ipmp项目管理培训四项目管理综合应用案例.ppt

1、中油瑞飞信息技术公司项目管理知识精要,北京基业长青管理咨询公司 中国航天科工集团七O六所 汤铭端,（四）项目管理综合应用案例,培训目标,项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力,要求,练习和考核项目管理基本方法及其实际应用 展现和考核团队建设 展现和考核系统观点和协调能力,案例讨论的安排与组织,案例讨论一般根据人数分为若干个大的讨论组 每个讨论组一般分为45个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。,案例讨论要点,明确是考试案例，而非实际工作 建立有效的合作团队 课后立即进行 充分沟通 注意搭配 以

2、项目的形式完成该案例 进度计划与标示 责任矩阵 可视化 全员参与，相互协作 目标是完成要求的若干道题 不要在细节上花费太多的精力,案例汇报时,体现整体特色 报告内容的衔接 注意控制报告时间 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 其他小组的合作，多鼓励，少提问,案例报告,相关软件 Project，Excel等的熟练使用 通用表格的预先准备 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用,案例讨论的时间安排,8:00-12:00 分小组讨论，各小组应指定一名临时的项目经理，并进行角色分配。 12:30-14:30 继续针对案例讨论中的有关问题进行讨论，并完成项目报告。 14:30-18:

3、30 全体参加，并进行案例报告，申请者将就项目讨论中的某一个或几个问题进行约4-5分钟的陈述总结，同一小组的人员不重复报告同一问题。在报告过程中，可针对有关问题进行提问。,一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：,1、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。 2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。 3、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进

4、行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。 4、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。,二、下列各题要求5、6、7人组选1、2、3题进行完成，但要求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的项目实施策略：,5、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。 6、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的

5、操作方案。 7、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。 8、结合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。 9、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。,综合应用案例分析,项目团队的组成 项目案例研讨计划 项目案例分析目录 项目背景分析 项目目标确定 项目组织管理 项目重大里程碑分析,项目责任分析 项目进度计划 项目人力资源与费用分析 项目挣得值分析 项目风险分析 项目进展管理,案例要点,项目经理很重要 积极主动 计划、组织、指导、控制 要按项目管理的方法

6、管案例 分工、计划、控制 集中讨论与分工协作相结合 目标、WBS讨论，其它分工 注意协调 团队协作 互相配合，互相支持 支持领导,案例报告,团队成员 郜春海 053503C009 张军043504C018 卢溅平053503C006 黄友能053503C010 辛永照053503C006 林宝珊043003C002 章利生053503C002,0、案例启动,互相介绍 推选项目经理 阅读案例背景 选择选答题 分工,分工考虑（一种建议）,相对独立、大小均匀 A 项目描述、目标、里程碑 B 组织、WBS、责任分配 C 进度计划 D 资源、成本计划 选答题通常一人一题,项目经理的任务（全过程）,组织分

7、工 组织讨论 完成案例计划 进行案例过程控制和督导 指导工作进行和协调 确定重大事项（如里程碑、费用预算等） 主持报告汇总 安排汇报 完成自己的案例分工任务,0、案例启动交付物,必须的 小组人员姓名 小组人员考号 小组人员分工,建议的： 案例工作计划,项目团队工作分工,项目案例研讨计划,项目经理产生： 8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。 形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。 案例研讨计划： 9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10

8、:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 2:30 PM 综合汇总工作完成 2:50 PM 结果检查与交付 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。,1、项目描述,1、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。 审查项目背景 分析项目特点和管理要求 确定项目目标 确定项目里程碑 制作项目描述表,项目背景,随着经济的快速发展，为了适应江南地区工

9、业快速增长的需求，江苏省六家公司共同投资，决定在太仓市临江工业区兴建华能发电厂，规划四台30万发电机组，一期建设二台30万燃煤机组，以及相应的辅助系统，包括建设卸煤码头、燃煤码头、循环水取水系统、主厂房、循环冷却系统、电气系统，机组中的锅炉、汽轮机、发电机三大主机采用先进的机组。工程静态总投资34亿，项目建设期为2002年5月1日至2004年6月30日，总工期为26个月。,项目特点,根据项目团队群策群力，热烈讨论，认为本项目具有以下特点： 特点一：作为关系到解决江苏省太仓工业区用电紧张的重点项目，广受江苏省各级高层领导重视，涉及利益相关单位多，协调量大，而且工期紧，压力重； 特点二；一期工程的

10、投产关系到二期工程投入的项目 特点三：作为电厂建设工程，野外作业的条件艰苦，施工环境复杂； 特点四：高空作业大、交叉作业多的安全风险较大； 特点五：由于材料、设备采购量比较大，可能因价格浮动、供货渠道等原因影响到进度计划的执行； 特点六：工期较长，要保证相关人员的稳定，避免因人员流动而影响工作。,项目管理策略,针对本项目的特点，拟采用以下管理策略： 1从组织结构上，采用强距阵制给予项目经理及项目管理团队以充分权利，可以优先调配人力、物力等。 2加强项目进度管理，设立专门的项目进度管理机构，制定相应的进度检查、监督制度，并落实卓有成效的相应措施，保证项目按时完成。 3为了保证工程的顺利进展，确保

11、质量和安全的目标实现，避免重大的人身和机械事故，及发生重大的质量事故，所以在工程的各个阶段要做好信息的交流和沟通工作，解决项目中发生的冲突问题，并严把质量验收关，深入讨论信息的交流和沟通、冲突的处理以及风险的防范工作，规划出信息的流程、制定冲突的解决方案、明确风险的应队措施。,项目目标,成果目标 二台30万千瓦机组 工期目标 2002年5月1日至2004年6月30日，总工期26个月 费用目标 总投资34亿元 质量目标 工程合格率1000%,工程优良率98% 安全目标 杜绝人身死亡事故、负伤频率小于3,里程碑计划,根据本项目的特点，以项目进展可实现的重要结果为依据，本项目共设立5个里程碑。 里程

12、碑计划： 详细设计结束：2002年6月30日 主厂房建筑开始：2002年12月1日 主厂房建筑结束：2003年5月31日 调试开始：2004年2月1日 满负荷试运投产：2004年6月30日,里程碑计划,项目描述表,1、项目描述交付物,必须的： 项目背景 项目目标 里程碑计划 项目描述表 注意 以后的案例报告必须满足目标要求,建议的： 项目特点分析 项目管理策略 注意 以后的案例细节要与特点、管理策略呼应,2、项目组织,2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。 确定企业

13、的组织结构 确定项目组的组织结构 确定工作责任分配（与WBS）结合,项目组织管理,基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，华能发电厂工程属于江苏省的重点工程，它关系着江南地区的发展和苏州经济的增长，它的建成对江苏省经济的发展起着至关重要的作用。另一方面该电厂的建设它牵涉到各地方政府、各投资公司、电力等职能部门的多方制约，需要的组织协调工作难度很大。再者，项目内部牵涉到多工种、多专业的立体交叉作用、更需要加强配合。此外为了充分节约资源，利用项目团队的上级职能部门的优势，保证项目的顺利进行所以采用强矩阵型组织结构。,组织形式,项目组织的内部结构,项目成员在组织中的角色,2、项目组织交付物,必须的

14、： 企业项目组织 项目组组织 注意 简单描述为什么采用这样的组织形式,建议的： 项目组人员岗位及其分工,3、WBS和进度计划,3、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。 工作分解（WBS） 责任分配矩阵 项目工作关系表 网络图 甘特图,工作分解结构(WBS),责任分配矩阵,工作关系表,单代号网络图,双代号网络图,关键路径,1、初步设计-详细设计- 场地平整- 主厂房建筑- 主厂房安装- 调试- 总结及文档- 满负荷运行移交投产 2、初步设计- 详细设计-

15、 设备采购- 主厂房建筑- 主厂房安装- 调试- 总结及文档- 满负荷运行移交投产,甘特图,3、WBS与进度计划交付物,必须的： WBS 责任分配矩阵 项目工作关系表 单代号或双代号网络图 甘特图 注意 不要突破目标和里程碑 与资源费用协调 适当处理网络图和甘特图的先后,建议的： 特别提醒： WBS和甘特图是案例工作的瓶颈 一次到位，不要重复调整,4、资源与费用计划,4、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。 资源计划 资源估计 资源负荷图 费用计划 费用分解、估计、分配 费用负荷曲线 费用累积负荷曲

16、线,资源计划：案例可只考虑人力资源,针对WBS确定资源的种类 案例中可针对每项工作包确定一种代表性人力资源 估计资源的数量 结合工作量、工作持续时间 结合甘特图确定资源的需求 绘制（人力）资源负荷图 资源优化 必要时 也可在初始安排时就尽可能均衡 或合理解释,人力资源表,人力资源甘特图,人力资源负荷图,管理人员的负荷图,工程师人员的负荷图,工人人员的负荷图,费用计划,费用分解 总费用、风险应急费用、各项费用的比例 费用明细 只考虑人力费用和其它费用 合理假设各种人力资源的费率 计算各项工作的人力费用 估算各项工作的其它费用 计算总费用 将各项工作的总费用分配到各个时间段（通常平均分配） 费用安

17、排 费用负荷曲线 费用累积负荷曲线,费用分解表,人力资源计划及费用分解-另一个,人力资源计划及费用分解-另一个,费用分解甘特图,费用负荷曲线,费用累计负荷曲线,4、资源与费用计划交付物,必须的： 资源估计表 人力资源负荷图 费用估计表 费用负荷图 费用负荷曲线 注意 合理性 与进度协调 资源、费用协调 不突破目标,还可以（不建议）包括： 分项资源负荷图 资源甘特图 费用甘特图 优化 挣值分析 提醒： 人力资源种类一项工作可选一项代表 资源数量与工作量、工作持续时间一致 人力费用需计算，需假设单位成本,5、风险,6、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出

18、风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。 识别风险 分析风险 应对风险,估计风险概率发生的大小,发生的概率,发生的概率,可能发生的比率,等级,极高:发生几乎是肯定的,1/2,10,高:有重复发生可能,1/3,9,1/8,8,1/20,7,中:偶然发生,1/80,6,1/400,5,1/2000,4,低:几乎不会发生,1/15000,3,2,1,1/150000,极低:不可能发生,1/1500000,估计发现影响的严重程度,影响的严重性,不良后果,标准:不良后果的严重程度,等级,危害(没有预兆),严重影响项目,可能要中止,没有预兆,10,危害(有预兆),严重影响项目,可能要中止,有预兆

19、,9,极其严重,主要影响项目进度、预算或绩效；可能 造成严重延误、超支或绩效降低,8,严重,严重影响进度、预算或绩效；工作可以 完成，但客户将非常不满 影响某些进度、预算或绩效；客户不满意,7,中等,6,轻,轻微影响进度、预算或绩效；客户略微 不满意,5,极轻,对项目有些影响，客户意识到了影响,4,微小,对项目有小影响，平均客户会意识到影响,3,极微小,影响非常小；只有具备识别能力的客户 能注意到影响,没有,没有不良后果,2,1,概率-影响矩阵,应对风险,风险回避 风险减轻 预防 减少 风险转移 风险接受 应急后备 风险利用,项目风险组织机构,风险识别与评估表(缺措施类别),5、风险应对交付物

20、,必须的(可以一张表) 风险事件 风险分类 概率估计 后果影响估计 风险值 风险应对措施 风险应对措施对应的策略 注意 紧密结合实际 措施实际有效 策略归类正确,建议的 风险分级(可合在表中) 风险概率标度 风险影响标度 风险分级标度 风险管理机构 风险事件10个以上 慎用回避 A级风险积极应对,6、进度管理过程,7、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。 如何计划 如何控制,进度管理过程,计划 WBS 工作先后确定 估计工作持续时间 进度安排,不断控制 追踪(了解现状) 内容 时机 方式 对比分析 逐项对比 S曲线 时差 纠

21、正偏差 赶工 调整顺序 路径转移 改目标、计划,项目进度管理组织机构,项目进度管理组织以项目经理为组长，生产经理为执行组长，各专业组组长为副组长。 组 长： 项目经理 执行组长：生产经理 副组长： 各专业组组长 组 员： 各项目管理成员,项目进度控制工作流程,经常性监测及时了解项目动态,本项目工期长，工作量及协调量，为保证计划的有效实施，建立了高密度的检查制度，由计划部负责、各专业部门参与，每周(天)/每月/关键点对项目进展情况进行检查（每日进度可以由各专业组自行检查与掌握，报进度管理组织备案。），及时、连续、系统、准确地记录、报告项目进展情况，了解项目人力、材料、设备等动态。进度管理组织每周

22、编制进度快报，每月末进行一次月度统计，并编制月报，并按照里程碑计划设置相应关键监测点，进行定期监测，并编制任务完成报告。,例会制度,制定例会制度，有助于及时交流项目信息，了解项目进展情况，发现项目实施过程中存在的一些问题，并及时提出改进措施。 本项目中，由计划部牵头并主持（必要时也可由项目经理亲自主持），召开周、月和定期计划执行和调度会，会议的主题包括： 项目进度是否符合计划？ 能否按期完成？ 相关资源，特别是物料准备已及时到位 估算最终成本？ 另外，每月还召开月总结例会，由项目经理亲自主持，及时通报项目进度、费用等信息，总结前期工作，表扬工作积极、成绩突出的有关人事，分析当前项目存在的问题及

23、原因，以采取必要的措施予以弥补或解决，部署下一步工作，提示工作重点及相关问题。,检查与例会制度,及时进行进度调整更新,本项目中，计划部、财务部等密切配合，充分通过现代项目管理的工具、方法（如进度变更控制系统、进展度量、补充计划、项目管理软件、可视化图表），把实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏、费用节超情况以及原因。如有必要，及时协调，采取一定的组织措施或技术措施等，通过缩短后续关键工作持续时间、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、非关键工作的调整、增减工作项目、资源调整等进行进度调整控制。,6、进度管理交付物,必须的

24、 机构 过程 计划+控制（PDCA） 图表或流程步骤 重要环节作业文件 必要的图表（如果没有选第8题）,注意 紧密结合经验 过程全面 细节具体,7、表格,8、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。 包含计划和控制，以控制为主 包含各领域，以范围、进度为主 既有日常，又有特别突发 既有数据收集，又有分析总结 既有检查，又有汇报 既有针对局部个别，又有针对整体,关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告(IBM),项目管理报告(IBM),项目执行过程日记录,项目名称：华能发电厂建设工程 日期 ：,项目检查报告,项目资源分布表,月调度会汇总表,项目风险过程控制检查表,安全隐患整改通知单,安全隐患单汇总表,7、表格交付物,计划(不完全) 项目描述表 工作描述表 变更表 里程碑计划表 进度计划表 资源计划表 费用计划表 责任分配表 风险应对计划表 沟通计划(利益相关方) 本课件前面列出的表格,控制(不完全) 工作检查表 会议纪要 工作周报 里程碑报告 项目月报