业绩考评体系的工作四部分.ppt

1、1,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标

2、为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管 理 顾 问 组,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定期计算指标 并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的 关键业绩指标,每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率

3、 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额,远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 在+5%- +10%之间,达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题 达 标 在+10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 准确，但稍有延误，基本

4、反映问题 在+10%以内,远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产生重大误导 +20%,权重 20% 15% 20% 10% 20% 15%,低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 +10-+20%,资料来源 财务总监/总经理 财务总监 财务部/审计部 财务总监 财务总监/总经理 财务部/审计部,财务部经理业绩考核,3,指 标 年审计计划执行情况 离职审计执行率 审计报告的时效性

5、和质量 部门费用率 财务制度监督执行情况 服务满意度,远 超 目 标 5 按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高 高于目标20%以上 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 低于目标20%以上 监督得力、未发生财务违规 90%以上部门/机构感到十分满意,超 过 目 标 4 按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较高 高于目标5% 及时、准确，反映问题全面，重点突出 低于目标5% 偶有违规、未发生重大违规 70-90%部门/机构十分满意,达 到 目 标 3 按照计划进行审计，审计质量达标 达 标 准确，但稍有延误，基本反映问题 达 标 对违规

6、问题及时发现、未给公司造成严重损失 70%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标 1 严重脱离计划，审计质量极差 低于目标10% 不能提交报告或存在严重审计问题 高于目标10% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 50%部门/机构感到基本满意,权重 20% 20% 20% 10% 20% 10%,低 於 目 标 2 未能按照计划进行审计，审计质量较差 低于目标5% 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 超过目标5% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 50-70%部门/机构感到基本满意,资料 来源 总经理/行政总监 行政总监/总经理 总经理/ 行政总监 财务部 总经理/ 财务总

7、监 相关部门及人员,审计部经理业绩考核,4,指 标 融资计划执行情况 融资成本 项目投资收益率 项目组对其满意程度 投资分析报告质量,远 超 目 标 5 极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 满意度5分 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,超 过 目 标 4 按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务 低于目标5% 在+5%- +10%之间 满意度4分 及时、准确，反映问题全面，重点突出,达 到 目 标 3 按照融资计划进行融资 达 标 在+10%以内 满意度3分 准确，但稍有延误，基本反映问题,远 低 目 标 1 严重

8、脱离计划进行融资 高于目标10% +20% 满意度1分 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,权重 30% 20% 20% 10% 20%,低 於 目 标 2 未完全按照计划进行融资 超过目标5% 在+10- +20%以内 满意度2分 不准确，未能发现重大问题，或产生误导,资料 来源 项目总监 财务总监 财务总监 相关人员 项目总监,财务顾问业绩考核,5,指 标 提交市场分析报告的数量和质量 项目前景分析报告质量 项目组对其满意程度 项目投资收益率,远 超 目 标 5 高于目标20%以上，报告质量极高 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 满意度5分 实际值与目标值差距在+5%以

9、内,超 过 目 标 4 高于目标10%，报告质量较高 及时、准确，反映问题全面，重点突出 满意度4分 在+5%- +10%之间,达 到 目 标 3 数量和质量均达标 准确，但稍有延误，基本反映问题达 标 满意度3分 在+10%以内,远 低 目 标 1 低于目标10%，报告质量极差 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 满意度1分 +20%,权重 20% 30% 20% 30%,低 於 目 标 2 低于目标5%，报告质量较低 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 满意度2分 在+10- +20%以内,资料 来源 投资部经理/项目总监 项目总监/总经理 相关人员 财务部,市场顾问业绩考核,6,指

10、 标 下属企业日常经营情况分析报告及时性和质量 相关行业追踪分析报告质量 项目经营计划报告质量 相关人员对其满意程度 项目投资收益率,远 超 目 标 5 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 满意度5分 实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4 及时、准确，反映问题全面，重点突出 及时、准确，反映问题全面，重点突出 及时、准确，反映问题全面，重点突出 满意度4分 在+5%- +10%之间,达 到 目 标 3 准确，但稍有延误，基本反映问题 准确，但稍有延误，基本反映问题 准

11、确，但稍有延误，基本反映问题 满意度3分 在+10%以内,远 低 目 标 1 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 满意度1分 +20%,权重 20% 20% 20% 10% 30%,低 於 目 标 2 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 满意度2分 +10- +20%,资料 来源 总经理/项目总监 投资部经理/项目总监 下属公司总经理/项目总监 相关人员 财务部,项目顾问业绩考核,7,指 标 净资产回报率 公司费用率 预算执行情况 财

12、务制度监督执行情况 预算外资金调动额 集团资产负债率,远 超 目 标 5 实际值与目标值差距在+5%以内 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 监督得力、未发生财务违规 低于目标20%以上 低于目标20%以上,超 过 目 标 4 在+5%- +10%之间 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 低于目标5% 低于目标5%,达 到 目 标 3 在+10%以内 达 标 在+10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 达 标 达 标,远 低 目 标 1 +20% 高于目标10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 高于目标10% 高于目标

13、10%,权重 20% 10% 15% 15% 20% 20%,低 於 目 标 2 +10- +20% 超过目标5% +10- +20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 超过目标5% 超过目标5%,资料来源 财务部 财务部/审计部 财务部/审计部 总经理 财务部/审计部 财务部/审计部,财务总监业绩考核,8,指 标 项目分析报告质量 融资成本 项目平均投资收益率 项目计划执行情况 项目管理制度执行情况,远 超 目 标 5 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 执

14、行严格，没有违反制度的事件发生,超 过 目 标 4 及时、准确，反映问题全面，重点突出 低于目标5% 在+5%- +10%之间 项目按照计划进行，执行效果较好 执行较严格，基本没有违反制度的事件发生,达 到 目 标 3 准确，但稍有延误，基本反映问题 达 标 在+10%以内 项目按照计划进行 基本执行制度，很少有违反事件发生,远 低 目 标 1 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 高于目标10% +20% 完全脱离计划 基本不执行制度,权重 20% 20% 30% 20% 10%,低 於 目 标 2 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 超过目标5% +10- +20% 项目未完全按照计划

15、进行 执行不严格，经常发生违反制度的事件,资料来源 总经理 财务部 财务部 总经理 总经理,项目总监业绩考核,9,指 标 融资成本 部门费用 项目平均投资收益率 项目计划执行情况 项目管理制度执行情况 其他部门与分支机构的满意程度,远 超 目 标 5 低于目标20%以上 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 执行严格，没有违反制度的事件发生 90%以上部门/机构 感到十分满意,超 过 目 标 4 低于目标5% 低于目标5% 在+5%- +10%之间 项目按照计划进行，执行效果较好 执行较严格，基本没有违反制度的事件发生 70-

16、90%部门/机构十分满意,达 到 目 标 3 达 标 达 标 在+10%以内 项目按照计划进行 基本执行制度，很少有违反事件发生 70%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标 1 高于目标10% 高于目标10% +20% 完全脱离计划 基本不执行制度 50%部门/机构感到基本满意,权重 10% 10% 20% 30% 20% 10%,低 於 目 标 2 超过目标5% 超过目标5% +10- +20% 项目未完全按照计划进行 执行不严格，经常发生违反制度的事件 50-70%部门/机构感到基本满意,资料来源 财务部 财务部 财务部 项目总监/总经理 项目总监 相关部门及人员,投资部经理业绩考核,1

17、0,指 标 考核工作的及时性 年度人力资源规划与落实 管理改善相关的制度完善设计与推进情况 部门行政费用率 其他部门与分支机构的满意程度 培训计划执行情况,远 超 目 标 5 比计划提前25%，质 量优异 提前完成计划，落实效果优异 按计划完成，很有成效，业绩突出 低于目标20%以上 90%以上部门/机构感到十分满意 培训效果优异,超 过 目 标 4 比计划提前10-25%，质量很好 提前完成计划，落实效果良好 按计划完成，较有成效 低于目标5% 70-90%部门/机构十分满意 培训效果良好,达 到 目 标 3 计划时间+10%之间，质量良好 提前完成计划，落实效果一般 按计划完成 达 标 7

18、0%部门/机构基本满意 完成计划，培训效果一般,远 低 目 标 1 远远落后于计划25%，或有严重质量问题 严重落后于计划，或落实无效果 严重落后于计划，或落实无效果 高于目标10% 50%部门/机构基本满意 严重落后于计划，或落实无效果,权重 30% 20% 20% 10% 10% 10%,低 於 目 标 2 落后计划10-25%之间，或质量不理想 未完成计划，或落实效果不好 未按计划完成，或成效不理想 超过目标5% 50-70%部门/机构基本满意 未完成计划，或落实效果不好,资料来源 行政总监 行政总监/总经理 行政总监 财务部 相关部门及人员 行政总监,人力资源部经理业绩考核,11,指

19、标 公司行政管理费用率 集团法律制度建设与完善计划执行情况 资产设备管理 年度人力资源规划与落实 综合服务满意度,远 超 目 标 5 低于目标 20%以上 按计划完成，很有成效，业绩突出 设备完好，资产无损失 提前完成开发计划且质量超出原规划费用赢余 满意度5分,超 过 目 标 4 低于目标 5% 按计划完成，很有成效 设备总体完好资产基本无损失 完成年初开发计划，质量超过原有规划，费用不超出 满意度4分,达 到 目 标 3 达 标 按计划完成 设备完好，能保证正常工作 按时、按质完成年初制定开发计划，费用不超出 满意度3分,远 低 目 标 1 超过目标 10% 严重落后于计划，或落实无效果

20、经常性的设备故障，严重影响工作，或资产严重损失 严重落后于年初开发计划或费用超出20% 满意度1分,权 重 20% 20% 10% 20% 30%,低 於 目 标 2 超过目标 5% 未按计划完成，或成效不理想 设备经常故障，影响正常工作 未完成年初开发计划或费用超出20% 满意度2分,资料来源 财务部 相关部门及人员 相关部门及人员 总经理 相关部门及人员,行政总监业绩考核,12,指 标 项目工程质量 综合服务满意度 工程建设概算执行的准确性 工程建设进度计划的执行情况 审阅工程预决算的时效性和质量,远 超 目 标 5 工程质量极高 满意度5分 实际值与目标值差距在+5%以内 提前20%完成

21、进度计划 比计划提前25%，质量优异,超 过 目 标 4 工程质量较高 满意度4分 在+5%- +10%之间 提前5-20%完成进度计划 比计划提前10-25%，质量很好,达 到 目 标 3 达 标 满意度3分 在+10%以内 基本按时完成计划 计划时间+10%之间，质量良好,远 低 目 标 1 工程质量极低 满意度1分 +20% 落后进度10%以上 远远落后于计划25%，或有严重质量问题,权 重 20% 10% 30% 20% 20%,低 於 目 标2 工程质量较低 满意度2分 +10- +20% 落后进度5-10% 落后计划10-25%之间，或质量不理想,资料来源 总经理 相关人员 财务部

22、 总经理 总经理,总工业绩考核,13,指 标 部门费用 集团法律制度建设与完善计划执行情况 项目法律文件质量与时效性 其他部门满意度 诉讼质量,远 超 目 标 5 低于目标 20%以上 按计划完成，很有成效，业绩突出 及时提交，质量高，积极向项目组提供法律咨询 满意度5分 诉讼质量高，获胜率极高,超 过 目 标 4 低于目标 5% 按计划完成，很有成效 及时提交，文件质量较高，比较积极向项目组提供咨询 满意度4分 诉讼质量高，获胜率较高,达 到 目 标 3 达 标 按计划完成 及时提交，法律文件质量高，应要求提供咨询 满意度3分 诉讼质量较高，获胜率较高,远 低 目 标 1 超过目标 10%

23、严重落后于计划，或落实无效果 提交不及时，质量低，造成公司损失 满意度1分 诉讼质量低，获胜率低,权 重 10% 40% 30% 10% 10%,低 於 目 标2 超过目标 5% 未按计划完成，或成效不理想 提交不及时，质量较低，产生不良后果 满意度2分 诉讼质量较低，获胜率较低,资料来源 财务部 行政总监/总经理 项目总监 相关部门及人员 总经理,法律事务部经理业绩考核,14,指 标 销售额完成率 税前投资资本 回报率* 成本计划执行情况 项目开发计划执行情况 管理能力,远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超前计

24、划20%完成，质量高，费用不超标 极高,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质量较高，费用不超标 合格,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上 极低,低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内 较低,资料来源 集团 财务部

25、集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总经理 总经理/项目总监,权重 10% 25% 20% 30% 15%,鸿升公司总经理业绩考核,15,指 标 预算计划提交的及时性和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况,远 超 目 标 5 提前提交，预算准确 低 于 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4 提前提交，预算较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行，执行效果较好

26、 偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3 按时提交，预算较准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1 未能按时提交，预算极不准确 超 过目 标 25% 以 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标 2 未能按时提交，预算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进行 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团

27、财务部 集团审 计部,权重 20% 15% 20% 10% 25% 10%,鸿升财务总监业绩考核,16,指 标 销售额完成率 税前投资资本 回报率* 成本计划执行情况 管理能力,远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 极高,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 较高,达 到 目 标 3 达 标 达 标 达 标 合格,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 极低,低 於 目 标 2 低 於目 标 1

28、0% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 较低,资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 总经理/项目总监,权重 25% 25% 30% 20%,张家界总经理业绩考核,17,指 标 预算计划提交的及时性和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况,远 超 目 标 5 提前提交，预算准确 低于目标25%以上 超过目标25%以上 低於目标20%以上 按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4 提前提交，预算较准确 低于目标10% 超过目标5% 低於目标5% 按照计划进行，执行效果较好 偶有

29、违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3 按时提交，预算较准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1 未能按时提交，预算极不准确 超过目标25%以上 低于目标10%以上 超过目标10%以上 完全脱离计划 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标 2 未能按时提交，预算较不准确 超过目标10% 低于目标5% 超过目标5% 未完全按照 计划进行 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 审计部,权重 20% 15% 20% 10%

30、25% 10%,张家界财务总监业绩考核,18,指 标 销售额完成率（包括天都和中加） 税前投资资本 回报率* 成本计划执行情况 项目开发计划执行情况 管理能力,远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超前计划20%完成，质量高，费用不超标 极高,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质 量较高，费用不超标 合格,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上

31、 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上 极低,低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内 较低,资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总经理 总经理/项目总监,权重 25% 20% 15% 25% 15%,海东青公司总经理业绩考核,19,指 标 预算计划提交的及时性和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况,远 超 目 标 5 提前提交，预算准确 低 于 目 标 25

32、% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4 提前提交，预算较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行，执行效果较好 偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3 按时提交，预算较准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1 未能按时提交，预算极不准确 超 过目 标 25% 以 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重违规

33、违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标 2 未能按时提交，预算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进行 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料 来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 审计部,权重 20% 15% 20% 10% 25% 10%,海东青财务总监业绩考核,20,指 标 销售计划完成情况 税前投资资本 回报率* 公司费用率 项目开发计划执行情况 管理能力,远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以

34、上 超前计划20%完成，质量高，费用不超标 极高,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质量较高，费用不超标 合格,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上 极低,低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内 较低,资料来源 集团

35、 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总经理 总经理/项目总监,权重 30% 15% 20% 20% 15%,猛洞河公司总经理业绩考核,21,指 标 预算计划提交的及时性和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况,远 超 目 标 5 提前提交，预算准确 低 于 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标 4 提前提交，预算较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行，

36、执行效果较好 偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标 3 按时提交，预算较准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1 未能按时提交，预算极不准确 超 过目 标 25% 以 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标 2 未能按时提交，预算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进行 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财

37、务部 集团 财务部 集团 审计部,权重 20% 15% 20% 10% 25% 10%,猛洞河财务总监业绩考核,22,每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算,内容： 负责人： 具体内容：,集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门 计划,各子公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司：,项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利

38、润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划,23,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通结果,决定奖惩,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工

39、作目标与计划开展工作,由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,24,人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,中高层经理KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,25,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出小项目公司总经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标 税前投资资本回报率 (年度) 销 售 额 完 成 率 (季度) 利润计划 完 成 率 (季度) 公司总体 费 用 率 (年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标

40、25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30% 30% 30% 10%,低 於 目 标2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5%,资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部,小项目公司总经理KPI评分标准表

41、,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,26,由直接上级与各经理单独进行交流,交流沟通程序： 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时,27,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的

42、工作计划 参加者：集团总经理、各副总经理 主持者：总经理 会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题： 总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度各下属公司及部门的工作计划,28,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的： 参加者： 时间：,下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级

43、各经理 约半小时,29,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直

44、接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,30,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,指 标,权 重,资料来源,经理人员KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,31,KPI评分流程,计算综合 KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定 目标标的,根据公司经营计划及各部门、子公司的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：2000万 目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：190

45、0万 实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：2.5分 KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,32,可折算性 KPI指标,销售额 计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20% KPI得分:20%-10% 25%-10%,+4=4.67,例2,实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5

46、,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,33,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,34,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门/ 公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名： 日期：,35,在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流,交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作

47、总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时,36,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者：集团总经理、各副总经理 主持者：总经理 会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题： 总结本年度集团及各下属公司的工作成果

48、以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩,37,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式: 年终奖=月基本工资年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,38,举例：某下属公司总经

49、理的年终奖确定过程,例如基本工资：5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,举 例,39,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的： 参加者： 时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,40,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分,对K

50、PI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：,签 名： 日 期：,41,项目总监工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、论证、启动和运营监管等工作 制定投资部和项目部管理制度和工作计划，并监督实施 领导新项目论证组撰写全面的可行性报告 领导新项目论证组制定新公司战略规划和经营计划 定期了解下属子公司的经营管理状况，并及时与总经理沟通 指导投资部工作，定期了解研究成果，并制订集团投资计划，报总经理审核 对投资部经理和项目部有关人员实施

51、业绩考评 其它由总经理指定及自行发展的工作,42,投资部经理工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部顾问从事研究和顾问工作 制定本部门管理制度和工作计划，并监督实施 拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核 指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并审阅分析报告 审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了解各项目的经营状况 根据对各项目运营情况的了解，向人力资源部提供有关子公司经营状况的考评信息 对本部门顾问实施业绩考评 其它由项目总监指定和自行发展的工作,43,投资部市场顾问工作职责定义,拟定市场研究费用预算，报投资部经理

52、审核 搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、产业、市场等状况 整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投资部经理 参与新项目论证工作，提供有关项目的市场前景、运营方式等方面的可行性报告 收集、整理各项目运作的反馈信息和资料，为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投资机会做好信息储备 其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,44,投资部项目顾问工作职责定义,参与新项目论证工作，提供有关项目的战略规划、运营管理等方面的可行性分析报告 协助完成新公司的成立工作 新公司建立后，作为新公司的董事监督日常运作，并向新公司总经理提供经营建议 参加公司董事会会议，汇报工作并提出

53、公司经营或发展建议 定期向投资部经理提交项目进展分析报告 根据项目运营情况，定期向投资部经理提交相关行业追踪分析报告 其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,45,投资部财务顾问工作职责定义,拟定工作费用预算，报投资部经理审核 参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分析报告 制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计划和融资计划 与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目外部融资，确保资金按时到位 参与项目退出论证及寻找退出方案的工作 退出后，撰写项目投资评价报告 其他投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务

54、顾问,项目顾问,46,子公司总经理岗位工作职责定义,参与相关新项目的投资可行性分析工作 负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等 拟定公司年度经营目标及工作计划 审阅公司各部门工作计划，并督导完成 处理公司内重要紧急事件 评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标 对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配置 定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董事会汇报 制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施 其他由公司董事会指定和自行发展的工作,子公司总经理,子公司财务总监,子公司,项目部,47,子公司财务总监工作职

55、责定义,完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费用预算 负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部提交预算报告 监控公司资金运作和资产管理，制定防范财务风险的有效策略 督导公司财务部经理开展工作，审阅公司财务报表，监督财务制度执行状况 在总经理授权下，决定财务部人员配置及变动 控制子公司的成本与费用，及时发现问题，提出整改意见并监督实施 参加公司董事会，就公司经营与发展提出有关财务方面的意见和建议 其它由公司董事会指定及自行发展的工作,子公司总经理,子公司财务总监,子公司,项目部,48,财务总监工作职责定义,全面负责集团财务运作和管理，优化资本结构，防范集团财务风险 审定集团财务管理

56、制度，并监督执行情况 审核集团财务部工作计划和费用预算 审核集团整体资金预算，提出意见和建议 指导集团财务部经理开展工作，监督集团资金运作情况，提高资金运作效率 加强与银行和其他金融、非金融机构的联系，并保持良好的合作关系 审定集团融资计划，降低资金成本 监督财务部执行融资和还贷的情况 实施对集团财务部经理的业绩考核 其它由总经理指定和自行发展的工作,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,49,财务部经理工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,制定本部门工作计划和费用预算 监督本部人员按时完成集团公司账务处理、下属子公司的财务报表汇总、资金调拨和还贷等各项工作 定期对各部门及下属子公司的财务预算进行审核，并据此制定集团整体资金预算 根据预算，统筹安排集团资金的投放和调拨 审核子公司预算外资金需求，依据不同情