利用企业外部资源，没有将企业间的合作提高到战略高度来加以重视，甚至将企业间的协作视为不得已之事，更多是将他们看成竞争对手。 2. 基于扩展企业的管理模式（P8） “敏捷制造”（Agile Manufacturing，AM） “虚拟企业”（Virtual Enterprise，VE） “敏捷虚拟企业”（Agile Virtual Enterprise，AVE ）,敏捷制造是指制造企业通过现代通信与组织技术连接相关的各类企业构成虚拟制造环境，以既竞争又合作的原则在虚拟制造环境内动态选配成员，优化、快速配置各种专项资源，从而组成面向某项特定任

10、务或市场机遇的敏捷虚拟企业-动态联盟（Agile Virtual Enterprise，AVE ）。 AM所包含的虚拟企业的理念是一种新的指导思想，如何具体付之实施还没有确定的模式，而正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻求的动态企业联盟的具体途径的要求。因此，供应链管理的研究和实践在理论家和业界也受到空前的重视。,三、供应链管理模式的产生和发展 总体上讲，供应链管理模式的产生经历了纵向一体化和横向一体化两个阶段，并将在21世纪的流通体系内不断完善和发展。 （一）纵向一体化（Vertical Integration） （参考P9，案例1-1，福特汽车实施“纵向一体化”管理

11、模式的动因和结果分析 ）。 （二）横向一体化（Horizontal Integration） 将“横向一体化”管理思想运用到企业及其供应商、分销商、零售商和用户的关系上，便产生了供应链管理模式。它是一种二维的网链结构。,（三）供应链管理 （Supply Chain Management ，SCM） 1.供应链管理产生的动因 （1）供应链管理产生的管理学动因（P10） 供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果，我们可以在许多管理科学中找到供应链的影子，它位于物流管理、业务流程再造、战略管理以及营销管理学等学科发展的交汇点上，如图1-2（P11）所示。由此可见，供应链管理的

12、产生有着深刻的管理学动因。,供应链管理的产生,（2）供应链管理的经济学动因（P11） 通过将企业的资源和能力集中在于核心业务，而将相对劣势的业务或功能外包给合作伙伴，实施更大程度的企业分工合作，交易双方或多方均可享受到“比较利益”。（获得更多利益） （3）供应链管理的产生是供应系统（或企业自身经营）的需要。 （P11） 当“第一利润源”和“第二利润源”已经逐渐枯竭时，人们逐渐将目光投向了“第三利润源”，即产品生命周期中的供应环节以及整个供应链系统。,2. 供应链管理的演变 供应链管理的产生和发展是以物流运作的一体化为基础的。David F. Ross将供应链管理的演变分为四个阶段：第一阶段是仓

13、储与运输；第二阶段是总成本管理；第三阶段是物流一体化管理；第四阶段是供应链管理。其演变历程如图1.3（P12）所示。这进一步说明了物流与供应链管理之间的密切关系。,第一阶段： 物流萌芽阶段（1945-1964）,第二阶段： 实物分配阶段（1965-1980）,第三阶段： 物流整合阶段（1981-1990）,第四阶段： 供应链整合阶段（1990-今）,企业的信息共享,垂直整合的企业,供应链的协同,信息技术革命是这一进程的基础,该转变过程反映了供应链的复杂程度的提高以及客户对供应链反应速度的要求，更是对管理模式本身进化的推动,3.供应链管理的发展 如果说，目前的供应链管理还是以生产制造企业为主导的

14、话，那么，未来的供应链管理将是以营销企业为主导。 随着市场的转型、竞争的加剧，分销渠道成为了企业市场竞争成败的关键。如今，“谁掌握了销售终端，谁就能赢得市场”。 因此，进入21世纪，供应链管理还将在流通体系内不断发展和完善，重心不断下移。,第二节 供应链概述 美国供应链管理专业协会（CSCMP）认为： “物流是供应链流程的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务及相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和高效益的正向和反向流动及储存所进行的计划、执行与控制的过程”。目前，物流管理已经发展到供应链管理阶段。 供应链的概念是在发展中形成的。随着企业管理实践及理论研究的不断深入，其内涵不断丰富，外

15、延在不断扩大，概念本身也在不断完善。,一、供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流、商流等多流的控制，从原材料、零部件等生产资源的采购与供应开始，经过生产制造、分销、零售以及售后服务等活动，由供应商、制造商、分销商、物流服务商，IT服务供应商和终端用户连成的整体功能网络结构模式。 供应链包括了所有加盟的节点企业，它不仅是一条从供应源到需求源的物流链、资金链、信息链，更是一条增值链 。,二、供应链的网链结构,供应链由节点组成，节点代表加盟去成员企业，且每一个成员都有双重身份，它既是其他供应商的客户，又是其他客户的供应商。,在供应链这一特殊的企业组织中，一般有一个核心企业（也

16、称为盟主），它可以是工业企业，为了更可能是大型零售企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以信息流、 物流（服务流）、资金流为媒介实现整个供应链的不断增值。（增值流）。,从严格意义上讲，物流、资金流、信息流都是双向的，但它们都有一个主要流向。而增值流则只有一个流向，从供应源流向需求源。,三、供应链的特征 1.需求导向 供应链的存在、优化与重构，都基于一定的市场需求。在供应链运作过程中，用户的需求成为信息流、物流/服务流、资金流的驱动源。 2.增值性 供应链是一个高度一体化的提供产品和服务的增值过程。所有成员企业的运营都是在围绕将一些资源进行转换和组合，适当的增加价值，然后

17、把产品“分送”到顾客手中。,供应链不单追求各个环节（单个企业）的增值性，更注重整条供应链如何通过众多企业的密切配合以创造更多客户价值的整体增值性。 3.交叉性 一个供应商可以同时向多个厂商供应原材料，一个厂商的产品也可以由多个分销商分销，一个零售商可以同时销售多个厂商的产品，一个第三方物流企业可同时向多条供应链提供服务。节点企业既可以是这条供应链的成员，同时又可以是另一条供应链的成员，众多的供应链错综复杂地交错在一起，大大增加了协调的难度。,4.动态性 供应链的动态性首先来源于经营环境的动态、复杂与多变性，为了适应环境的变化，供应链的结构以及节点企业往往需要动态的更新。 5.复杂性 供应链同时

18、具有交叉性和动态性 ；此外，供应链运作需求要控制物流、资金流、信息流、商流、业务流等多“流”，进一步增大了供应链管理的复杂性；再者，每个成员企业都拥有独立的产权，各有各的利益，因而更增大了核心企业协调管理的复杂性。,四、供应链的分类 （一）根据供应链存在的稳定性划分 根据供应链存在的稳定性，可将其划分为稳定供应链和动态供应链两种类型。稳定供应链面临的市场需求相对单一、稳定，而动态供应链面临的市场需求相对复杂而且变化频繁。 （二）根据供应链容量与用户需求的关系划分 平衡供应链和倾斜供应链 ，实际上，供应链容量与用户需求永远是处于“不平衡”或“相对平衡”的状态之间。供应链永远需要动态调整。,（三）

19、根据产品类型来划分供应链类型 1.产品的基本类型 根据产品生命周期、产品边际利润、需求的稳定性以及需求预测的准确性等指标可以将产品分为功能型产品（Functional Products）和创新型产品（Innovative Products）两类。（P17） 功能型产品与创新型产品需求特征比较见下表 根据这两种基本的产品类型，我们可以将供应链划分为功能型供应链和创新型供应链两种。 2. 功能型供应链和创新型供应链,功能型产品与创新型产品需求特征比较,功能型供应链：是指以经营功能型产品为主的供应链。其追求的目标是成本最低，效率最高。 创新型供应链：是指以经营创新型产品为主的供应链。其追求的目标是市

20、场敏感性和响应性。 （四）根据供应链的功能模式划分 根据供应链的功能模式可以将供应链划分为“效率型供应链”（Effective Supply Chain）和“响应型供应链”（Responsive Supply Chain）两种类型。 分别对应“功能型产品”和“创新型产品”。,效率型供应链和响应型供应链对比,（五）根据供应链的运作模式划分 根据供应链的运作模式可将其划分为“推式供应链”和“拉式供应链”两种类型。 推式供应链是指企业根据对市场需求的预测进行生产，然后将产品通过分销商逐级推向市场的供应链。这是一种有计划地将商品推销给消费者的传统的供应链运作模式。 拉式供应链则是顾客需求驱动型供应链，

21、是一种现代供应链运作模式。如企业按订单生产（Make to Order，MTO）就是拉式供应链中最常见的需求响应策略。,推式供应链与拉式供应链流程比较,分销商,零售商,用户,供应商,制造商,拉式供应链流程,推式供应链流程,Push 推式,Pull 拉式,供应商,制造商,分销商,零售商,用 户,“推式供应链”以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商与用户处于被动地位，各企业之间的集成度比较低，通常采用提高安全库存量的方法来应付需求变动，因此，整个供应链上库存水平比较高，对需求响应能力差。但是，推式供应链对供应链上企业的要求较低，比较容易实施。 “拉引式供应链”的驱动力产生于最终

22、用户，整个供应链集成度高，信息交换充分，可以根据用户需求提供订制服务，整个供应链系统库存很低，但它对供应链上企业的要求很高。,第三节 供应链管理概述 一、供应链管理的概念与要旨 我国国家标准物流术语（GB/T18354-2006）对供应链管理的定义是：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。” “供应链管理（SCM）是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动过程”。,供应链管理实质上是一种集成化的管理活动和过程，核心企业通过实施企业资源计划（ER

23、P），供应商关系管理（SRM ）以及客户关系管理（CRM），有效实现企业内外系统的集成。（SCM = SRM + ERP+ CRM ） 二、供应链管理的范围 供应链管理的范围主要涉及需求、生产计划（供需转换）、物流、供应四个领域。供应链管理就是通过这条主线来实现供应链上各成员企业的信息资源共享、物流合理运作，资金快速周转。,三、供应链管理的目标 供应链管理的目的是增强企业竞争力，首要的目标是提高顾客满意度。具体目标是通过调和总成本最低、总库存最少、响应周期最短以及物流质量最优等多个目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。 （一）总成本最低 总成本最低并非指单个企业的成本最低，而是指整个供应链整体

24、成本最低。,（二）总库存最低 传统管理思想认为，库存是为了应对供需的不确定性，因而是必要的。而按照精益管理思想，库存乃“万恶之源”，会导致成本的上升，故必须要将整个供应链的库存控制在最低程度。 （三）周期最短 供应链的响应周期是指从客户发出订单到获得满意交货的总时间。如果说20世纪80年代企业间的竞争是“大鱼吃小鱼”，那么，90年代以后企业间的竞争更多地演变为“快鱼吃慢鱼”。时间已经成为当今企业市场竞争成败的关键要素之一。,（四）质量最优 从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链全员、全程、全方位质量最优。 一般而言，上述目标之间存在一定的互斥性；客户服务水平的提高、响应周期的缩短、交货品

25、质的改善必然以库存、成本的增加为前提。然而，运用集成供应链管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼顾的。 这正是供应链管理最先进的特点：实现服务水平与成本的平衡与最优化。,四、供应链管理的优势 首先，供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，降低库存成本、减少流通费用，创造竞争的成本优势。 其次，供应链管理能优化链上成员组合，快速反应客户需求，创造竞争的时间和空间优势，实现供求良好结合。 再次，实施有效地供应链管理，可以构筑成员企业之间良好的战略伙伴关系，实现供应链核心能力的协同整合，创造强大的竞争优势。,最后，实施有效的供应链管理可促使企业采用现

26、代化的信息技术、物流技术以及科学的管理方法和手段。 提升企业管理信息化和科学化水平，而这是供应链管理成功的重要保障。 调查结果显示，实施有效的供应链管理，可以使企业获得以下竞争优势：供应链管理总费用降低10%（占收入的百分比）以上；订单满足前置期缩短25%-35%；中型企业的准时交货率提高15%，其资产运营绩效提高15%-20%，库存降低3%；绩优企业的库存降低15%，而现金周转周期比一般企业少40-65天。,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入总额的）,五、供应链管理的主要职能 （一）市场营销管理 主要包括：市场调查与预测，界定顾客需求，

27、广告促销、营业推广、客户关系管理 。 （二）生产运作管理 科学地组织生产过程，降低生产成本，提高生产效率，获得规模经济和范围经济效益。 （三）物流一体化管理 通过第三方物流，整合供应链各节点的物流业务，由“多点”控制转变为“单点”控制，实施一体化物流。,（四）财务管理 通过与关键供应商、分销商以及客户一起共同管理资金流，提高资金的运营能力，提高投资收益率，为客户创造“可感知”的效用，实现供应链的“增值”。 六、供应链管理的基本要求 （一）双赢乃至多赢 企业间的合作必须建立在双赢的基础上。这是企业间合作的重要核心基础，供应链管理成功的关键条件。,（二）信息共享 供应链企业间的合作，必须以信息共享

28、为前提。 （三）提高服务质量，扩大客户需求 供应链企业应加强合作，以最短的时间来满足客户个性化的需求，提高顾客满意度，培养顾客的品牌忠诚度，扩大客户需求和市场份额 。 （四）崇尚诚信，制度保障 供应链管理涉及的主体多，内容多，活动多，要真正实现供应链整体的协同运作，成员企业一定要互相信任，这是合作成功的基本保障。,七、供应链管理的基本原则 （一）根据客户所需的服务特性来进行市场细分 供应链管理则强调根据客户的状况和需求进行市场细分，在此基础上决定提供的服务方式和水平，尽可能满足客户的个性化需求。 （二）根据客户需求和盈利率设计企业的物流网络（满足客户个性化需求并兼顾企业成本控制） 按客户企业类

29、别（大量定期供应或小批量快速反应供应）设置物流系统，更好的满足客户个性化的需求。而不仅仅是按客户企业的地理分布来设计物流系统。（兼顾需求个性和地理位置）,（三）捕捉市场需求信息，动态调整适应环境变化 消费者市场需求及其变化是供应链管理关注的焦点，为此，供应链管理者需要及时捕捉市场需求信息，并加快信息在供应链节点之间的传递，动态调整供应链运营计划，策略和行动，确保快速响应市场需求。 （四）实施延迟策略 （Postponement Strategy）,延迟策略（Postponement Strategy）是指“为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客

30、户提供订单以后进行的一种经营策略。” 通常包括: （1）形式延迟策略（零部件标准化和简单化 ） （2）生产延迟策略 （产品处于“基型”“雏形” ） （3）物流延迟策略 （产品仅储存于中心仓库 ） （4）完全延迟策略（生产和物流活动完全由订单所驱动 ）,（五）成员企业加强合作、实现双赢 在买方市场环境下，单靠一个企业的努力已经不足以降低顾客成本，不足以让顾客满意。只有加强供应链管理，加强成员企业之间的合作，才能从根本上降低整个供应链的成本，实现双赢。 （六）健全供应链信息系统 合作的主要工作是沟通，并确保信息传递的准确性，因此，有必要在整个供应链网络中建立高效、完善的信息系统。 （七）建立供应链

31、绩效评价指标体系,既要对供应链上的企业进行绩效评价，更重要的是要对供应链的整体绩效进行评价。因此，有必要建立适用于所有供应链成员企业的绩效评价指标体系。供应管理成功与否的最终检验标准是顾客满意度和供应链整体运作成本。 八、实施供应链管理的要点 （一）明确本企业在供应链中的定位 成功的供应链管理要求节点企业都应该是专业化的，专业化就是企业的核心竞争优势，它有利于实现强强联合，功能放大。,（二）建立高效的物流配送网络 供应链物流网络的建立应最大程度地谋求专业化，理想的情形是充分利用第三方物流来实现供应链物流一体化。 （三）广泛采用信息技术 各企业应健全供应链信息系统，并采用条码技术、POS系统及其

32、他自动数据采集系统全面的收集需求信息、物流信息以及供应商的信息等。以实现信息充分共享和同步传输能力；与市场需求同步的反应能力；在采购供应、生产、销售等各个业务环节上高效的一体化商务运作能力。,九、供应链管理流程的优化 “供应链运作参考模型”（Supply-Chain Operation Reference -Model，SCOR）是第一个标准的供应链流程参考模型，它由美国供应链协会（Supply-Chain Council）开发成功。SCOR模型是供应链的设计和诊断工具，它涵盖所有的行业，通过SCOR模型，能够使企业间准确地交流供应链运营的有关问题，客观地测量、评价供应链的运作绩效，并确定新的

33、供应链管理目标。运用该模型能够有效地对供应链管理过程进行组织、监控与协调。,（一）SCOR的基本层次 SCOR模型按照其流程定义可分为几个层次，每一层次都可用于分析企业供应链的运作。 1.第一层（基本流程）（如图1.7 ，P27,见下页） 第一层描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）、和退货（Return），分别简称P、S、M、D、R。其中计划流程是核心控制流程，其余四个流程是执行流程。 SCOR模型的第一层定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争目标的基础,SCOR 第一层流程,供应链运作参考模型：SCOR,2.第二层（配置层）（图1. 8 ，P28，见下页