医院战略绩效管理利器(PPT 70页).ppt

1、医院战略绩效管理利器,平衡记分卡系列讲座之一 什么是平衡记分卡,系列讲座提纲,(一)、在开始阶段及在发展一个绩效管理系统前需要了解的事。 (二)、测量什么、如何决定什么是重要的及如何阐明业务目标。 (三)、介绍一个模板来帮助设计你自己的指标，包括在向同事介绍这些指标之前应该问你自己的一系列问题。,指南纲要,(四)、介绍绩效指标的使用、使它们在业务中成为有效的工具和技巧，以及如何使它们清晰、持续有效。 (五)、说明一些绩效管理实践中的问题，举例说明可以实现什么，以及潜在的陷阱和挫折。 (六)、举例说明，公司如何使平衡记分卡适应它们自己的业务需要，完成关于平衡记分卡的整个图画。,(一)什么是平衡记

2、分卡,实施平衡记分卡的收益 进行绩效管理的原因 平衡记分卡是什么 什么类型的组织可以使用平衡记分卡,平衡记分卡带来的收益,把绩效测量(及相应改进)与组织战略方向相链接-实现组织的远景 通过组织所有组织部门及个人层面平衡记分卡的建立,使战略方向与组织的各项工作相连,从而-使组织战略目标落实到人 使包括组织的战略计划年度计划在内的各类计划可以被测量和实施-使组织具备评价战略实施效果的能力 最大化学习和反馈-实现组织持续改进 在一个非责备文化下, 使组织的绩效可以清晰地被报告-没有隐藏地说明绩效问题,设置可以扩展的目标-使组织在合理的紧张度下持续寻求改进 确保管理焦点集中在战略绩效上-重点解决组织成

3、功的关键因素,而不是“重要”但不关键的问题上 识别好的绩效-鼓励人们不断改进工作 使管理者能使用绩效信息来解决问题-使组织成为以测量为基础、战略聚焦的组织 最大化使用技术-使员工不再浪费时间,平衡记分卡将对我意味着什么呢？,现在你可能是非常忙碌的，你可能很难发现时间来做一些你想做的事情 平衡记分卡将提供一个框架或过滤器帮助你决定什么是战略上重要的，什么是有些重要的，什么是不重要的。 实施记分卡之后，你将继续是忙碌的，但是你忙于从事的事将是对实现组织的远景至关重要的。 帮助每一个人聚焦在对组织及个人成功关键的事情上 使人们在组织发展上有共同语言和共享的目标 使员工能在单位内部使工作实现大的改变

4、帮助你来识别改进的关键驱动指标,为什么测量绩效？,1707年10月的一个大雾的晚上，在一场没有硝烟的战斗中大英帝国损失了几乎整个一支舰队，仅仅因为舰队司令计算错了他的旗舰在大西洋的位置，导致其在英格兰的西南角的一个小岛附近触礁，舰队的其它舰只由于漆黑的深夜，也尾随着一个接一个地触礁沉没，有4艘战舰沉没，2000人遇难。,绩效管理?,在中国，谈到绩效管理，通常是指人力资源中的绩效管理，即人力资源部门对员工进行的绩效考核和奖惩措施。实际上员工绩效管理只是整个绩效管理的一部分，完整的绩效管理远不只如此，除了员工绩效，绩效管理还包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。,在企业管理的众多领域

5、中，“绩效”一词经常能够碰到。但绩效管理作为一个概念出现出现得很晚。至今在大多数商学院的课程中“绩效管理”也没有作为一门独立的课程出现，只是散见于企业战略管理、财务管理和人力资源管理等领域中，但其重要性在企业的日常管理工作中却与日俱增。绩效管理的贡献在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效方面转变。,来自世界范围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以保持自己的竞争优势。企业的各个子系统都要保证其工作能够有效促进企业战略的有效实施。这样的形式迫使企业将关心的焦点集中于效率上面，组织中的子系统和流程围绕着如何“用正确的方法做正确的事”来开展，以达到组织的战

6、略目标。只有各个子系统能够为其整体目标服务的组织才被认为是有效的。,至此，我们可以给绩效和绩效管理下一个定义：绩效是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。,组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果，这也是进行绩效管理的意义所在。,绩效管理,测

7、量什么就能得到什么? DO RIGHT THINGS AND DO THE THINGS RIGHT=成功,实施绩效管理系统的最终目的是改进组织的绩效 研究发现：重视绩效测量的公司绩效在三个重要方面比其它公司要好。这三个方面分别是： 成为行业领导 提供更高的财务回报 更适应变化的环境,一个好的测量系统将帮助你以五种方式实现成功。这将帮助你： 确立你当前的位置 传达方向 激励在你关键业务领域的行动 促进学习 影响行为,确立你当前的位置,需要知道你的起点是哪里？ 组织的健康状态是什么？ 你将要改进的方面目前的绩效的水平是什么？ 你最强和最弱的方面是什么？,传达方向,通过创立一系列指标，可以指出了什

8、么是重要的，以及人们应当把他们的努力集中到哪里，因为这涉及到他们自己的绩效将如何被评价。 通过从员工那里获得对实现设定的指标的承诺并宣传这些指标，可以创造一个重视成绩的文化。在这种文化里个体不再盲目地工作，而是知道他们期待什么，以及能看到他们正在创造的进步。,激励你在关键领域的行动,这将确保将时间和能量花在对你的业务最重要的问题上。测量应当显示在哪里的努力应当被调整。 如果完成测量后，没有采取相关行动，那么测量将没有存在的意义。,促进学习,应该问自己两个重要问题： 这些指标显示了当前你的战略实施的现状了吗？ 这些指标显示战略是基本正确的吗？,影响你的行为,鼓励正确的行为及阻止不合适的行动。 仅

9、仅把注意力集中在关键领域上来实施测量、影响行为。 设计得不好的指标，可以摧毁一个组织的绩效。,实施绩效管理系统对组织的深远意义,决定绩效的关键驱动力是什么 重新聚焦和激励在关键业务驱动力上的活动 关注目的和目标 创造一个以成就为导向的文化 预先注意任何影响业务的趋势，因此可以在合适的时间作出改变,什么是平衡记分卡？,“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. K

10、aplan 和 David P. Norton在著作平衡记分卡 化战略为行动” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。,什么是平衡记分卡？,在20世纪80年代，许多学者和顾问开始关注：过多的强调被放置在财务和会计绩效指标上。管理会计系统已经被完美地用来产生详细的成本细目分类及大的差异变化报告，但是这些对管理一项业务来说不一定是有用的，因为它们过于聚焦内部和向后看。,什么是平衡记分卡？,为了克服这些缺点，众多的学者和顾问们开始考虑平衡的概念。罗伯特.卡普兰和戴卫.诺顿最早在美国提出平衡记分卡的概念。他们识别了四个层面，每一个层面代表了组

11、织的一个重要方面。这些是： 财务 外部顾客 内部过程 创新和学习（学习和增长）,平衡记分卡的基本形式,这四个层面代表了组织的一个平衡的观点 记分卡本身仅仅是一个框架，它并不是说具体的指标应该是什么 平衡记分卡的成功取决于如何就指标达成一致，实施这些指标的方式，以及如何根据这些指标行事。因此，设计记分卡的过程就象记分卡自身一样重要。,INTERNAL To satisfy our customers, at which operational processes must we excel?,Clearly communicate expectations and accountabilitie

12、s aligned with strategic priorities,Instill a Climate for Change,Implement Technology,FINANCIAL To financially sustain our Mission, on what must we focus?,Implement Managed Growth,Vision: SMDC is a values-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in customer service, qu

13、ality patient care, financial strength, and support of community health,Build a Strong Financial Base to Sustain our Mission and Achieve our Vision,CUSTOMER To achieve our Vision, how should we appear to our customers?,Specialty Care Patients / Referring Physicians,Primary Care Patients,Payers,SMDCs

14、 BSC (FY 2002 Strategy Map),Easy Access,Deliver Cost Efficient Care,Develop state of the art techniques and programs,Strategic Program Development,Align research priorities with targeted growth areas,Implement technology to support internal processes,On-Time Service,Optimize Staff Efficiency,Clinica

15、l Practice Management,Redesign operations for efficiency and effectiveness,Excellent service,Personal relationships,Leading edge technology,Leading edge expertise,Innovative programs,Low cost service,Strive for Operational Excellence,Continually Develop Clinical Excellence,Provide Outstanding Custom

16、er Service,Instill a climate of pride in the organization & commitment to the mission,Skill & Competency Development,Develop Critical Staffing Resource Plans,Develop a Quality Mindset,LEARNING & GROWTH How will we sustain our ability to change and improve?,Maximize High Margin, Market Opportunities

17、1,杜克儿童医院平衡记分卡,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,企业运行的财务要求必须被达到: -最低要求: 现金流必须能维持住这个组 织 -较高要求: 企业的业务必须能提供现金 来支付企业负债的利息 -最高要求: 股东或拥有者得到他们期待 的投资回报,仅仅关注财务方面的副作用: -常常导致人们短视，采取最容易的选择来改进绩效，更愿意减少成本而不是鼓励增长；而在投资、研究和发展方面的削减将损害业务； -财务指标是“结果指标” ，没有告诉你如何改进绩效。,需要顾客层面的原因：理解当前和预期的顾客的需要是非常重要的 只从使顾客快乐的角度卖出你的产品或服务，将毁坏你的业务！,内部过程层面要做什么：

18、-使业务成为是有效率的和有效的 -提供准确满足顾客需求的产品或服务上 成为卓越的,为什么需要学习和成长层面？ -世界不是静止的，是持续变化的 -为了满足顾客不断增长的需求，以及应 对竞争对手不断提高的绩效,这四个层面用来平衡如下方面： 财务指标和非财务指标 内部和外部指标 当前绩效与将来绩效,通过平衡记分卡的实施还可实现: 长期目标与短期目标的平衡 个人目标与组织目标的平衡,平衡记分卡使个人之间指标链接更清晰,这个例子创新的培训项目与给股东的财务回报链接在一起,许多平衡记分卡现通过显示层面之间的链接来表现。下面看一个特许管理机构用这种方式使用平衡记分卡来改进它的培训运做的有效性的例子。,为特许

19、管理机构运营发展的平衡记分卡的一种版本,平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,将战略演绎成行动和业绩,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,实现战略的导航图,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将组织目标分解至个人,平衡记分卡的实施 BSC的适用性 实施BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将BSC用于HRM,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与组织所处的生命周期阶段密切相关,组织面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管

20、理,平衡记分卡的适用性,平衡记分卡可以被应用在任何类型的组织，对非赢利性组织而言改编平衡记分卡的一个简单方式是交换顾客和财务层面的位置。用这种方式，目的是在可能的财务限制内使提供给顾客的服务最大化。,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,平衡记分卡成功实施的要素,平衡记分卡的实施流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,（1）简洁明了地确立医院使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释医院的使命、远景与战略。 （3）在医院内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据

21、指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与医院的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进医院战略。,示例：典型BSC项目实施进度表,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施关键步骤一,将医院战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,平衡记分卡实施关键步骤一,将医院目标转化为部门、