《管理的基本职能》PPT课件.ppt

1、1,企业管理,河南农业大学 机电工程学院 交通运输系 姚新胜 副教授 enterprise_ August 20,2,本章的主题是：,管理职能划分 决策的一般概念、决策的过程 计划的一般概念、编制程序、执行与调整 组织的涵义、设计及管理组织的类型 控制的一般概念、控制的过程及要求 领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 激励理论与激励方式,第三章 管理的基本职能,3,现代管理学指出，管理的职能由计划、组织、控制、处理（协调）四大部分组成。,其中控制即为保证实际工作与计划、组织工作相一致而采取的一切行动，而处理（协调）正是对执行过程中所发生的一切事项的协调处理与考核。图1是现代管理职能的示意

2、图。,管理的职能就是管理的职责与功能。,4,管理职能 (Functions of Management ),管理的职能就是管理的职责与功能。 受到法约尔的影响，大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。 规划(planning)是设定组织的目标，研拟达成目标的策略，并建立机制以协调达成组织目标的活动。 组织(organizing)是决定达成组织目标必须执行的任务，由谁来执行，这些任务如何加以群组，谁必须向谁报告，由谁来做决策。 领导(leading)则是激励员工，指挥他人的活动，选择有效的沟通管道，和解决冲突。 控制(controlling)则是监督组织的绩效，并与原先设定的目标相比较，修正偏离

3、标准的地方，以使组织朝既定目标迈进。,5,第一节 决策,一、决策的一般概念,二、决策过程与影响因素,6,第一节 决策,一、决策的一般概念,（一）决策的概念,所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 这个概念包含以下几层含义： 1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。 3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。,7,第一节 决

4、策,（二）决策的类型,决策的调整 对象涉及时限,战略决策,战术决策,决策的类型,决策主体,决策需解决的问题,组织决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,第一节 决策,8,决策的类型,1.按时间长短分：长，中，短。 2.按层次分： 高层战略决策 中层管理决策 基层日常技术性的业务决策 3.按形态性质分： 程序化决策 非程序化决策无常规可循的一次性决策，如某市场的开拓，某新产品开发。,第一节 决策,9,4.按确定性程度分： 确定型决策：影响因素是可控的，可预先肯定其执行结果的决策。 风险型决策：决策存在不可控因素，可能遇到各种不同的情况引起不同的结果，对各种不同情况可预计它们发生的概率，因而决策效果具

5、风险性的。 不确定型决策：与风险型决策类同，不同之处是它对各种情况出现的概率无法估计，因而其结果是完全不能确定的。 5.按时态分： 静态决策：仅就某一时点的状态所作的一次性决策。 动态决策：（序贯决策）是考虑到时间推移，针对在执行过程可能顺次发生的不同情况，而采取相应措施的一系列相互联系的多个决策。,第一节 决策,10,6.按目标多少分：单目标、多目标决策。 7.按业务范围和经营活动的不同分类： 产品决策：技术决策、促销决策、投资决策等。,第一节 决策,11,二、决策过程与影响因素,（一）决策过程,第一节 决策,12,第一节 决策,（二）影响因素,1环境,2过去决策,3决策者对风险的态度,4组

6、织文化,5时间,第一节 决策,13,决策的基本准则,理性的决策,有限的环境因素,可接受的行动方案,人的能力,时间与成本的制约,非完全的信息,组织目标,竞争对手信息的有限性,有限的技术因素,第一节 决策,14,决策方法,定性,专家会议法,德尔菲法,头脑风暴法(brainstorming),电子会议法,定量,确定性决策-线性规划,不确定性决策-悲观、乐观、最小后悔值,风险型决策-决策树分析,第一节 决策,15,第二节 计划,一、计划的一般概念,二、计划的编制程序,三、计划的执行与调整,第二节 计划,16,第二节 计划,一、计划的一般概念,（一）计划的定义,计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全

7、局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。,（二）计划的目的,1.给管理者和非管理者指明方向。 2.展望未来，预见变化，减小不确定性。 3.减少重叠性和浪费性的活动。 4.计划设立目标和标准以便于进行控制。,第二节 计划,17,第二节 计划,（三）计划的类型,1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）,2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）,3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）,第二节 计划,18,计划的分类 按时间框架:长期、中期和短期计划,修正计划,第二节 计划,19,计划工作的特点

8、 计划工作的首要性 计划工作的普遍性 计划工作的重要性,第二节 计划,20,计划的作用与要求 作用： 计划是管理者进行指挥的依据 计划是管理者实施控制的标准 计划是降低未来不确定性的手段 计划是提高效率与效益的工具 计划是激励人员士气的武器 基本要求 计划必须具有可行性 计划要有明确的指导性 计划应有足够的预见性 计划要有突出的目的性,第二节 计划,21,要素,规定内容,考虑要素,举例（销售计划）,目标,行动结果,生存发展需要，制约条件,实现年销售额5000万元，本地市场占有率达到50%。销售利润达到600万元。,任务,行动内容与实现目标的具体活动,目标与任务的因果关系,1.促销宣传 2. 建

9、立专卖店3.赠送部分产品，扩大影响 4.改进服务,方针措施,行动方针与措施、备选方案,实现目标的方法,1.批发优惠 2. 现金付款优惠3.销售提成 4.折扣让利,实施者,执行任务的部门或个人,职能与分工，责权分配等,销售部负责促销和专卖店的建立，生产部门负责生产产品,步骤,活动开始结束时间及其衔接,任务的衔接关系及所需时间跨度,3月份刊出广告，5月底建立3家专卖店,预算,任务所需资源数量,考虑现有资源的情况,销售人员10人，服务人员20人，营业面积300m2，流动资金1000万，广告费300万,计划的构成：目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算,第二节 计划,22,二、计划的编制程序,（一）

10、收集资料，为计划的编制提供依据 （二）目标或任务分解 （三）目标结构分析 （四）综合平衡 （五）编制并下达执行计划,第二节 计划,23,三、计划的执行与调整,（一）目标管理 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 （二）滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。,第二节 计划,24,第三节 组织,一、管理组织概述,二、组织结构设计,三、管理组织类型,第三节 组织,25,第三节 组织,一、管理组织概述,（一）组织的含义,所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的

11、组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。,有三层含义： 组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标； 完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础； 决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。,第三节 组织,26,第三节 组织,（二）组织的要素,1共同的目标。,2人员与职责。,3协调关系。,4交流信息。,第三节 组织,27,第三节 组织,（三）组织的实质,组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的

12、主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。,组织高效化的衡量标准： 1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。,第三节 组织,28,第三节 组织,二、组织结构设计,（一）组织设计的任务,（二）组织设计的依据,（三）组织设计的原则,第三节 组织,29,第三节 组织,（一）组织设计的任务,提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。,编制职务说明书 各管理职务的工作

13、内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,第三节 组织,30,第三节 组织,（二）组织设计的依据,1、战略 2、环境 3、技术 4、组织规模与组织所处的发展阶段,第三节 组织,31,第三节 组织,（三）组织设计的原则,1.因事设职与因人设职相结合的原则,2.权责对等的原则,3.命令统一的原则,4.有效管理幅度与有效管理层次的原则,5.集权与分权管理相结合的原则,第三节 组织,32,第三节 组织,三、管理组织的类型,（一）直线制组织,（二）职能制组织,（三）直线职能制组织,（四）事业部制组织,（五）矩阵制组

14、织,（六）多维组织,第三节 组织,33,第三节 组织,（一）直线制组织(Line-system),组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。,优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户,第三节 组织,34,第三节 组织,（二）职能制组织（ Staffing System ）,职能制结构是按分工

15、负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。,优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无,第三节 组织,35,第三节 组织,（三）直线职能制组织（ Staffing System ）,以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能

16、管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处 。 缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。 适应对象：中型企业,第三节 组织,36,第三节 组织,（四）事业部制组织,把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。,是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题

17、的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。,第三节 组织,37,第三节 组织,（四）事业部制组织,38,优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管

18、理若干超事业部。,第三节 组织,（四）事业部制组织,39,第三节 组织,（五）矩阵制组织,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。,优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。,第三节 组织,40,第三节 组织,（五）多维组织,由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。 优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业,第三节 组织,41,第四节 控

19、制,一、控制的一般概念,二、控制的过程及要求,第四节 控制,42,一、控制的一般概念,（一）控制的定义 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。,（二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异,第四节 控制,43,(三)控制的类型,1.前馈控制,2.同期控制,3.反馈控制,第四节 控制,44,控制类型关系图：,第四节 控制,45,二、控制的过程及要求,（一）控制的过程 确立标准；衡量成效；纠正偏差。,（二）控制的要求 1准确性 2适时性 3经济性 4灵活性 5通俗性 6标准合理性 7战略高度 8强调例外 9多重

20、标准 10纠正行动,第四节 控制,46,第五节 领导,一、领导的内涵,二、领导者的素养,三、领导方式及其理论,第五节 领导,47,一、领导的内涵,（一）领导的含义,把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 这个定义包括下列三要素： 1领导者必须有部下或追随者。 2领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。,领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。,第五节 领导,48,领导和管理的关系：,共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的

21、协调活动，实现组织目标的过程。,区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。,第五节 领导,49,（二）领导的作用,1指挥作用 2协调作用 3激励作用,二、领导者的素养,（一）品德素养 （二）知识素养 （三）能力素养 （四）心理素养,第五节 领导,50,三、领导方式及其理论,（一）领导方式的基本类型,（二）连

22、续统一体理论,（三）管理方格理论,（四）权变理论,第五节 领导,51,三、领导方式及其理论,（一）领导方式的基本类型,领导方式的基本类型有以下三种： 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。,第五节 领导,52,（二）连续统一体理论,美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H

23、.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：,第五节 领导,三、领导方式及其理论,53,（三）管理方格理论,管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）提出。 于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。,第五节 领导,三、领导方式及其理论,54,管理方格理论是一种研究企业领导方式及其有效性的理论，主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，任

24、何一个组织都有三项普遍特性：目的、人、权力。 这三项普遍特性的互相紧密结合可以显示出一定的领导方式，它具体表现为管理者对生产的关心程度和对人的关心程度以及如何利用权力来取得工作成就。这些情况都可以用下面的管理方格图表示出来。,第五节 领导,55,第五节 领导,56,典型方格所表示的领导行为特征：,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(任务第一型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁。 1.9型(俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理

25、者。 5.5型(中间型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。 9.9型(团队型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,第五节 领导,57,（四）权变理论,权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即： S（L，F，E） 在上式中，S领导方式 L领导者特征 F追随者的特征 E环境。,第五节 领导,三、领导方式及其理论,58,（四）

26、权变理论,美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。 菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。,第五节 领导,三、领导方式及其理论,59,分粥的故事,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，

27、他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没

28、有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。,第五节 领导,60,第六节 激励,一、激励的性质,二、激励理论,三、激励方式,第六节 激励,61,激励的性质,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。 激励是手段，是为实现组织目标服务的； 激励是心理过程，因人、因时而异； 激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。,第六节 激励,62,第六节 激励,二、激励理论,（一）需要层次理论,（二）期望理论,（三）公平理论,（四）强化理论,第六节 激励,63,（一）需要层次理论,马斯洛需要层次论,第六节 激励,生理需要：人

29、们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，其他需要不产生激励。 安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要，即自存需要。 社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。 尊重需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。 自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、事业的需要。成就感、成