海贺胜利生产管理诊断报告v睿信致成.ppt

1、识别生产瓶颈 助推管理提升 海贺胜利生产系统诊断报告 2013年12月10日,项目分为三个阶段进行，第一阶段熟悉公司概况，整理相关资料；第二阶段诊断各生产模块管理情况；第三阶段诊断生产现场管理情况,阶段,阶段内容,组织架构,1,人员数量,薪酬绩效,年度生产纲领,2,3,4,生产计划诊断,1,仓储管理诊断,采购管理诊断,工艺管理诊断,2,3,4,质量管理诊断,5,设备管理诊断,物流管理诊断,6,7,装配车间管理诊断,1,机加工车间管理诊断,2,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,组织架构,人员数量,薪酬绩效,年度生产纲领,海贺胜利集团目前已形成了完善的集团架构，其中玉田胜利

2、分公司是核心生产主体,股东大会,董事会-董事长,总裁,运营中心,财务中心,人资行政中心,投融资中心,信息部,法务部,人力资源部,投融资租赁部,运营部,资金部,行政部,市场部,财政部,基础建设/项目部,玉田胜利分公司,销售分公司,西安印刷研究院,西安海利分公司,监事会,董事办,总裁办,战略投资委员会 审计稽核委员会 薪酬绩效委员会,审计中心,玉田胜利分公司的组织架构经过调整，形成了六大部门，结构完整，负责生产系统各方面,集团公司,总经理,PMC,物流部,生产部,质量部,技术部,工艺部,机加车间,总装车间,计划 仓储,外协 采购,质量检验 体系建设,机械 电气 培训,工艺管理 工时工价 标准化,生

3、产管理 设备管理,总经办,各部门职责较为完整，但是生产部、技术部与工艺部欠缺部分核心职能,部分部门职责缺失,一、PMC主要职责,一、PMC主要职责（续）,二、物流部主要职责,二、物流部主要职责（续）,三、生产部主要职责，缺少质量保障和提高、降低生产成本的职责,三、生产部主要职责（续）,四、质量部主要职责,四、质量部主要职责（续）,五、技术部主要职责，缺少降低制造成本的职责,五、技术部主要职责（续）,六、工艺部主要职责，缺少产品内制或外制选择确定及设备选型的职责,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,组织架构,人员数量,薪酬绩效,年度生产纲领,目前公司各部门总人数为247人，

4、其中62.8%为生产部员工，其余各部门按比例大小依次是PMC、质量部、物流部、技术与工艺部,玉田胜利分公司人员构成,员工技能方面，装配车间多能工较多，机加工车间大部分员工仅会一、两种技能,装配车间员工技能情况,机加工车间员工技能情况,员工技能表统计数据,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,组织架构,人员数量,薪酬绩效,年度生产纲领,机加工车间员工采用计件工资，具体方法是累计其所加工工序的工时，并乘以单价,机加工车间员工薪酬与津贴计算方法,计件工资的弊端,销售的变化会引起工人收入的变化 新一代员工更多追求个人自由，难以管理 工时定额有高有低，加工任务肥瘦不均，难以平衡 人工

5、成本难以控制 员工缺少晋升通道 员工技能与收入不匹配，老员工技能高速度慢，收入相对较低；有可能导致新老员工矛盾 计件工资强调局部效率的提高，而不是整体生产系统效率的提高,装配车间绩效工资按照产品型号采用团队绩效计算,装配车间绩效工资计算方法,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,组织架构,人员数量,薪酬绩效,年度生产纲领,目前已形成了四大系列十几种机型，2014年度生产纲领较2013年有较大提升，达到536台,玉田胜利年度生产纲领（单位：台）,玉田胜利2014年生产纲领构成,536,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺

6、管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 计划制定流程存在问题，销售、生产、物流三方应会签计划，并形成约束力。同时季度计划与日计划缺失，造成车间生产与计划的脱节,目前的计划制定过程,销售需求计划,年度计划大纲,季度滚动生产计划大纲,月度计划,销售仅提供粗略的年度需求量，需求预测缺乏科学性,年度计划大纲的制定需要销售、生产、物流三方会签，并形成约束力。目前的计划约束力小，难以保障实施,缺乏季度滚动生产计划大纲，PMC提供季度计划，但是没有纸质文件,月度计划直接通过年度计划大纲分解获得，缺少科学依据,日计划,日计划缺失，缺乏对基层车间的控制，导致其生产与计划的脱节,2. 计划制定不合理，对自身产能

7、也缺乏准确的数据，各月计划产量波动较大，计划下达随意性强,没有细化的季度需求与月度需求。生产计划不是准确的客户需求计划，而是库房补货计划 对自身产能不了解，计划制定缺乏科学依据 计划下达随意性太强，临时任务太多，缺乏整体的规划 各月生产计划波动较大，对均衡地组织生产造成难度,玉田胜利2014年度主生产计划,3. 计划制定过于粗放与宽松，车间生产伸缩空间过大，且缺少三方会签,加工周期过长，且无细化的计划，给车间过大的生产伸缩空间，难以有效控制车间排程,缺少销售、生产、物流三方会签,4. PMC职能不清，过多精力用于订立合同等工作，实际用于生产计划排程及计划跟催的工作时间不足,处理合同成为PMC目

8、前主要工作内容，由于PMC管理价格库，因而负责控制采购成本，及确定供应商及合同金额。形成合同后，物料部门拿着合同去跟供应商谈 同时PMC也参与选供应商的选择 由于合同工作占用工作时间过多，因而实际用于计划排程的工作量不足 同时PMC缺失计划跟催的工作，难以有效指导实际生产与物料供应,PMC工作职责（计划管理）,计划管理,PMC实际工作情况,5. 计划排程人员过多，PMC与物流部共计有7人负责计划排程，与公司实际生产规模不相符,生产计划人员情况统计,PMC经理 （负责装配计划）,外协计划员,物流部,1人,1人,2人,1人,1人,6. 计划执行层面，存在排产缺乏科学性、车间调度随意性大及生产周期长

9、且难以预测的问题,排产缺乏科学性,车间调度随意性大,欠件问题拉长生产周期,机加工生产是按照PMC的计划来安排生产。车间对自身产能缺乏准确测算，PMC下任务的时候没有考虑车间生产能力，排产缺乏科学依据,装配车间欠件问题成为常态，造成装配过程经常出现停工待料，车间半成品积压过多，导致生产周期过长且难以预测,由于排产无计划，经常出现装配车间急等工件使用，而临时安排到机加工车间生产，由于临时性插单任务多，因此大多数情况下由车间主任和调度随机性派活 PMC的计划和车间的计划混乱，导致生产进度难以监控,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管

10、理,设备管理,物流管理,1. 库房设置过多，公司内部物流复杂，部分仓库可以合并以简化管理。此外，ERP设置的不合理也加剧了物流的复杂性,机加工,原材料库,零件库,装配加工,中转库2,成品库,客服库,采购,中转库1,工具库,标件库,外协加工,库房设置及物流路线,问题1：机加工完成的工件如需外协，需要沿中转库1-中转库2-外协加工-中转库2-中转库1的路径频繁进出库，大部分为无价值增值的活动，应考虑取消中转库,问题2：客服库存放的零件与零件库相同，不必单设库房，在ERP系统中进行相应的定义即可,问题3：中转库2是虚拟库，按照ERP的要求设立，外协加工的工件在系统中被认为放到了中转库2，没有实际意义

11、，但是造成了操作的繁琐,2. 由于库房设置的问题，导致库房管理人员过多，非增值工作量大。同时库存量太大，占用公司资金成本、场地成本、物流成本,库房管理人员构成,库房管理人员,ERP录入员,库管员,共5人 仓库被设定为工时测算的节点，因而需要大量ERP录入人员,共13人 由于库房设置过多（包括原材料库、标件库零件库、客服库、中转库、工具库、刀具库），因而库房管理人员过多,2013年10月库存情况（单位：万元）,注1：月均产值按年产值9000万平均分布到12个月计算 注2：产成品库数据包括未售出产成品与待返修产成品,3. 库房内部缺乏清晰的物品布局，不同种类、不同规格的物品混合堆放，难以实现库房物

12、品的先入先出，取放工件也不方便，造成效率的降低,库房布局缺乏统一的规划，不同种类、不同规格的物品应分类放置，便于查找取用 部分物品存放位置取用困难。应遵循先进先出、方便计数、方便拿取的原则,不同种类物品混合堆放,物品取放不易,建议,4. 库房安全管理存在漏洞及隐患。一方面缺乏醒目的安全管理规定，另一方面部分物品摆放的不合理，容易造成安全事故,原材料库房存放有柴油等易燃易爆物品，但是没有醒目的安全管理规定（进门应有警示标识，应有醒目的禁止吸烟等要求规定）,物品摆放不合理，容易造成安全事故 部分钢材料摆放突出货架范围，与一人同高，容易造成擦伤碰伤事故,易滑落伤人,5. 库房管理存在质量隐患，防护措

13、施、防护规定、防护流程不健全，容易导致工件在搬运存放过程中出现质量问题,部分铸件没有相应防护管理规定，易造成生锈 部分物品由于无防护措施，容易造成磕碰 表面处理零件未经检验就入库,螺纹头未进行保护,应健全防护规定，明确涂防护油等流程，以避免生锈,建议,6. 零件退库流程管理存在问题，由车间退回库房的未使用工件难以处理，成为管理的死角,车间未使用的零件退回库房，形成帐外待处理件 跟踪调查流程缺失，难以确定车间退回零件的原因（设计问题？装配问题？质量问题？） 退回零件没有批次型号标识，需要库房费时费力地分拣，并找质量部门检测后才能重新上架。增加了人工成本和时间成本,目 录,公司管理概况 生产模块管

14、理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 由于资金上存在问题，供应商管理困难，优质供应商难以维持，导致采购零件与外协件质量难以保证，且存在大量欠件现象，对生产造成直接影响,供应商管理体系,目前优质供应商占供应商总数不到20% 由于供应商对公司付款周期普遍不满，因而供应商关系维护困难，难以实施供应商绩效管理,标准件采购相对外协件情况略好，但同样存在供应商难以维护的情况，换新供应商也存在零件使用上的风险 采购困难造成生产欠件现象大量出现,2. 由于供应商维护难度大，因而采购外协人员较多，已占到生产系统总人数10%左右,采购人员占生产系统总

15、人数近10%,采购外协人员构成,采购外协人员,标准件采购人员,外协员,ERP操 作 员,核算员,内勤,外协计划员,4人,6人,2人,1人,1人,1人,3. 前后工序均为外协加工时，还存在要从公司仓库中转的情况,外协加工的铸件在公司仓库外等待下一道外协热处理工序 连续两道外协加工工序间从公司仓库中转，会导致公司仓库空间占用、仓库工作量加大等问题 目前的主要原因是技术文件的价格中不含热处理，同时供应商管理也存在协调不力的问题,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 机加工工艺图纸缺失，操作者按照成品图加工

16、，仅有工艺过程卡片作为辅助,机加工过程中缺失工艺图纸，各工序操作者均按照成品图加工，辅以工艺过程卡片。缺少定位、基准、工艺路线等必要的信息 工艺的缺失难以保证工件的加工质量，同时也不利于加工工艺的固化、积累与提高,2. 装配加工指导书不完整，难以保证装配质量,手动调压部装装配加工指导书,目前装配加工作业指导书缺少以下内容 工艺要求 装配作业所需的设备及工具 工艺过程 装配工艺所需原材料 检验标准 装配技术要求,建议,3. 工时定额设置不科学，没有充分考虑普通机床与数控机床加工工时的差异。并且工时定额直接用于工资计算不合理,工时定额设置存在的问题,工时定额直接用于工资计算存在的问题,目前工时定额

17、参考的是多年前的普通机床工时定额手册，具有一定的参考价值，但应根据公司实际制造情况进行调整 目前执行的工时定额没有充分考虑普通机床与数控机床及加工中心的差异。普通机床人机时间难以分离，而数控机床由于自动化程度高，人机时间可分开测算，在此情况下，仍然在普通机床的工时定额的基础上确定数控机床的工时定额并不合理,目前机加工车间的操作工工资为计件工资，简单按照所加工工件工时乘以单价计算，由于工时定额设置的不合理，造成工资计算的不合理 此外，按工时定额计算工资会造成工作分配上的困难，由于每个工件的工时定额、加工难度等均有所差别，难以平衡分配作业，因而会造成管理与调度上的问题,4. 工艺管理应进一步加强对

18、公司自身工艺水平的了解，加强零部件自制或外协的决策与设备选型的决策,零部件自制或外协决策流程,工艺上能 否自制？,生产能力能 否满足？,领导同意自制？,外协加工,自制加工,Y,N,Y,Y,N,N,设备选型决策,设备选项主要考虑设备的生产率与工艺性 设备满足生产工艺要求的能力叫工艺性，如金属切削机床应能保证所加工零件的尺寸精度、几何形状精度和表面质量的要求 设备选型的工艺性应由工艺部负责，应根据实际生产需要确定所需设备的工艺性，既要满足需求，又不要过度需求，取得最佳性价比,建议,5. 图纸管理应进一步加强，推进工艺图的制定工作，一方面减少浪费，另一方面避免公司技术机密的外泄,目前图纸管理存在的两

19、大问题,解决途径,采用成品图加工,同样零件的各工序操作工均采用同样的成品图进行加工，不利于保证工件精度，同时也不利于技术保密,1,存在浪费现象,图纸在各工序间流转，生产完一个零件图纸就已破损，因而每生产一批零件就要发或复印一套图纸，成本较高,2,推进工艺图制定工作,按各工序制定相应的工艺图，既保证工件加工精度，每个工序只有本工序的工艺图，有利于技术保密,1,加强图纸管理,每个工序操作工保留本工序的工艺图纸，不再在工序间流转，也减少了图纸的支出,2,建议,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 现场检验

20、缺乏依据。检验指导书缺失，也没有检验技术员的岗位，检验员仅根据成品图纸，依靠自身经验及责任心保证检验质量,目前对孔的测量采用如下方法： 首先采用卡尺测量 其次采用如图所示的自制圆柱测量，凭手感根据结合紧密程度判断是否合格 但是该测量方法及流程无检验指导书确认，且自制圆柱塞尺没有通过周期性的圆度检测，难以保证检验质量,目前对该槽的检测采用如下方法： 采用卡尺测量 使用小圆柱体从槽内划过，通过结合紧密程度判断尺寸是否合格 该测量方法及流程同样无检验指导书的确认,检验依据应包括零件特性、检验方法、量检具、检验频次，目前并没有明确的规定要求，检验员检测完全依靠成品图，难以保证检验的规范性与可靠性 缺少

21、检验技术员对检验的指导，现场检验质量仅靠检验员自身的责任心和能力来保障,建议,由于检验指导书的缺失，因而检验过程中存在不规范现象，如已检测完毕零件未能采用专用工位器具保护并及时送至下一工序，可能造成后续损伤,已检验完成的零件放置在检验台旁较长时间，而未被及时运送到下一工序，造成底面生锈,已检验完成的零件放置在检验台旁，较长时间未被运送到下一工序，造成底面生锈,已完成检验的零件未能使用专业工位器具进行保护，堆积在塑料箱与纸箱中，可能会造成螺纹面损伤,2. 检验记录不规范，记录内容不准确,不合格品报告（部分）,零部件精度检验记录（部分）,零部件精度检验各工件偏差相同，其检测工具或检测方法可能存在问

22、题 不合格品原因表述为“8-0.036斜”，表述方式不规范，应以垂直度或水平度表示,建议,3. 检验手段不完善，采用通用检具测量，且检具没有进行周期鉴定，难以保证精度,大型高精度工件目前仅通过卡尺检验，应采用综合检具保证检验精度,现场走访看到的检具均没有周期鉴定的标签，难以保证检验精度，应落实执行周期鉴定制度,建议,建议,4. 材质检验缺失，既没有检测手段，也没有要求供应商提供材质报告，是未来质量安全的隐患,材质检验缺失，存在质量隐患,外协铸件没有材质检验,在调研质量检验记录时发现，存在因为铸件“料硬”而无法加工的情况，说明在铸件进厂时为进行材质检验 应完善自身检测手段，要求外协厂家随产品附随

23、炉样件进行检测，或由外协厂提高材质检验报告,弹簧检验难以保证弹性,在现场调研时，发现外协弹簧检验过程中不检验弹簧特性，其由材质保证。但同样没有材质检验报告，无法确定其材质,在调研过程中，得知企业曾经因为外协蜗轮蜗杆材质不合格，而造成重大损失。因而应重视对材质的检验，丰富完善检测手段，或加强对供应商的质量管控,建议,5. 质量问题纠正预防措施不足，目前只有纠正措施，没有预防措施。而且对质量问题的对策分析不足,问题发现,预防纠正报告,责任部门出 具预防措施,质量部验证,外协加工问题,内部检验 发现问题,出具预防 纠正报告,制定预防 措施,执行,结果验证,备案,原因分析,现场走访调研过程中，发现出现

24、质量问题时，只有相应的纠正措施报告，而缺乏预防措施报告 对质量问题也没有深入的原因分析，应把主要影响因素找出来，并深入分析后提出相应的对策,原材料问题,建议,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 设备管理绩效指标不完善，应重点考核设备故障时间、长时间故障次数与维修费用,目前设备管理绩效指标,故障停机率（发生故障的机器累计次数/机器总台数）5% 维修及时率100% 维修计划完成率100%,建议应设立的设备管理绩效指标,设备故障停机时间=设备故障实际停机时间故障停机系数（根据设备重要度和购置时间设定）

25、设备长时间故障停机次数 维修费用,目前管理指标存在的问题,故障停机率按照发生故障的次数考核不太合理，因为无法体现出故障对生产造成的实际影响，应以故障停机时间进行考核 维修及时率定义不明 维修计划属于预防性维修，应是按时完成的任务，不太适合作为绩效指标考核,建议,2. 点检制度较为完备，运作情况良好，但点检表尚需完善，特别是需要完善点检标准,目前车间使用的点检记录表（部分）,点检标准应包括以下内容： 定点设定检查部位、项目和内容 定法设定检查方法 定标制定检查标准 定期设定检查周期 定人确定点检项目由谁实施,建议,3. 维修记录需要进一步完善，特别是需要加强对维修故障的原因分析及应采取的预防措施

26、,目前维修记录的主要内容,日期 故障表现 维修情况 更换零件的情况 维修费用 维修时间,需加强对维修故障的原因分析,需要详细描述故障产生的现象，并分析产生故障的原因，并进行分类。如是否因操作不当引起，或者是机器磨损，触头接触不良等,制定相应的预防措施,根据所分析的故障原因，制定相应的预防措施。如因操作不当引起，应修订操作规范，并进行培训。维修记录是维修经验的总结，应重视其规范性，以利于传承,建议,建议,4. 维修规定有欠缺，特别是在设备巡检、预修预检与报修流程方面需要进一步完善,维修制度规定应进一步完善,设备巡检制度,应制定规范的设备巡检制度，巡检人员按照规定好的巡检时间，巡检顺次，巡检路线，

27、巡检内容在车间内进行定期巡检，以防患于未然，在早期发现与处理设备故障，以降低维修费用，保证设备良好运行,加强预修预检,加强预修预检，对设备检修有计划、有步骤、统筹兼顾，进行设备预检预修工作，提高设备运行效率 对于电气开关、油封、普通车床皮带等易损件应定期更换，以避免在工作期间损坏，影响生产的正常进行,报修流程,目前机器故障报修是操作者发现问题后通知维修部门，没有完善的报修流程，没有报修单，难以确定故障停机时间,建议,建议,5. 现场调研过程中，发现现场设备管理良好，但仍然有值得改进的地方,数控机床工作台有锈迹,摇臂钻床油壶难以看出油量,工作台上有锈迹,油壶建议更换为透明的，以便看出油量,建议,

28、目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,生产计划,仓储管理,采购管理,工艺管理,质量管理,设备管理,物流管理,1. 领料手续存在漏洞，特别是机加工领取钢件时，由于仓库和生产共用空间，因此存在先领料后走手续的情况，同时也会造成库房管理与物资保存的困难,仓库与生产共用空间的情况,加工区域,仓库区域,领料手续存在的漏洞,PMC,仓库,加工车间,PMC分别发出加工信息与出料信息,车间直接取料加工,补办领料手续,由于仓库与生产共用空间，当加工车间收到PMC发出的加工指令后，为加快工作进度，会出现直接取料加工，之后再补办领料手续的情况,2. 下料物流信息由下料班长控制，而不受加工车间监控

29、，因而导致下料物品搬运随意性较大,下料未送出的情况,已下好但未送出的料,下料流程存在的漏洞,PMC,下料班长,库管员,操作工,PMC发出下料单,取料下料,送料,PMC发出下料单后，所有的取料、下料、送料过程的信息流与物流均由下料班长控制，会出现如左图所示的因信息沟通不及时而缓送或忘送料的情况,3. 机加工车间各生产工序之间物流搬运采用信息集中控制，导致信息流往返，造成等待时间的延长，影响生产周期,机加工车间工序间物流信息传递情况,调度窗口,工序1,工序2,工序N,发出加工指令,取料加工,返回加工完成信息,发出加工指令,取料加工,返回加工完成信息,完成成品,信息流,物流,工件加工过程中，物流沿工

30、序方向直线传递 信息流由调度窗口总控，每一个工序需要获得加工指令后才能开工，加工完成后要把图纸交检，并把图纸放到下一工序的窗口，由调度向下一工序的操作工发出加工指令 精益生产强调信息流和物流要最短，目前信息流往返，由调度确定，造成了工件的等待，延长了生产周期,零件库,4. 装配车间物流往返，造成装配时间的延长。应通过加强工艺，理顺物流路线，消除浪费时间,4,3,2,1,装配车间物流示意,目前总装时间过长，需要一至两个月左右，排除其他因素，物流往返费时也是一大原因 按目前物流情况，由于底台与给纸机部装后都需要进入喷漆房喷漆，然后再返回部装，因而造成物流路线复杂，影响了装配进度，延长了装配周期 可

31、考虑改进工艺，实现零件先行喷漆后再分别进行部装，可有效减少物流路径与装配时间,喷漆房,质检,办公区,墙板 部装,底台 部装,给纸机部装,总装 调试,裱纸机,成品库,成品库,部装,建议,5. 机加工三个车间之间的物流流转同样存在问题，大件车间的部分设备主要生产小件产品，由此导致部分工件在几个车间之间往返流转,大件车间设备情况,小件车间设备情况,综合车间设备情况,以生产小件产品为主的机床,由于机加工车间设备分置在大件车间、小件车间与综合车间三个车间，而且部分工艺需要在车间之间流转，因此增加了工件搬运距离,装配车间,小件车间,大件车间,铣床,车铣中心,大钻,机加工车间物流流转示意,因而应综合考虑工艺

32、路线以确定设备布局，如大件车间的铣床与车削中心、铣削中心可考虑放置在小件车间，避免工件在两个车间之间来回流转,大件车间的铣床,大件车间的车削中心,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,1. 车间组织架构存在问题。以机加工车间为例，目前共75人，人员配置充分。但班组长不脱产，车间基层管理人员较少，不足以支撑精益生产的推广,经理（1人）,大件车间调度（1人）,小件车间调度（1人）,综合车间班长（1人）,核算员（1人）,辅助工（1人）,大件车间共38人，其中包括一名调度（脱产），三名班组长（不脱产）,小件车间共25人，包括一名调度（脱产）与一名技术指导（脱产）,综合车间共9人,2

33、. 车间管理缺少制度保障，目标管理体系不健全，低值易耗品管理流程存在漏洞,车间管理缺少制度保障,目标管理不健全,低值易耗品管理,目前低值易耗品由操作者个人支领，个人保管，记个人帐。每人有领取限额，以旧换新。但对使用期限、费用等没有规定。保管情况、使用情况等缺少监督与考核 应在在现场固定工具的位置，班组设立工具箱，费用由班长控制，并设立考核指标,目标管理体系不健全，部分已设立的管理目标不合理，并且目标没有向下分解 缺乏完善的管理标准和管理流程，车间管理人员不清楚如何管理成本、质量、安全等各项指标,建议,建议,3. 现场5S管理应进一步提高，特别是物品的放置应符合“三定”与“三要素”的原则,应加强

34、现场5S的定置化管理。所使用的工具应符合“三定”与“三要素”的原则 “三定”为定点、定容、定量。即工具应放置在固定的地点，采用固定的容器，考虑合适的库存量 “三要素”为场所、方法、标识。即物品在放置场所上要100%设定，要易取，并辅以明显的标识,建议,现场管理看板也未能有效起到协助管理的作用，需要进一步改进,总装车间管理看板,目前的车间管理看板类似于公告牌，其内容主要是通知、班组简介、绩效指标、管理小故事等 看板管理应该与管理内容密切结合，包括组织情况、技能表、出勤表、现场5S区域划分、安全管理、质量管理表等 每个表都应该有目标、有分析，有对策制定，协助落实管理内容,建议,4. 对于生产部门绩

35、效考核指标存在不合理的地方，相比设备使用率，更应该考核设备可动率,设备1,设备2,设备3,设备4,设备5,瓶颈设备,非瓶颈设备,目前生产部门考核设备使用率,目前生产部门考核设备使用率，计算方法如下：设备使用率=机器使用时间 / 出勤时间 由于生产系统的不平衡性，生产车间中必然存在瓶颈设备与非瓶颈设备，如上图所示，设备2为瓶颈设备，其余设备为非瓶颈设备 设备使用率仅适用于考核瓶颈设备，对于非瓶颈设备，一味要求提高设备使用率意味着会产生“加工过多的浪费”，即所生产出来的产品远远大于需求,建议考核设备可动率,因此建议考核设备可动率，具体计算方法如下：设备可动率=（单位时间内）设备处于可正常运转状态的

36、时间 / 单位投入时间 设备可动率的含义是在机器需要运转的时候，就能够及时正常运转的比率 可动率的目标是100%，因此需要加强对设备的预防保护，事先排除故障,建议,5. 同时，应将部门指标分解到人员，并建立相应的评价考核体系，加强人才培养体系建设，为员工提供晋升通道，以留住核心人才,机加工车间生产员工技能表（局部）,应将部门指标分解到人员，并建立相应的评价考核体系 人才培养体系欠缺，部分技能仅有少数人会操作，如热处理及火焰切割机等，对保证生产进度不利 应加强建立作业指导书、检验指导书与换产指导书等基础性文件，并以之为教材，推进多能工的培养，为精益生产方式的推广打下基础,建议,目 录,公司管理概

37、况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,总装车间,机加车间,装配车间存在的最大问题是装配周期过长，需要1个月-3个月的时间，由此导致车间在制品过多，造成严重的人员、场地、库存、资金的占用，其原因有多方面,2013年11月车间在装机器情况,数据来源：玉田胜利第46周PMC周报,从11月车间在装机器情况分析，计划完工日期基本无法实现，生产计划形同虚设，机器实际完成时间比计划延迟三个月左右 大量未完成机器造成各项成本的增加 人员的增加 场地面积的增加 库存的增加 物流距离的增加,建议,首先，欠件问题严重，影响生产周期。同时装配车间通常会将装配一台机器所需零件一次性领出，造成大量零件放置在车间，容易造

38、成质量问题，增加保管难度,装配车间提前领取的标准件,欠件现象严重，由此造成多台未完成机器放置在车间中，无法装配成成品 同时由于ERP中的库存零件种类及数量与实际不一致，因此在装配一台机器前，装配车间会把库房中可以领到的该机器的零件一次性领出，然后再确定欠件清单，由库房后续补货 领出来的零件放置在车间，缺乏监管与防护，容易造成质量问题,其次，工艺制约也影响了装配进度，导致装配过程中需要花大量时间进行刮研、钻孔,影响装配车间生产进度的主要工艺因素,刮研,目前蜗轮、连杆、边瓦、主边瓦上盖、摆杆下轴座、动台均需要刮研，耗时过长，严重影响装配进度 应通过提高上述零件制造标准，缩短刮研时间,上台缺少预制孔

39、,墙板在机加工过程中已有安装孔，但在装配的过程中上台缺少预制孔，需要现场钻孔，延长装配时间 如上台事先加工好安装孔，至少可节约3小时左右的装配时间,护罩缺少预制孔,护罩上没有安装孔，需要在安装时用手电钻现场钻孔 如果事先在护照上加工好安装孔，至少可节约4小时左右的装配时间,如底台蜗轮安装过程中，目前是在调整好蜗轮位置后，现场配钻销孔固定轴瓦，以保证位置精度，这延长了装配周期。同样情况也出现在墙板安装过程中,底台蜗轮轴瓦需要配钻销孔,墙板需要配钻安装孔,蜗轮调整好位置后，要在轴瓦上配钻销孔，以保证位置精度。这一工序既不安全，又延长了装配周期,墙板安装孔需要在安装墙板后现场配钻，延长了工作周期,再

40、次，零部件质量不能达到足够的精度或强度也影响了装配进度。装配车间没有很好地利用一次交检合格率来控制零部件质量，而是花大量的时间进行调整修配,模切清废机的清废部分铝材强度欠佳,如模切清废机的清废部分，为减轻机器重量而选用铝材 但目前所采购的铝材强度不足，导致安装过程中容易出现变形，需要花大量的时间进行调整，影响了装配进度,最后，缺乏装配指导书、装配工具落后、物流距离长等因素也延长了装配周期,缺乏装配指导书,装配工具落后,物流距离长,装配指导书的缺失，导致工人只能按照装配三维图与经验进行装配，装配工作标准化程度低，难以有效地分析原因，提高装配速度,由于工艺的影响，装配过程中物流距离过长，影响装配周

41、期的缩短,装配工具以手动为主，缺乏气动扳手等现代化工具,目 录,公司管理概况 生产模块管理诊断 生产现场管理诊断,总装车间,机加车间,1. 机加工车间在制品数量众多，占用企业资金，应加强在制品管理，减少在制品数量,大件车间的在制品,大件车间在制品数量众多，占用企业资金，应对车间物料定期组织盘点，对盘盈或盘亏加以预防控制,建议,2. 工序间检验工作由两个部门承担，既延长了加工周期，也造成了质量过程控制职责不清,工序1,工序2,工序3,办公室,质检,仓库,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,机加工车间工件加工质检情况,以3个工序的零件加工为例，每道工序完成后都要经质检检验，然后送办公室

42、，再到下一工序，工件从开始加工到入库共流转11次，加工周期大大延长 工序检验的职责由操作者自检与质量部门检验组成，但以质检为主，自检无记录。出现加工质量问题后却由操作者负主要责任，在权责分担方面不合理 建议应加强操作者工序间自检的标准制定与管理，工序间不再进行质检，质检只负责最终检验。以厘清职责，并减少工件在工序间的流转，降低加工周期,建议,3. 缺乏专用工装，工装由车间和技术部门分别负责，没有进行统一的管理,工装管理存在的问题,车间工装总体来讲数量不够，加之工艺图纸欠缺，大部分工件需要靠工人自身的技术和经验来加工，难以保证加工质量的可靠性与稳定性,工装匮乏,部分工装由车间提出需求，技术部门出

43、方案后制作，这部分工装由技术部门负责 另外一部分工装由车间直接请师傅来制作，工装图纸保留在车间，技术部门不掌握,分离管理,工装一般放置在所使用机床周围的区域，缺乏统一良好的保管 工装质检没有检验记录，难以保证工装质量的可靠性,缺乏良好的管理,建议建立规范的工装管理制度，由技术部门负责，充分沟通车间需求，增加工装数量，并实行统一管理 建立工装账，设立相应的规定，定期对工装进行保养、擦拭、检验,建议,4. 刀具管理职责分割且界限不清，此外应逐步建立定时换刀机制,典型的刀具磨损曲线,刀具管理由车间与库房分别报需求计划，其中库房报易损刀具需求，车间报非易损刀具需求。但二者界限不清，经常出现需求重复的情况，需要额外的沟通与处理 对于费用较高的刀具没有库存，一旦刀具坏了，需要用别的机床加工 没有定时换刀规定。应对刀具