中层主管成长之道(PPT 143页).ppt

1、1,中层主管成长之道,主讲：王仁锋,主讲老师,浙江大学现代华商中心主任 美中商会副理事长 美国管理技术大学DBA导师 美国斯坦福大学EMBA特聘教授 前沿讲座特邀专家 赢家大讲堂特邀专家 多家知名企业独立董事、顾问,3,什么是管理？,管理就是通过组织、计划、领导、协调、控制等，达成目标的过程。 管理就是通过别人达成目标,问题：烧香磕头是不是管理？ 警察管犯人是不是管理？,4,管理何解？,管而不理叫管制 理而不管叫人治,5,管理的发展,人治管理： 法治管理： 心治管理：,6,管理和管制的区别,管制是管理的“原生态” 管制是堵、压 管制强调控制、监督、惩罚 管制容易让人逃避责任 管制盯紧错误 管制

2、容易使人逆反,管理是管制的进化物 管理是输、导 管理强调协调、调动、激励 管理能够让人承担责任 管理强调改进 管理促使人积极主动,修炼一：辅佐-如何辅佐你的领导,了解上司： 暴躁型 优柔寡断型 摆款型 工作狂型 管家婆型 霸道型 疑神疑鬼型 健忘性 模糊型 无知型 内向型,辅佐上级的原则 忠诚 精明能干 谦逊 提建议时请不要急于否定上司原来的想法 多赞扬、欣赏上司 上司批评你时，千万不要一脸的不高兴 体谅上司的难处 及时向上司汇报工作 准确领会上司的意图 不要让上司下不了台，把面子留给上司,7,如何说服上司,知己知彼，求同存异 培养数据化思维 抓住重点，一语中的 不要直接顶撞上司 不打无准备之

3、仗 学学“钓鱼哲学”,8,修炼二：沟通,9,沟通四层境界：,第一种境界：开口就杀人； 第二种境界：开口就烦人； 第三种境界：开口就服人； 第四种境界：开口就乐人。,什么是沟通？,两个人观念和情感的一种交流 一对一的交流 观念的相互理解 感受如何,沟通的目的,达成结果 心情愉快,沟通就是 交谊舞,不良沟通的危害,业绩下降 关系恶化 冲突与敌对 士气下降 信誉损失 错误和低效 -,最致命的沟通方式：,没有第一时间向上司汇报，自己私下已经 谈得七七八八。然后才向上司汇报，这叫 什么？,良好沟通的好处,重视你的意见 容易接受你本人 提高个人和组织业绩 富有团队精神 良好士气和关系 提升个人魅力,沟通之

4、道一：,1、与聪明的人沟通，要依靠广博； 2、与广博的人沟通，要善于雄辨； 3、与善辨的人沟通，要简明扼要； 4、与显赫的人沟通，要依靠气势； 5、与富有的人沟通，要依靠高度； 6、与贫究的人沟通，要以利相诱； 7、与卑微的人沟通，要依靠谦敬。,沟通之道二：,1.口蜜腹剑的人:微笑着打哈哈； 2.吹牛拍马的人:不要与他为敌； 3.尖酸刻薄的人:保持一定距离； 4.挑拨离间的人:谨言慎行； 5.雄才大略的人:虚心学习； 6.翻脸无情的人:应该留一手； 7.愤世嫉俗的人:睁只眼闭只眼； 8.敬业乐群的人:工作卖力； 9.踌躇满志的人:尽量顺着他。,沟通的原则,是双向互动交流 取得一致观点或行动 获

5、得准确的信息 获得正确的结果 双方感受是愉快的,基本法则一:,用心做事，用心做人,如何与人相处,基本法则二:,基本法则三:,基本法则四:,基本法则五:,用耳倾听，非用嘴说服,热情与微笑,与人的优点相处,赞美,举例：夸孩子,1.夸具体，不夸全部： 别说“真棒”，让孩子知道因为什么受到表扬，知道以后怎么做，怎么努力。 2.夸努力，不夸聪明： 让孩子自信而非自负，有勇气面对挑战。 3.夸事实，不夸人格： “好宝宝”这样的评价就是夸人格，长久下去会让他们因为达不到完美 而倍感压力。,只说四句话：,1、“你来决定”：让孩子决定自己的行为，并对自己的行为负责； 2、“我爱你，但我不喜欢你这样做。”将爱孩子

6、和不喜欢这种行为区别开来； 3、“你要知道，不同的人会有不同的需求。”教孩子不要追求无谓的公平； 4、“告诉我，你心里真实的想法！”帮助孩子梳理情绪，分析事实。,沟通的最高境界,说到听者想听,听到说者想说,组织沟通要诀,目标明确 分工合理 配合默契 指令清晰 有条不紊,服从指挥 互相鼓励 积极倾听 信息反馈 要点确认,能事实说服的，不嘴巴批评； 能几句点透的，不喋喋不休； 能幽默代替的，不直言指责； 能委婉引导的，不轻易发火； 能单个提醒的，不当众亮丑。,领导者忌讳之一：说正确的空话；,领导者忌讳之二：酝令不周；,领导者忌讳之三：出令不明；,领导者忌讳之四：持令不定；,领导者忌讳之五：执令不严

7、；,领导者忌讳之六：驭令不力。,如何使别人赞同你的主张,1、尊重对方的意见，千万别说：“你错了” 2、以“我们”代替“我”、“你” 3、让对方多说话 4、设法使对方说：“是、是” 5、从对方的角度看事情 6、让对方觉得是他想出来的方法、点子 7、设法让对方说出你的意见、想法 8、避免在细微的地方争辩 9、不预设立场、成见，避免给对方贴“标签” 10、如果自己有错误，干脆尽快承认,使别人喜欢你的六种方法,1、真诚地对他表示兴趣 2、微笑 3、记住他的名字 4、专心倾听，并鼓励对方倾听 5、依对方兴趣而谈 6、设法使对方感到他对你很重要,如何避免争论,1、对分歧抱欢迎态度 2、不要轻易作出为自己辩

8、护的第一反应 3、控制自己的脾气 4、先听对方意见 5、寻找共同点 6、答应再想一想， 仔细研究对方的观点 7、真诚感谢他对问题表现出兴趣 8、行动暂缓，以便双方有时间思考,沟 通 的 艺 术,先处理心情，再处理事情 立场要坚定，态度要热情 赞美使人进步，指责使人疏离,人际沟通三技巧,人际沟通图解,反馈,表达,倾听,沟通的结构,语调语气38%,语言文字7%,非语言/肢体语言55%,1、应注意的问题: 三句话离开本行 多听少说 、多问开放性的问题 问试探性的问题 2、三种类型: 视觉型(语速快,喜欢看) 触觉型(语速慢,喜欢摸) 听觉型(介于两者之间,喜欢听) 3、 理解不同个性 果断型 直觉型

9、 幻想型 热情型,如何解读肢体语言？,摩挲脖子 避开目光接触 捂嘴 抬眉 目光接触 点头 摇头 手掌展开 微笑 搓手 前倾,灰心丧气或是疲劳,对别的事情更感兴趣，或在逃避什么,不确定，或是欺骗,怀疑，不相信,感兴趣，尊敬,同意，专心,不同意,开放，诚实，愿意提供帮助,好的感觉，开放,预计某事对自己有利,感兴趣,战胜最后的异议,1 逐渐改变的思维 这是一个很好的提议，其他.也都对此非常感兴趣 2 感觉- 以为-发现 1） 我理解您的感觉 2） 最初，其他人也都是那样以为 3） 然而，他们发现X后的结果是Y X是你希望顾客做的（购买产品或下定金） Y是你的沟通对象将会获得的某种正面效应，这恰恰是他

10、们强烈关心的 3 分摊至微乎其微,修炼三：授权,39,反对授权，理由种种,担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失去控制 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态）,授权的益处,使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制,授权有风险吗？,授权难免会有一些风险 一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝 “强人型”的主管喜欢包揽工作 请牢记：不要高估

11、自己的能力，也不要 低估下属的潜力,步骤一：确定任务,日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业爱好” 授权发展机会,只做自己该做的事，决不做下属该做的事,要不要授权？,别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？ 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？ 例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？ 有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？,不能授权的工作,人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情,天下第一要务找替手 曾国藩,步骤二：选择受权人,考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作

12、量 考虑下属目前正在从事的工作类型,受权人甄别,任务,能力,人事相宜的技巧 量其能，授其权 你了解自己的下属吗？,了解受权人的方法,沟通职业目标/兴趣/愿望，但尊重隐私 与以前的上司讨论 回顾个人档案 工作风格测试,受权人的能力分析,授权任务要求具备怎样的能力？ 受权人具备和欠缺哪些能力？ 欠缺的能力短时间能弥补吗？ 弥补能力的最佳途径是什么？,受权人的能力训练,能力训练重在引导 面对面指导 试做 训练结果反馈,步骤三：明确沟通,解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人

13、员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,明确授权界定,目标和任务（SMART） 解释目标的重要性 受权者权限 受权者责任 监控与汇报关系,宣布授权的技巧,我重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。 我信任你，你有能力把这件事做得十分出色。 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。 这件工作只有你做才是最合适的，我是在充分思考之后决定交给你来完成的。 我是你坚强的后盾，会支持你的工作，遇到确实不能解决的困难，我会出面为你扫清障碍。,步骤四：追踪,确保所需资源到位 讨论出现的问题 提供鼓励，尽量避免撤回授权或亲自插手 不要接受未完成的，不合格的

14、工作 奖励成绩 回顾授权过程，总结经验,放手=放弃,管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。,授权：不该做什么？,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不要当众批评 不要无休止的检查,防止逆向授权,授权是上下互动的一场游戏？ 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？） 主管要巧妙地将球踢回,通过放权而得权,随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大 被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力,62,修炼

15、四：激励,63,激励的定义,一切内心要争取的条件/希望/愿望/动力等等都构成对人的激励，他是人类活动的一种内心状态。,64,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,为什么要激励,65,常见误区,激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题,66,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,67,赫兹伯格的双因素理论,保健因素（环境）,激励因素（工作本身）,金钱 监督 地位 安全 工作环境 人际

16、关系,赏识 进步 成长 责任 成就 信任,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,68,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,69,激励原则,1、针对不同的需要实施激励 2、不能永远使用同一种激励方式 3、正激励与负激励相结合的原则 4、公正公平的原则 5、激励来源于赏识 6、先己后人,70,中层经理不能直接动用的激励菜谱,属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。,71,中

17、层经理可以直接动用的激励菜谱,公司高层采用激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。,72,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。,如果PMP不凑效， 那么就PMPMP！,73,赞美的要点,即时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评,74,赞美的环境宽容,对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过

18、程。,75,根据不同的人进行激励,一把钥匙开一把锁,员工们怎么了？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,南风法则,法国作家拉封丹寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮来一阵凛冽寒风，结果行人把大衣裹得更紧；南风随后徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。,启发：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关

19、心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力,激励问题上的主要错误, 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训

20、及发展的机会，持续的工作兴趣。,高级主管看需求排序, 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位,中级主管看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长, 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位,基层人员看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,了解工作动机的方法,观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？ 员工座谈会或满意度调查 从矿石中发现钻石（了解员工的特技） 与离职员工坦诚交流，人

21、们最讨厌什么？ 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,指挥型的激励技巧,支持他们的目标，赞扬他们的效率； 要在能力上胜过他们，使他们服气; 帮助他们通融人际关系； 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； 容忍他们不请自来的帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法,关系型的激励技巧,对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； 给他们安全感； 给他们机会充分

22、地和他人分享感受； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响， 他们会因此为关系而努力和拼搏。,智力型的激励技巧,肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去

23、得出的结论可不希望别人泼冷水。,工兵型的激励技巧,支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性； 多给他们出主意、想办法；,激励方法:竞赛,活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：即时兑现,激励方法：旅游,85%的人认为带着家人旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： 听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会,激励方法：职业发展,87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径

24、让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少,激励方法：增强责任和地位,做 法,升职或升级 让他主持一个项目 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予特别任务,特 点,一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用,激励方法：股权分配,做 法,将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名员工都有分红的权利 内部股,特 点,使公司成为员工自己的公司 为了自己的事业而工作 股权变得更为敏感，有 时代价很高 操作难度大,激励方法：加薪,做 法,增加其基本工资标准 增加津贴额 增加其它取得更多收入

25、 的机会,特 点, 加薪是一件令人高兴的事， 对于迫切希望多挣钱的员工 来说，激励作用更大 成本较高 由于加薪一般是定期进行（年 度），有不少员工认为是应当 的、例行的,激励方法：福利,美味的工作餐（免费） 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车,住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容,福利激励方法的特点,培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成

26、就无关,激励方法：特殊成就奖,做 法,表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工重大成就/长期贡献 改善服务奖 明星计划 创新奖,特 点, 奖励第一次的表现/持续 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就 不可滥用,激励方法：员工欢乐夜,做法 开业前 季度奖 年终奖 超额奖 赠送贵重物品,激励方法（中层主管可以直接动用）,方法道贺,主管亲自向下属道贺 公开表扬 让员工到办公室，当面感谢 不要经常做 请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重 下属，表示感谢 大工作完成后进行 一块去吃饭，你请客 只要你能承受 看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时 员

27、工有哪些地方做得好时，立即 随时 告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时 当满意， 讨论员工的想法或建议时，首 先对这个建议予以适当的肯定，或者将 这个建议称赞几句,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励方法,写工作报告或总结时，要提到执行工作 的员工姓名，以求不埋没员工的功劳 替员工承担过失偶尔过失 激励使用优秀员工的姓名，来为某一 计划命名 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍 下来，送给他 你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时 让他代表部门参加公司会议 生日祝贺 部门内,特 点,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励方法,围绕杰出下属成立项目小组 公开表扬 当你听到别人对你的下属评价时

28、， 立 即 尽快让下属知道，必要时当面告诉他 让下属主持部门会议 可以轮流 与下属商量部门内的重大决定 单独进行 为某一位下属的成就，在部门里举行一 次未事先通知的庆祝会 让下属自己制订工作计划 让下属挑选某项工作 非计划内工作,特 点,BEST 策略,Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them 与他们分享 Trust them 信任他们,激励的策略, 员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用； 有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展； 激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了； 对不同的人用不同的激励方法

29、 对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法。 即时激励的原则；,104,修练五：绩效管理,105,管理者的现状,忙,累,乱,烦,106,为什么管理不能尽如人意?,107,“管理就是通过他人之力,将事情一一完成.当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成事情时,你才是个管理者.” -美国管理协会会长劳伦斯艾坡里(Lawrence Appley),不能有效发挥他人的作用,108,智慧的冰山,109,创造价值,管理的目的是什么?,110,用智慧创造价值!,有效对话,看清事实,引发智慧,111,小李：王总，我和您反映一个问题。 王总：好啊！ 小李：行政部门对市场部的支持力度不够。我

30、们去找他们要一个表格，他们却不情愿，弄得我们很寒心。我们辛辛苦苦在外面拼杀，还不都是为了大家集体的利益？而他们连点集体观念都没有。 王总：小李啊，你们的苦处我知道。别忘了，我也是做销售出身啊！行政部门那边呢，他们的工作也很辛苦，他们人手少，事多，又都是琐事，突发事情也多。你说说，哪天不是你们下班去了，行政部门还在加班啊。互相理解一下吧！,112,小李：他们的辛苦，我也能理解，可是他们也不能给我们脸色看啊！特别是行政部部长，全公司出名的母夜叉，谁也惹不起。 王总：部长这个人，我了解，她是个刀子嘴，豆腐心，急脾气，说完就完。你说是不是？我倒认为，这种人其实挺好处，竹筒倒豆子，直来直去，从不藏着掖着

31、，不用你猜心思。况且，我们大家都是为了工作，谁和谁也没个深仇大恨的。去年，你们孩子病了，我看她比你还急，又找熟人，又打电话，是不是啊？ 小李：那到也是，部长是个热心人。这点咱得承认。,113,王总：就是嘛，人无完人，谁身上还没个缺点。你就是个林黛玉，她就是个孙二娘。爹娘生就的，没办法啊。部长的脾气，我也不是没说过她。可是江山易改，秉性难移嘛，谈何容易。你们两个可是我的左膀右臂，你们要团结好，我们才能做成点事儿不是？这样吧，改天我做东，请你们两个吃个饭，说道说道。你做一回蔺相如，让她做一回廉颇，你们来个将相和怎么样啊？ 小李：王总，你那么忙，我还是自己主动去找部长沟通吧。其实她这人也有很多优点，

32、又是老同事了，相信我能搞定。不行的话，您再出马。 王总：这就对了嘛，我就知道你有觉悟。,114,张：经理，这个月的销售任务恐怕完不成了。 经理：你看看，又说泄气话，你是个销售经理，不是普通的业务人员，你要是泄气了，整个销售队伍不就垮了！ 张：可是，现在市场竞争这么激烈。我们的产品又不具有优势，广告宣传也不到位，实在太难了。 经理：小张，这句话说对了，不难要你干嘛？！大马路上抓一个人就能干成，还用你做经理？！你跟了我这么多年了，你回头想想，咱们哪次是轻轻松松完成目标的？哪次不是咬着牙硬撑上去？我做经理的时候就简单吗？你什么时候见我说过泄气话？！ 张：可是现在的情况不一样啊！,115,经理：有什么

33、不一样，就是你当了销售经理就不一样了？再苦再难也要给我撑住，有条件我们要上，没条件创造条件也要上！只要思想不滑坡，办法总比困难多。小米加步枪，还不打飞机大炮了？咱就这条件，你说怎么办啊？我回头也像你一样，找董事长说：没办法了。成吗？我经常告诉你们做销售人员的座右铭，忘了吗？ 张：记得，“我们承认客观，但我们不讲客观”。 经理：那你今天这是干嘛来了？ 张： 经理：给我回去好好干，打起精神来，别跟个泄气的皮球似是。不光要干，还要干好。不能掉链子，把当年那干劲儿拿出来，别让我失望，听见没有？ 张：是！,116,总经理：今天，我们来开一个市场分析会。从今年二月份开始，我们的销售下滑很严重，和去年同期比

34、二月份下滑20%，三月份下滑30%。我们来分析一下，是什么原因导致了市场下滑？大家谈谈吧。 店长A：我认为下滑的原因是人、机、物三个方面都有问题。人员流失量大，设备设施不完善，物品存放、配送等各环节都有不足的地方，导致了客户满意率降低。 店长B：我同意店长A的意见。同时，我补充一点，现在服务员本身就不好招聘，加上又有流失，有时候，就只能凑合得招聘，人员素质整体下降，这也是造成销售不好的原因之一。,117,副总：我认为，考核制度不严格，不到位，随机性强，也是导致各店服务水平和质量下降的原因。服务下降了，客户自然不满意。 店长A：副总说的，我们不是没考虑过，可现在人员流失率这么高，再考核严格些，怕

35、是现在这些人也没了。 副总：那我们也不能因噎废食啊。忍着阵痛，我们也要考核，要不然，我们会陷入恶性循环的怪圈出不来！ （经过一下午，大家激烈的讨论，分析各方面的利弊，终于作出决定） 人力部门：加大招聘和培训的力度，不断招聘，不断培训，尽快拿出方案，实施。 质检部门：加大考核力度。 管理部门：优化流程，提高效率。,118,问题表现的层面往往 不是问题存在的层面,119,转变角色,建立教练关系,120,有效对话能力-聆听,是什么在影响聆听?,121,不要讲话,设身处地,避免帮对方接话,怎样有效聆听,避免骤下结论,维持目光接触,忍耐,头脑放空，除去分心事,尊重对方,122,有效对话能力-发问,管理教练的发问能力,123,情景案例A,总经理召开公司部门经理会议,小王是HR 经理,当会议结束时,总经理在门口问小王 最近怎样?小王说压力特别大,快支持不了,如果您是总经理，下一步您会怎么问？,124,问题的种类,封闭式问题,开放式问题,What,Why,已有即定答案二择一,没有即定答