北大纵横—北京世博伟业房地产世博伟业诊断0424－林卫民.ppt

1、北京世博伟业房地产开发有限公司诊断报告,北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月,战略,战略的谋划和实施不仅要靠世博伟业领导人的个人敏锐性的预见，更需要科学规范的系统支持,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,宏观的政治、经济、社会、技术发展分析 中观的北京市房地产行业竞争分析 微观的世博伟业面临机会、威胁分析,世博伟业的优势、劣势分析 核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,而目前世博伟业的战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密,问题,现状,决策程序,信息收集,确定战略目标,确定规划

2、制定部门,世博伟业总经理,被动的项目机会导向 凭主观认识提出,零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠总经理头脑中积累的数据和主观的印象,总经理直接拍板确定,凭经验，时间有限 缺少进行专门分析的部门和人员,没有分析外部市场结构和环境的变化； 没有分析定位于文化的房地产消费者需求的变化； 没有分析行业内竞争对手的状况和动向,信息收集不全面 收集的信息不成体系,缺乏上下级的双向沟通,导致 结果,缺乏专业的战略规划，对战略控制除了总经理外也无人长期关注,没有明确的战略目标，因此也没有明确的目标分解体系，使员工对公司的未来彷徨、等待,决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整,对全面

3、信息掌握不足 难以通过参与决策过程提高下层的工作热情,世博伟业员工了解战略的仅21，大概了解和不太了解的占79,1-1 您了解公司现在的战略吗？,林卫民: 加入报告,世博伟业的内部资源能力可以划分为人力资源、财务资源、隐形资源，以及战略规划能力、市场营销能力、工程技术能力、财务管理能力等,战略规划能力,市场营销能力,财务管理能力,世博伟业目前正跨入成长期，要想在围绕着文化为核心的房地产、物业、文化等各个行业领域都有所建树，实现领导者的理想和抱负，必须首先分析公司自身现有的资源和能力，并以此为基础，进行创造性地建立、合理调配、整合、开发，才能做到扬长避短、游刃有余,其他能力,财务资源,人力资源,

4、世 博 伟 业,隐形资源,工程技术能力,世博伟业的资源情况综合评价,资源对比雷达图,人力资源：整体情况较差，必须依靠引进人才、内部培养结合，才能满足成长期的人才需求 财务资源：经过初创期的积累具有了一定的资金实力，需要继续开拓融资渠道、提高资金利用效率、加强财务杠杆运用 隐形资源：经过“诚品建筑”的磨合，已经在政府关系、品牌资源、客户关系和企业文化等方面相对成熟，需要继续考虑隐形资源扩展性，并要要充分发掘利用，开发新的资源,对应的战略规划,注：此图仅为公司整体资源评估示意图，不是精确的描述,0,10,20,30,40,财务资源,隐形资源,人力资源,世博伟业的能力情况综合评价,能力对比雷达图,战

5、略规划能力：严重缺乏，没有形成科学性和系统性，应该尽快提升，以满足世博伟业长期发展的要求 市场营销能力：亟待提高，在原有的基础上通过开拓性的营销工作，快速提升能力水平；加强新项目的营销能力 工程技术能力：较强，应在现有基础上进行巩固和更新 财务管理能力：基础薄弱，目前仅具备会计核算能力，必须在原有基础上快速提升，并建立财务分析、投融资、预算、资金计划等能力，才能担负起世博伟业长期发展的重任 房产开发前期策划能力：严重缺乏，应尽快建立,对应的战略规划,注：此图仅为公司整体能力评估示意图，不是精确的描述,0,10,20,30,40,市场营销能力,工程技术能力,财务管理能力,战略规划能力,导读,项目

6、背景,研究方法,组织诊断,公司背景,成功经验,改进建议,问题提出,诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期,初创期,成长期,成熟期,世博伟业公司的发展,价值,时间,2001年,2005年,里程碑,创造力,危机：需要加强领导,提供清晰的方向,危机：需要系统设计 管理控制体系,发展团队,危机：需要充分放权管理提高效率,公司过去的成功得益于项目的准确定位和团队的通力合作,主要成果,主要因素,因素组成,详实周密的市场考察 聘请伟业咨询公司 坚持中高面积户型 变商用为住宅用地 文化品牌的宣传和实施,诚品成功 公司发展,团队合作,市场定位,总经理敬业辛勤 开发部项目选择和手续报批 工程部对施工

7、质量的把握和工程安排 其他部门的通力合作,公司发展到现在的规模的主要原因以领导班子、员工的敬业精神和与政府的良好 关系，房地产行业本身的快速发展也很重要,12 您认为公司能够发展到现在这个规模的主要原因是 ：,但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础,业务,业务,房地产开发？,业务,文化产业？,业务,业务,其它业务？,如何有效配置资源，实现多地产项目、新业务领域发展？,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,组织理论,核心问题,改进建议,方法和目的,调查概况,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的

8、本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组 织 结 构 含 义 三 方 面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清

9、，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做,组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容,纵向 三个层面的分工是否清晰、合理？ 横向 各部门功能是否存在交叉或重叠？,组织类型,管理控制,职能定位,权限划分,纵向 三个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？ 横向 权力资源的分配是否与职责匹配？,计划的编制和执行情况是否科学合理？ 制度控制体系的建立和执行情况是否科学合理？ 沟通和协调是否健全？,目前的组织类型的选择是否合适？,本项目组织诊断的目的、范围和方法,问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法,帮助公司发现或判断经营管理

10、上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施,计划 组织 控制 协调,目的,范围,方法,主要的研究方法使用概况,所有高层管理者 所有中层管理者 7名普通员工,员工访谈,调查问卷,资料研究,共下发问卷47份，回收44份,有效问卷 份 共25问题关于组织诊断,公司2002年-2004年度考核资料 公司制度文件 公司流程管理文件 公司各部门员工岗位说明书 其他辅助资料,主要问题,计划制定与执行 法人治理结构和子公司 部门和岗位设置 决策和授权 沟通 协调 企业文化 领导风格 其他辅助问题,共22名员工,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控

11、制,协调,小结,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,缺乏计划的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向

12、何方,导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向。 诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。 驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外

13、界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。,计划不到位对组织的影响,公司缺乏 战略计划,公司缺乏 经营计划,公司缺乏 作业计划,由于缺乏整体战略，也影响着子公司的发展,世博伟业房地产公司,信和管理公司,脑库文化公司,100%,70%,存在的问题,计划的编制缺乏系统性，致使员工目标与公司整体目标脱钩，因此尽管员工的工作计划完成良好，却难以有效完成公司的整体目标,科学的计划编制体系,实际情况,现在感觉缺一个前提，就是总体目标，员工计划完成了，奖金发下去了，但是公司的

14、整体目标没有实现 -公司某管理人员,已有的部分计划基本没有形成标准的文件格式，偏向粗放型，缺乏对员工工作的指导，也不能对员工进行有效的考核,计划经常更改，与实际工作脱节 计划太粗，不能指导工作，很多内容在计划中都没有体现，导致计划缺乏指导性 计划不能成为考核的依据，失去了计划的控制功能,计划制定粗放带来的问题,并且业务计划间的衔接度低，造成各部门业务计划与整体计划脱节，同时也影响工作进展,资料来源：访谈资料,合约部的工作受工程计划影响十分大，由于工程计划没有，造成合约部一段时间十分清闲，而忙的时候加班加点也做不完 公司某员工 由于图纸没有出来，影响我们的装修时间和进度，只能延期交工 公司某员工

15、 按道理，现有项目整体开发计划，然后编制工程计划，再由销售部门编制销售计划，物资部编制物资采购计划，等等，但是我们没有，所以影响了整体进度 公司某员工,调查显示：员工普遍认为计划制定的依据不充分，缺乏对日常工作的指导，而且由于计划经常变化，导致计划的执行出现偏差,您认为目前计划制定得如何？,您认为计划执行出现偏差的原因是什么？,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控制,协调,小结,当前的直线职能制能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足未来的发展需要,世博伟业公司,总经理,开发部,工程部,其他部,副总,诚品建筑,内在必然性： 公司由项目公司起步 受初创期人力资源瓶颈约

16、束,合理性： 初创企业需要加强领导和控制，直线职能制能够适应项目运作的高度集权，有利于市场竞争,存在的问题： 综合协调的事务往往上升到高层，总经理常常陷于事务之中，难以脱身 没人全面承担日常管理的责任，职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，难以满足未来开展多项目运作的需要,林卫民: 我给的资料里应该有直线职能制优缺点评价，结合世博进行分析 或看共享里“组织借鉴”里的几种图，简要介绍房地产组织结构，也可放在今后的组织结构设计里，你先斟酌,管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位，造成各级管理层都陷入事务性工作,总经理,副总经理,各部门,员工,负责公司的全面管理，达到公司未来

17、的发展、地产项目的市场定位和项目选择，小到对员工培训等等,主抓分管的几个部门工作，同时兼任一些部门的管理者、甚至是执行者,在有限的权责范围内开展工作，大量的精力处理事务工作,现状,总经理陷入的事务性工作太多，决策层变成管理层甚至是操作层，对公司发展战略等关注减少，不利公司的整体发展 副总经理同时充当高层和中层管理者、甚至是基层员工，导致一些职能没有实现 部门经理一部分职能被高层领导取代，不能完整行使对部门的管理，丧失部分积极性，或者很清闲,问题描述,其表现形式是高度集权管理，这不利于发挥员工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管

18、理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。,50元、5000万同样找老总，这样造成形式。没有分出层级。有签字程序，但是比较形式。没有分级。各个部门都存在这个问题，影响了员工的积极性 公司某员工 我们的财务管理制度，原来是部门经理有一些几百元的权利，现在都没有。底下部门经理很省心 公司某员工 老总非常忙，其他人不忙，也帮不上，她每天都要盖不少章、签字 公司某员工,资料来源：调查问卷、访谈资料,您认为目前的领导班子是否过多地陷入事务性工作？,调查显示，公司管理者主要精力放在具体的事务性工作，并希望得到一定的授权,作为公司管理者，

19、您的主要精力放在哪一块工作？,作为公司管理人员，是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？,资料来源：调查问卷,没有人愿意拍板决策、时间观念差、人治大于法治、注重公平而不注重效率这四种现象在公司中出现较多,4-2 下列哪种情形在公司比较常见（可多选，限三项）,林卫民: 佐证前面，或作为分析“领导”一节的素材,业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位,准确度 准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应 速 度 对市场出现的问题能够快速作出反应 程 度 直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客

20、户经常越级去寻求更高层次人员的支持 灵活度 能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,市场竞争的要求,总经理,副总经理,部门管理,员工,整体规划，决策层,业务分管，管理层,职能管理，管理层,各层次清晰定位的组织,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,从另一个角度看，如果管理层职能与作业层职能同时由一个人承担，不仅给管理者自身工作带来问题，也不利部门的发展，如开发部,关系联络,手续报批工作,地产项目整体计划的拟定和管理,管理层职能,作业层职能,现在这些职能全部集中在管理层，没有将管理层职能与作业层职能分开,开发部主要职能,管理者花在事务上的时间多，不利于公司整体效率的

21、提高 由于个人精力有限，难免出现部门职能执行不到位情况，如地产项目计划的制定是公司所有部门计划拟定基础，影响计划的执行,地产项目土地资源储备和管理,政府关系及相关关系维护和管理,新项目寻找和初选,此外，由于公司刚进入正轨，一些重要职能部门缺失,初期具有的职能,项目开发、工程实施监控、行政人事管理、财务核算管理等,逐步增加的职能,销售管理、工程概预算管理、物资采购管理、客户服务,仍缺失的职能部门,计划管理、市场策划、工程设计,逐步完善,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,

22、目前的营销部只有少量的策划辅助工作，缺乏对市场统计、未来判断等功能，难以承担公司项目整体策划的需要 各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责 在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施,现有部门的职能也需要完善，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,投入不足或效果不好,基本缺乏,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,人事档案 社保管理,管理层考核,事务性工作，占据大量的时间和精力,战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考,又如，财务部目前只停留在

23、会计核算层面，缺乏预算管理和审计工作，而资金筹措完全由总经理承担,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,BD资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注： 表示财务部门现有职责,公司组织结构现状,董事会,工程部,行政部,客服部,总经理,副总经

24、理,副总经理,合约部,物资部,营销部,财务部,总工,财务总监,行政总监,人事部,信和管理公司,脑库文化公司,开发部,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解释为未来发展先构架，以后扩充人员；看看是否还有其他组织结构层级不合理、职能交叉重叠、职能缺失现象,部门的主要职责概览,董事会组成（5人）,董事会5,童总5%,金总,金总哥哥,光大朋友5%,沈阳朋友5%,基本不参与公司的重大决策的讨论和管理,开发部（1人）,分管副总 童三乃,人员 （空缺）,一、负责收集、整理和熟知房地产相关的政策法规和最新动态 二、负责取得土地的相关工作 三、负责公司所有项目的报审、报批手

25、续,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解释为未来发展先构架，以后扩充人员,工程部（8人）,分管副总 方全义,电气工程师 刘德诺,土建工程师 王海,工程部经理 罗跃东,水暖工程师 杨国明,总工程师 李玄基,装修工程师 黄永祥,资料员 王颖,部门职责：主要负责工程主体建设的技术问题，包括土建、水暖、电气、精装修、园林等,施工和后勤管理 李兆伟,一、参与项目前期的论证工作 二、参与勘察、设计、工程施工、监理公司单位的招标工作 三、负责对施工单位、监理单位及其他合同单位管理、协调工作 四、负责工程主体建设的技术问题，包括土建、水暖、电气、精装修、园林等 五、负责

26、施工现场管理和协调 六、参与图纸设计和变更的相关工作 七、参与材料设备的采购管理 八、负责竣工验收的组织工作和工程的后期管理工作 九、负责制定工程部计划,合约部（2人）,电气水暖预算工程师 李祖华,合约部经理 （空缺）,土建工程师 张志刚,分管副总 方全义,一、负责工程概算、预算管理 二、负责工程结算管理 三、负责变更洽商的审核、经济分析及备案 四、根据预算，向物资部提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 三、参与规划设计、拆迁、建安、监理、材料设备采购等工作的招标工作 五、负责工程合同管理,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解

27、释为未来发展先构架，以后扩充人员,营销部（6人）,营销总监 宋云山,销售员 李爽、陈雪、李玲、李琦、高国涛,一、前期负责与伟业公司的协调工作 二、后期负责尾楼的销售工作,物资部（3人）,物资部经理 顾圣禹,部门职责：负责公司设备和主材的采购及现场收发管理，包括制订合同、条款把握。现场收发到现场单位,副经理 杨宇,库管员 湛利民,一、负责提出材料设备选型意见 二、参与材料设备采购全过程的管理，并承担制订计划、提供供应商选择信息和建议、组织进场检验、管理和考核供应商等职责。 负责制定材料采购计划 参与材料设备供应商的招标 参与材料设备供应商的选择 督促材料设备按合同进场并组织进场检验 负责监督和记

28、录供应商的履约行为 三、对施工单位的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督 四、负责实施对供应商的考核与评价,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解释为未来发展先构架，以后扩充人员,行政人事部（7人）,行政总监 黄海涛,部门职责：负责行政和人事管理,资产管理员 机要秘书 王欣,司机 陈文跃,前台 刘丹,总经理秘书 金蕊,厨师 刘贞爱、张广生,一、负责来访人员的接待 二、负责公司非生产用固定资产、低值易耗品（包括办公用品、书报刊物、劳保、福利用品）的计划、采购与管理工作； 三、负责公司工商年检、企业代码登记； 四、负责公司公务车辆的调配、使用及交通安

29、全管理工作； 五、负责公司员工的午餐和部分员工的住宿管理 六、负责公司会议管理 七、负责公司文档管理和统一下发 八、负责公司信息化建设和网络维护 九、负责领导交办的其他行政事务,人力资源部（2人）,一、负责公司人事管理 二、负责组织结构、部门职责及岗位职责的整理 三、负责员工招聘工作 四、负责员工培训工作 五、负责员工工作的考核及管理工作 六、根据国家人事政策与法规，办理相关社保手续,人力资源管理师谷育鹏,行政总监 刘利家,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解释为未来发展先构架，以后扩充人员,客服部（4人）,分管副总 童三乃,客服主管 张凯,客服部经理

30、连军,客服专员 白巍、刘勇军,一、负责直接管理物业公司 二、负责交房 三、负责接待客户投诉，联系有关部门解决客户投诉问题 四、负责客户投诉中发现的问题总结经验制作案例库 五、参与底墒的租售和管理,财务部（6人）,出纳主管 王爱静,财务总监 王淑芒,财务会计 杨巍,收款员 金锡花、梁明玉,部门职责：主要负责公司日常的会计核算。,财务经理 刘启发,主要是公司的会计核算工作 一、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容； 二、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表 三、负责与相关单位对账； 四、售楼款的回款； 五、负责进行成本核算； 六、负责办理税务工作； 七、负责会计档

31、案及相关资料的保管工作； 八、负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理； 九、负责支票、发票等重要票据的保管、使用； 十、负责办理工资发放。,信和管理公司（37人）,总经理 计晨淞,洗衣店5,财务 何娟、庄奚玲,助理 梁鹏,咖啡厅4,柯达2,餐厅22,酒吧（待定）,超市（外包）,风入松（外包）,一、负责诚品建筑的底墒运营 二、拟定底墒运营计划,脑库文化公司（3人）,总经理 金总,文员 吴翀,副总经理 龙起涛,一、负责配合诚品建筑的销售做名家讲堂、文化沙龙等活动 二、筹备文化产业业务,林卫民: 加一些右图标注，诊断世博普遍管理幅度小，理论上部门应该合并，可以解释为未来发展先构架，以后扩充人员,导

32、读,项目背景,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控制,协调,小结,林卫民: 加“领导”一节几张片子，分析世博，利用我给的参考报告和问卷资料如4-2，肯定高层领导的优点，提出一定的缺点,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控制,协调,小结,有效的控制系统一般有十个方面的特征,控制应在各环节把好关口，形成一个互动的系统,事前控制,事中控制,事后控制,计划,监督,考核,信息,信息,信息,反馈,反馈,反馈,各部门间的沟通,制度控制：公司的制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，制度控制的作用很小,制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事 随意性

33、大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事 企业没有依照程序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持,“几乎没什么管理” 某公司人员,“目前公司基本上还是家族式管理” 某公司人员,“目前公司还是人治” 某公司人员,主要问题,资料来源：访谈资料、调查问卷,流程控制：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于流程失控，造成了制度成为“摆设”，如物资供应采购管理制度,合约部,应走的流程,工程部,物资部,工程图纸,编制单位工程甲方供应材料配件、设备总需求计划,编制各种材料的使用时间和进场计划,物资采购计划,实际的流程,缺乏控制,调查显示，员工认为现行管理制度没有执行，原因是制度制定

34、后，没有配合适应的工作流程，也没有有效授权,（1）管理者经常自己不遵照制度， （2）制度宣贯不多，知者甚少 （3）有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，导致制度形同虚设 （4）有人触犯制度规定时，管理者常未按制度处罚，而多以个人主观惩处导致制度成为摆设，并令下属人员不知遵循“人治”还是依照“法治” （5）制度的制订存在问题，如有彼此矛盾的地方，令员工无所适从 （6）制度制定后，没有配合适应的工作流程，也没有对管理者授权，导致制度实际执行不下去,现行管理制度尚未严格执行，其主要原因是：,资料来源：调查问卷,由于公司目标与员工目标脱钩，绩效考核也难以实现控制,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人

35、业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,绩效控制程序,经营计划/预算程序,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控制,协调,小结,畅通信息通道是保证组织有效的前提条件,在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控 制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题,成熟组

36、织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充,信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量,由于缺乏有效的沟通制度无法让信息和工作在各部门之间对接，因此每周的例会具有协调意义，但是由于控制不当，只能作为工作汇报会，失去了部门协调和解决问题的意义,我们的会议拖拖拉拉，是一个工作反映会，而不是问题解决会。议而不决。会比较长，质量不高 公司管理层人员 在会上本该谈一些有关部门之间协调解决的事问题，各部门内部的事情该自己底下解决。但是开成了这样的会，讲上周自己的事情、安排下周的工作。一般花去半天时间。每次开完会，没有解决问题，下午小范

37、围再开会 公司管理层人员 我们的会议效率不高，会议上对于每个细节都讨论不现实。如果副总一级还研究这些问题，部门经理的积极性会受到打击，有些完全可以分权解决的 公司管理层人员,财务部,工程部,开发部,合约部,物资部,客服部,销售部,行政人事部,信息流动 作业衔接,资料来源：访谈资料,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,公司的会议，很少基层参与，员工发言的机会很少。非正式渠道多一些 公司某管理层人员 我希望总经理多听听下面员工的想法 公司某基层员工 我们很少与高层有正式沟通，一般都是非正式的 公司某基层员工,资料来源：访谈资料,林卫民: 并入上篇,导读,项目背景

38、,研究方法,组织诊断,计划,组织,改进建议,控制,协调,小结,概括地讲，世博伟业当前组织结构中存在的突出问题实质上是如何分权管理、控制适度,纵向职能定位？ 在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？,横向职能分配？ 部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？,如何控制？ 控制的重点、主次、途径和手段是什么？,如何分权？ 世博伟业适合采取什么类型的组织构架？ 怎样合理地在各个层次集权、分权？,导读,项目背景,研究方法,组织诊断,改进建议,完善计划体系,完善组织设计,明确管理原则,完善组织管理，需要首先建立战略规划与经营计划管理体系,每三至五年对战略

39、规划作一次调整。 每年年末制定次年的年度经营计划。 各部门及相关公司要及时制定本部门年度计划、季度计划、月度计划。 每月对上月计划执行情况进行分析总结。 每季度组织一次经济活动分析，核查计划完成情况及存在的问题。,其次，完善组织设计,根据不同的发展阶段，调整组织结构，完善职能。 战略目标分为近期、中期和远期三个部分，每一个阶段的目标都不同，公司的任务也就不同。所以，根据公司所处的不同发展阶段，结合当时的实际情况，对组织结构进行合理的调整,严格界定部门职责 对各部门职责进行严格的界定，有利于责权对等，防止各部门在行使职权时的相互扯皮，以及多头指挥现象，同时还可以避免部门职责真空的情况发生。 制定

40、部门权责划分表，对部门职责进行严格的划分。,明确岗位职责 随着部门职责的发生变化，进行岗位设计和岗位职责说明,明确管理原则,公司对各级管理者适当授权； 在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责,权责对等原则,正常情况下，上级领导不能越级指挥； 管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面,统一指挥原则,主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行； 以“法”治厂，克服“人治”弊端,法治原则,企业靠员工发展，员工靠企业立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值； 对任何员工严禁有歧视性的语言和行为,人本原则,为此，建议按一定步骤解

41、决世博伟业现存的诸多问题,阶段,时间,第一步 明晰战略管理,第二步 组织结构调整,第三步 明确部门职责,第四步 界定岗位职责,林卫民: 再具体详尽一些,导读,总述,人力资源规划,岗位与招聘,薪酬,培训与发展,现状,职能薄弱,战略高度,角色发挥,绩效考核,制度体系,公司的人力资源整体素质一般，认为人员素质不能满足和勉强满足公司发展要求的员工占全体员工的89,3-1 您认为公司现在人员总体素质如何？,3-2 您认为公司现有人员素质能否满足公司发展需要？,3-3 您认为公司现在最需要什么类型的人才？,初创企业走向成长期，需要规范管理，而迅速的发展对人才一岗多能的要求也非常髙，目前公司迫切需要：,专业

42、管理人才 复合型人才 市场策划人员,资料来源：调查问卷,世博伟业人力资源管理现状,难以做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,人事部门参与度低，只是简单的组织，无法提供专业意见，招聘人才的质量得不到保证,临时、急用的实用注意，不能科学的满足组织的要求和个人的意愿,培训不成体系，针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道,考核体系不完善，薪酬与绩效脱钩，结构单一，激励不足，员工积极性不高,存在着因人设岗而不是因事设岗的现象,招聘,考核薪酬,岗位设计,培训与发展,人员配置,3-5 您认为公司用人制度的最大问题是什么？,世博伟业目前处于从初创阶段到成长阶段过渡的关键时期，公司管理模式必须从经验

43、管理转变到规范化管理，以保证公司的生存与发展。 目前，人力资源管理部门的职能缺位，直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥，管理职能弱化。 员工反映较多的公司在用人方面的问题是：缺乏有效激励与考核；岗位匹配差，人不能尽其才；没有竞争淘汰机制，造成冗员；留不住有用人才。,资料来源：访谈记录、调查问卷,大多数员工认为目前制约公司发展的主要因素是人力资源结构不合理、缺乏考核激励机制、组织职能不健全和内部管理不规范,13 目前制约公司发展的主要因素是,林卫民: 前两名都是人力资源问题,人力资源管理职能薄弱：人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,招聘、

44、人事档案、劳动合同管理 培训、考核的尝试,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、考核与薪酬工作处于经验管理阶段,核心层功能,职 能 层 功 能,人力资源战略规划,劳动关系,企业文化,人事政策与法规,缺乏人力资源战略规划,战 略 层 功 能,人力资源管理方面现在所作的主要工作：,没有开展,资料来源：访谈记录,人力资源管理职能弱化的主要原因：在企业初创期，人力资源管理部门仅仅是一个行政管理职能部门，从未上升到战略的高度,H

45、R部门,行政部,劳动人事部,人力资源部,主要从事行政管理，兼管一些人事工作,做为单独人事部门独立出来，但只是停留在工资、考评、劳动关系等事务性工作上,做为一个战略性部门独立出来，从人力资源战略角度对人力资源进行全面管理,世博伟业现状,人力资源部门的角色定位,世博伟业人力资源部门岗位设置,人力资源总监,行政总监,从目前世博伟业人力资源部门的角色定位和岗位设置来看，目前的人力资源管理仍未上升到公司的战略高度，目前仍停留在事务性、辅助性的管理阶段。面对公司外部竞争愈加激烈的市场环境和公司内部相对滞后的人力资源管理状况，人力资源部门的工作任重道远！,公司发展,行政助理 (人事工作）,人力资源开发与管理

46、停留在传统人事管理的基础水平上,管理视角 视人力为成本 视人力为资源 部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 与其它部门的关系 职能式 合作关系 人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 管理内容 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,人力资源是世博伟业在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定公司战略的重要依据，又是实施公司战略的重要支撑点。 人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，

47、最大程度发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。 目前，部分管理者对人力资源管理的重要性认识不够。 多数管理者虽然明白与先进的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作；,人力资源管理部门的角色发挥,常有一种错误认识：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门是人力资源管理实践活动的主要承担者。 其它部门经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管

48、理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法,监控者,政策的 制定者,业务的 促成者,创新者,变革者,主要促成各部门经理的经营活动,许多人力资源活动的实施实际上是委派给各部门经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任,要采取创新的方法和方式解决人力资源问题,企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工,人力资源部门应该承担的五种角色,行业趋势 外部人才市场 市场导向,人员调配 业绩评价考核 沟通,取得信任 具有亲和力 坚持原则,创新和创造力 解决问题的技能,变革技能,人力资源 管理技能,人际技能,概念技能,

49、人力资源部经理应具备的技能,人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,人力资源管理体系,世博伟业要实现从初创期到成长期的平稳过渡，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,留人,育人,用人,选人,识人,以人为本的人才观念,人力资源管理制度不健全，仅有14的员工认为公司的人力资源管理制度尚属完善,目 录 第一章总 则3 第二章编制及定编4 第三章人员调配工作管理规定 4 第一节 招聘工作管理规定 5 第二节 入司管理规定 6 第三节 试用期人员管理规定 7 第四节 关于签定劳动合同的规定 8 第五节 辞、离职及辞退的有

50、关规定 9 第四章薪酬管理规定 11 第一节 员工考勤制度 12 第二节 奖惩与晋升制度 13 第五章 绩效考核管理制度 18 第一节 会议管理制度 18 第六章 员工福利管理制度 19 第一节 员工学习培训管理制度 20 第二节 员工请休假管理制度 22 第三节 员工社会保险管理制度 24 第四节 员工宿舍管理制度 25,相关制度的不完善 引用：世博伟业关于定岗、定编的所有规定如下,公司的人力资源管理制度体系简单、粗放，不具有可操作性 没有系统、科学的规划，制度拟定出来也难以执行,3-4 您认为公司目前的人力资源管理制度是否完善？,资料来源：世博伟业公司资料、调查问卷,导读,总述,人力资源规

51、划,岗位与招聘,薪酬,培训与发展,组织现状,HR规划现状,问题,为什么规划,绩效考核,世博伟业为什么要做人力资源规划,人力资源规划： 是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。,人力资源规划考虑的因素： 企业的发展目标 组织结构的变化 人力资源的代谢和替换,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,如何补足这一差距？,考虑不足：,人员总体素质一般，尚能满足目前工作需要，但不能保障公司战略发展

52、 人员结构不合理，缺乏专业人员：管理人员、综合人员，特别是专业人力资源管理人员 人员使用安置主要采用经验管理，有临时倾向实用主义满足一时紧缺的工作需要； 涉及亲友关系，对用人选人造成影响； 没有长远的战略考虑，人员关系复杂，能力素质结构不合理，造成包袱；,资料来源：访谈记录,世博伟业目前组织结构现状,董事会,工程部,行政部,客服部,总经理,副总经理,副总经理,合约部,物资部,营销部,财务部,总工,财务总监,行政总监,人事部,信和管理公司,脑库文化公司,开发部,截至2005年4月22日世博伟业共有在册员工43名。,初创企业的发展特点，导致目前公司没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，也引

53、发了一系列问题,资料来源：访谈记录,世博伟业各项人力资源规划的薄弱，从源头上影响了人力资源管理的效果,岗位管理规划,绩效管理规划,薪酬与激励规划,招聘培训规划,建立岗位描述和设计方法，制定岗位管理的原则和方法,分析绩效考评的重点和方向，制定绩效考评体系,根据公司发展战略制定与之相适应的薪酬和激励体系，明确激励方向,调查和分析对当前和未来所需各级合格人员的需求，制定相应的招聘和培训原则和实施办法,世博伟业缺乏适合房地产企业的科学的岗位分析和描述，造成岗位职责和要求不明晰，无法因岗设人,没有根据世博伟业的发展特点和具体岗位要求设计绩效管理要点，绩效考核不成体系,没有根据世博伟业的特点，制定符合房地

54、产行业规律的相应薪酬与激励规划,缺乏世博伟业未来各项业务的人才和培训需求分析，导致招聘和培训缺乏明确依据和标准，也无法进行效果评估,组成部分,现状,资料来源：世博伟业公司资料、访谈记录,目前公司内部的人才梯队与人才储备也没有建立起来,公司本身的人才结构不尽人意 没有人才储备与梯队建设的意识与制度保障,企业未来发展需求：快速成长要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗,企业所急需的人才常常紧缺,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,房地产业同行采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏

55、,高级人才是公司创业元老，知识需要更新,导读,总述,人力资源规划,岗位与招聘,薪酬,培训与发展,工作分析缺位,岗位管理,绩效考核,招聘体系问题,招聘分工不明,世博伟业缺乏建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度,工 作 分 析,为世博伟业各项人力资源决策提供坚实的基础,通过对世博伟业人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才,通过对工作职责、工作流程分析，使世博伟业员工人尽其职,通过对世博伟业的工作环境、工作设备分析，使物尽其用,能科学评估世博伟业的员工绩效，有效激励员工,形成世博伟业岗位管理制度,人力资源规划,岗位评估、薪酬激励,考核晋升员工,培训员工,选拔录用员工,工作分析又称职务分析，是指全

56、面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础,世博伟业进行工作分析的意义,世博伟业制定较为粗略的职务说明书，但远未达到全面细致的岗位分析 和描述的程度，因此缺乏科学的岗位管理制度，人力资源管理的各方面都无法充分发挥激励作用。,因此，世博伟业部门的人员配置必须考虑工作和岗位对人的要求,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,正常的岗

57、位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选,世博伟业要完成从初创期到成长期的平稳过渡，实施多项目、多产业发展战略，必须有明确的总体工作安排，并进行细化分解，将各项具体工作落实到岗位层面，再根据岗位工作选择合适的人选，这样才能满足公司的战略发展要求。,缺乏系统科学的人力资源规划与工作分析，招聘工作实质上缺乏基础,甄选,人力规划,工作分析,笔试,体检（含背 景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、 发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,招聘流程图,世博伟业公司在人才招聘使用上基本根据开发项目需求而定

58、。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实缺乏基础，不能形成招聘计划；招聘流程不规范，事后缺乏对招聘工作及人员的评估。 公司处于初创时期，由于用人一直针对项目需求，所以招聘的人才基本上能发挥自己能力。 完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把合格的优秀人才在合适的时候放在合适的岗位上。,资料来源：访谈记录,招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布 3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查 用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 5.通知参加面试的人员名单 6.面试、考试工作的组织 7.负责面试、考试工作 8.个人资料的核实、人员体检 9.录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定 11.试用人员报到及