《单元团队学习》PPT课件.ppt

1、第十单元 团队学习,掌握团队学习和发展的概念 推动团队的学习 了解培训、学习和训练的联系与区别 掌握在职培训的方法,第35章 员工学习与发展,I.考核知识点:1,学习,发展2,学习和发展的区别3,发展的循环周期4,员工发展和学习的方法,II.考核要求:,一 了解学习与发展的异同 发展专指能够把课堂或培训中所学习的知识应用起来,提高工作绩效。只有使用了学习的知识,并与实际相结合,才能称之为发展。 发展包括了内容广泛的各种活动,学习是其中至关重要的一个因素,但它不是发展的全部.,二、个体发展同组织目标的关系,三、发展循环周期 p192,四、发展周期的前三个阶段的特点,(一)明确发展需求1,识别团队

2、成员发展需求的方式有许多,包括正式方式和非正式方式.关键一点是找到团队目前状况与绩效要求之间的差距.2,明确员工发展需求时需要考虑的因素: A、团队成员了解什么,在做什么; B、团队成员具有的知识和技能; C、什么样的学习和发展机会能够提高团队成员的技能和知识.,发展周期的前三个阶段的特点,(二)同意发展目标 发展目标和绩效目标虽然紧密相连,但它们还是有区别： 绩效目标一般是直接目标或实际目标,我们可以通过学习或接受相关训练来帮助实现目标. 发展目标包括对技能,知识和能力的要求.只要需求得到确认,一个绩效目标就可以生成若干发展目标.,发展周期的前三个阶段的特点,(三)选择发展方法 选择合适的发

3、展方法取决于多种因素:成员个人的技能水平;成员个人的经验;成员的能动性;成员的年龄;成员工作和学习的方法;成员的个人环境;在时间,工作,资金方面支出的成本;资源的可用性.,五、员工发展和学习的途径脱产培训与在职学习,培训 研讨会或课程 CBT 远程学习 演示或教学,工作观摩 岗位轮换 一对一训练 监督或支持 伙伴工作,案 例,案例一 2001年,GE(通用电气公司)继续成为世界上最受赞许的公司,全美最受推崇的公司,全球最受尊敬的公司.下面是GE公司年报中包括的一些内容.,1,关于人才GE年报:GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩.他们倾听客户意见,亲身体验并学习了客户营运方式.他们融会贯通所

4、学到的东西,而且揣摩,设计,制造和交送了一流的产品.他们获得了近1200项专利产品,其创造的技术保证了公司的前途无限.他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务.他们在GE努力工作以实现自己的梦想.他们为你们工作. 杰克韦尔奇:你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来.你们是一个不断获胜的队伍中的一员,最佳团队中的一员,全世界最推崇的团队之一员.你们必须热爱你的员工,拥抱你的员工,奖励你的员工,激励你最好的员工.如果失去最好的20%的员工,是领导的失职.如果留下最差的10%员工,同样也是领导者的极大错误.,GE年报:GE.变成了一家学习的公司.今天,我们真正的“核心实力”

5、不是生产制造或服务,而是在全球招募并培养世界上最好的人才,使他们心中有一种永不满足的渴望,去学习,去提高,一天比一天做得更好.过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司.我们向其它公司学习.从内部学,从外部学,从上到下,从下到上学习。世界上精华才智在我们手中,这是因为我们无时不在追寻.很多年前,丰田公司教我们学会了资产管理.摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛.思科和Trioloy帮助我们学数字化.,2,关于全球化的学习公司,第36章 支持团队学习,I.考核知识点:1,领导者成为支持者 2,检查自己3,营造团队学习气氛 4,经验学习周期5,审查和评估员工学习和发展,II.考核要求,一、领导

6、者如何成为“支持者”？ 作为团队领导,支持团队学习所扮演的角色是多种多样的:导师,教练,教师,培训师,还有最重要的鼓励者. 团队领导的支持角色包括帮助团队成员发展自己的技能和知识,同时促进企业的目标和团队目标的实现. 要想领导者成为“支持者”,必须做到: 1、让团队成员认识到自己的重要性 2、经常与他们沟通,并参与到他们中去 3、鼓励团队成员,二、 团队员工的发展和学习的氛围,开诚布公 （在这里可以自由地交流信息,感觉和观点） 团队成员之间彼此信任 团队中每一个人都做出努力 合作,协作和支持,有助于发展的团队气氛,三、从经验中学习周期的四个阶段,1获得经验做事情 2,反思思考和讨论(其对于学习

7、是至关重要的.思考可以帮助我们承认感觉和直觉的重要性、由表及里、回顾和交流) 3,理论化从思考中得出结论,建立模型 4,应用为行动制定计划并设法应用理论（学以致用）,从经验中学习、帮助学员,询问工作进展 及时组织讨论 平易近人 鼓励多谈困难 定期实施审查 示范和演讲,体验,思考和讨论,得出结论 建立模型,应用理论 制定行动计划,四、掌握如何审查和评估,审查和评估的区别： 审查要解决的问题是“学习是否有效？” 评估要解决“学习对哪些方面会产生作用，是否值得为学习投资？”,审查的方法：,A,在学习的过程中进行非正式的审查(在职培训) B,学习活动刚结束时进行正式的和非正式的审查(目的是检验和评估学

8、习方法,学习本身以及学习的内容,同时检查目标) C,在培训结束后的两周或一个月时间内实施复查(检查培训是否发挥了作用,同时还要考虑如何帮助学员举一反三),对培训结果的审查,第37章 培训与训练,I.考核知识点:1,训练2,训练前的准备3,训练的步骤4,训练的技巧,II.考核要求,一、训练和在职培训1、训练 从别人的经验中学习和发现,从而发展自己的技能,同时通过目标明确的讨论来获得支持。 2、训练和在职培训的区别 见下页,训练和在职培训的区别,二、掌握训练的五个步骤:P221-226,第1步: 计划和建立 第2步: 简要介绍 第3步: 后退 第4步: 督导和检查 第5步: 审查和评估,三, 训练

9、和培训前准备相关的资料,1,发展目标2,需要培训的活动或项目3,与团队和组织目标符合的程度4,项目的目标和结果(与发展目标不同,发展目标必须征得学习者的同意)5,项目完成日期6,个人的时间安排7,学习者的时间安排8,授权(需要知道移交的工作职责)9,利用资源和信息的途径10,培训地点11,有益的或者必要的接触,以及接触的方法,四、培训者学习的推动者不是教书匠,第38章 在职培训,I.考核知识点:1,在职培训2,学习方法3,在职培训的步骤,II.考核要求,一、人们不同的学习方法 1、利用感知学习 是指在学习技能和程序时,可以利用视觉,听觉,触摸和肌肉记忆. 2、重复学习 从心理学的角度看,重复学

10、习是学习的一种基本方式,通过重复能够加强记忆,掌握基本的知识.,在职培训关键点,二、在职培训的步骤P236-240,1、准备:人物,内容,时间,地点 2、解释3、示范4、示范/解释5、学习者操作6、学习者总结,为培训做准备,案例一,麦当劳为人们所熟知的,并不仅仅是它那著名的大写M.在企业界,管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是:麦当劳培训模式. 麦当劳是无可争议的国际品牌,吃过麦当劳快餐的消费者都知道,在任何一个麦当劳餐厅,你所得到的汉堡都是一样的.这就是麦当劳的连锁标准化管理.麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式.培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,可以说他就进入到了一个培训的

11、世界和王国.新员工对业务不熟悉,采取何种方式进行培训呢 有些企业选择了培训班,麦当劳却不是,这里的新员工直接走向了工作岗位.每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作.但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了,他还要通过由经理负责鉴定的岗位观察检查表(SOC),上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项.麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC,而且必须在最初的一个月内通过,以后再慢慢地通过其他的SOC,最终精通所有的业务.尤其重要的,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C另一种是高

12、级操作讲习课程(AOC).美国的芝加哥汉堡大学(Hamburger University)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础,是一所名副其实的大学,也是国际培训中心,他们接待来自全世界的企业和餐厅经理.,知识点:l在职学习l脱产培训l在职学习的优点l各种学习方法,案例二,实战方式是海尔培训的一大特点.比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的.一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许.一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化,引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来.有一阶段工作也上不去了,但领导

13、发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课.为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长,分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验.在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重担,由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损,困难较大,离市场差距较远.他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃休克鱼的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库.之后他不停地创造奇迹,被海尔人誉为你给他一块沙漠,他还给你一座花园的好干部.,知识点:,个人发

14、展学习周期从经验中学习训练,三、培训的困惑,如果你要问起企业经营者们一个这样的问题：企业最昂贵的资源是什么？他们似乎会不假思索的回答：是人。人是最宝贵，也是最昂贵的资源。（当然，在10年前这样的回答是几乎没有的）。然而，在现实中，不难发现，很多的企业可以花大把的钱来维护机器设备，却对最昂贵的资源（培训）省之又省。那么多的公司花费如此少的时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这不令人感到奇怪吗？ 对培训的困惑，还远远不止这些，不少企业有过这方面的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高，一方面这些员工却仿佛丝毫不领情，他们的素质提高了，最后却不是跳槽就是另起炉灶，企业反而打造了

15、自己的竞争对手。山西就有一家这样的企业，为了引进国外先进生产设备和制造工艺，企业花巨资派一些员工到国外进行培训学习，这些员工学成返回企业后，干了两三年，却都不念旧情，纷纷跳槽而去，结果企业连正常的生产就无法保证。,“如果我们培训员工他们就会去其他公司”，如此种种，往往就成了国内许多企业不对员工进行培训的正当理由。 事实上，真是这样的吗？信息化与全球化时代的来临，现代企业的竞争已从产品的竞争演变为人的竞争。培训员工，赢得竞争，摩托罗拉、IBM等已树立了这样的典范。当然，如果培训员工，他们也许会想到更好的地方去，在许多行业，这都是一个现实问题。比如，在IT行业，一般一个人在一个公司带的工作时间平均在24年。即便是在这24年时间，企业也应该让他们从工作期间的培训中得到好处，如果不是这样，也许他们还呆不了如此的时间。上述的山西企业如果能够坚持继续培训，让学成人员培训出其他员工来，可能结果会