薪酬设计及绩效管理

1、 薪酬设计及绩效管理薪酬设计及绩效管理 2004-11 薪酬理念 ? 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职 位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、 经验而付钱pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起 来很方便，但激励作用很差 ? 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资， 其理念是为结果付钱pay for results. ? 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的 能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是 为那个特定的人付钱pay the person. 这是最新的薪酬 理念，很少被使用，而且经常被自称

2、pay for competency 的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚 至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该 如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 总薪酬 薪酬结构变动趋势 占 全 部 薪 酬 的 比 例 传统 变动现金收入 福利 补贴 基本现金收入 现状 未来 薪酬设计的原则 ? 公平性 ? 竞争性 ? 激励性 ? 经济性 ? 合法性 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 明确职位 的需求与 职责

3、薪酬控制表 员工薪酬表 按薪酬政策曲 线制定 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 设计职级/ 职位对照表 职级/职位 对照表 薪酬政策曲线 薪酬政策曲线 根据职位评值 结果及市场调 查报告 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 按原职位 职位分类 进行职位分类 明细表 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职位性质分析 知识 职位评值 按职位评值 能力 职责 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 职级/职位分类 明细表 分数进行职级/ 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业p文pt化、企业的组织结构相匹配 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，

4、对职 位进行分类。 职位评估要素 解决问题难度 problem solving 11% 环镜条件 environment conditions 3% 任职资格 qualification 16% 对企业的影响 impact on organization 40% 沟通技巧 interaction 8% 责任范围 area of responsibility 13% 监督管理 supervision 9% 岗位评估示例 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . 财务 14 13 经理 经理 12 11 会计 10 办公室主任 09 人事主任 08 助理会计 . 销售 经理 主管 采购 经理 采购主

5、任 生产 经理 主管 岗位评估改变传统的职级结构 l l -1 l -2 l -1 l -1 l -2 l -2 l -2 l -2 l -2 l -3 l -1 l -3 l -2 l -2 职等 岗位评估职业生涯双轨制 管理人员的 职业发展层级 职等段 职等 协助 1 独立 2 各岗位的角色与贡献 专长 3 领导 4 部门决策 5fs 企业决策 5bs 总裁 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 企业决策层 高级管理层 中层管理人员 主管 专业人员的 职业发展层级 1 2 3t 4t 1 2 3

6、4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文 员 辅助人员 薪酬等级体系 rmb 市场定位确定 晋升幅度 （一般10-20%） 员工能力、绩效 表现、经验等确定 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 绩效管理目标 ?策略性的目标：协助并达成企业所追求的 长短期目标 ? 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、 训练 ?发展性的目标：改善员工绩效、发展员工 潜能 绩效管理流程 绩 效 绩 持 企 业 效 标 经 准 营 的 目 协 续 的 绩 效 管 绩 效 评 核 评 定 绩 效 标 定 理 绩 效 面 谈 付 薪 绩 效 改 善 评核 发 回 来源 展 馈 : 单一 与 或 训 多元 练 绩效管理人力资源定位 潜力员工 a a1 潜在