企业战略管理第九讲——为成功战略而组织.ppt

1、开篇案例,第九章 为成功而进行组织,宋铁波,战略管理,第2页,通过本章学习，您可以,描述各种组织结构及其优势与缺点； 描述各种重要的组织流程以及其所适用的环境 描述对内外部的关系管理如何促进或者妨碍战略的实施 定义集权与分权 描述战略规划、财务控制与战略控制以及适用环境 描述各种不同类型的关系网络 描述组织架构、流程和关系如何组织组织形态 六种组织形态以及适用环境 常见的“为成功而组织”的常见困境,本章主要内容,结构 简单结构 职能结构 多分部结构 控股公司 其他,流程 直接监管 规划控制体系 业绩目标 市场机制 社会机制 自我控制,关系和界限 集分权 界限 关系网络,组织 形态,组织形态的三

2、要素对组织的相对重要性随着不同的环境有所不同，但这三个要素都很重要,为战略成功而进行组织，最重要的是保证结构、流程、关系与界限共同地、协调的产生作用，实现一致性；而不是仅仅关注某一要素的最新思潮,9.1结构类型,结构界定组织内的等级和角色分工，结构既促进也制约了流程、关系和界限的作用； 同时，组织也将受到流程、关系与界限的左右 不同的组织类型具有不同的适应场景，并需要相应的其他要素的匹配，组织结构类型包括 简单结构； 职能结构； 多分部结构； 控股公司结构； 矩阵结构； 以团队、项目为基础的结构 中间结构,9.1.1简单结构,简单结构并无一定的规定 特点： 为个人所控制； 组织形态是以个人所能

3、够建立和维系的关系 做事以非流程为主 所有者承担大部分责任 几乎没有什么分工 适用小规模组织，如果超过一定规模，一个人难以承担相应的管理工作,9.1.2职能结构：,首席执行官,生产部,财务部,人事部,技术部,销售和营销部,优点 首席执行官掌握各运行部门； 简化控制机制 职责明确 在中高层管理者中有某种职能的专家,弱点 高层管理者为事务性工作困扰 高管容易忽视战略问题 较难应对组织内的多样性 各职能部门之间协调困难 适应能力弱,按照组织的主要职能活动划分组织部门，结构类型比较适用于规模较小，产品类型较少的组织,9.1.3多分部结构,总部,部门A,部门B,部门D,部门E,部门C,优点 集中精力于业

4、务单元； 有利于业绩考核 增减业务便利 高层高层管理者注意力集中于战略 鼓励综合管理层的发展,弱点 责任不清（集权与分权） 各个分部之间产业冲突 管理成本高 部门之间交易使得管理困难 分部成长得过快 分部过多，难于协调,中央服务部门,按照组织按照基于产品、服务或者地理区域的分支机构而构成的组合。弥补职能结构对差异性关注的不够,职能部门,职能部门,9.1.4控股公司结构,控股公司实际上是一个投资公司，它拥有若干个公司的股份母公司的主要决策是决定是否买卖子公司，极少过问子公司的产品与市场。 母公司与子公司之间的关系主要体现在财务联系上，通过投资取得投资收益 逻辑：业务单位在高度动荡不安的市场环境，

5、可以迅速地采用最佳的产品与市场决策 各成员企业并不承担母公司的间接费用 控股公司的产品就是企业，一种股票市场的替代,9.1.5矩阵结构,首席执行官,商品部总监,贸易公司执行总监,财务总监,市场营销 总监,优点 当利益冲突时可以做出明确选择 直接交流取代了官僚主义 管理层有更大的主动性 参与决策使管理者有更好发展空间,弱点 决策周期长，官僚主义滋生 工作任务职责不明确 成本与利润责任不明确 冲突可能性加大 容易忽略主要矛盾,董事会,A类产品 B类产品 C类产品,美国公司,欧洲公司,远东公司,贸易公司（地域分类）,产品分类,由于存在着其局限，在高度动态竞争得环境下，矩阵组织已经不再像以前那样流行，

6、但其满足流动性需求，在对知识的整合过程种强化专门化知识、对更广阔地域范围的运营依然适用； 在快速变化的环境条件下，个体知识与能力需要以在段时间内以创新的方式进行整合和重复应用，以团队与项目为基础的结构越来越因为其灵活性受到重视,9.1.6以团队为基础的结构,以自我管理得为核心的团队为基础的组织可以在产品与服务上创造更多的价值 通过将员工按照流程编成跨职能的小组实现横向、纵向的协调形成团队架构。 信息系统公司常常设有 开发小组：负责新产品开发； 产品小组：负责标准产品服务与技术支持 应用小组：负责为特定客户制定个性化产品或者服务 华工的兴华人才工程团队,9.1.7以项目为基础的结构,以项目为基础

7、的结构 电影制作团队、大桥施工项目团队、申奥组委会 团队为项目而产生，随着项目的实施而建立，并随着项目完成而解体，是一个不断变化的项目团队组合，项目团队的组建、指导和组织比较分散，项目组成员常常来源于不同的职能部门 需要解决：流程、关系、界限等问题 流程如何监管项目组成员，可以好好合作吗？ 界限界限成员从哪里来？如何选择，项目完结后的去向 关系这些人与组织 的关系如何界定，合同制,9.1.8中间结构,为了适用组织环境得多变性，常常需要组织具有将各种结构糅合在一起的技能中间结构 当业务种类扩展或者减少时，或者不同业务规模大小不同时，常常需要多种结构同时并存 当业务组合出现变化时，可能需要架构从一

8、种形式变化为另一种组织架构，但这一过程可能是渐进的，组织架构的变化也需要是渐进的 新产品或者新市场开发，常常需要一种有利于部门间协调的架构，但其他部门可能还是原来的架构,9.2流程,既定的组织架构是战略实施的基础，而组织架构的运作需要相应的正式或者非正式的流程 流程对组织运营的各种控制，可能促进或者妨碍战略的实施：包括正式控制（体系、规则、程序）和社会约束（文化），以及自我控制（个人激励）典型流程包括： 直接监管； 规划与控制体系； 业绩目标 市场机制 社会/文化（规范） 自我控制（个人的行为与动机）,9.2.1直接监管,一个人或者少数几个人对战略进行直接控制。 适用组织：小企业，一些变化不大

9、，业务不太复杂在大型组织家族企业和有着“事必躬亲”政治作风的公共部门 适用场景：重大变革危机、环境重大快速变化,9.2.2规划与控制体系,规划与控制是最典型的行政管理，通过规划、控制和监督资源配置、资源使用效率的体系，保障战略的成功实现常常通过预算（对收入、支出进行规划，并定期审计） 为了应付预想不到的情形，规划与预算会具有一定的灵活性 通过详细规划与协调的做法，特别适用于相对稳定，变化较少的环境下的组织南方电网,规划与控制自上而下,规划可以是“自上而下”的，并伴随着标准化的工作流程或产出如为了满足外部环境对质量（ISO9000）的要求，组织制定严格的流程，并通过评估和审议之后才能实施， 标准

10、化流程一些组织开发了相应的IT体系来实现规划，甚至开发了ERP系统，对组织的商业运营（包括人事、生产制造、仓储、分销和物料采购）进行整合 组织还可能通过一个既定的范式来配置资源，如按照人头数核定办公费用等方式,自下而上的业务规划,确定界限 总部需要确定： 愿景 主要政策 资源利用指导方针 限制条件,汇总调节 对以下问题讨论： 与指导方针的适合度 各计划之间的适合度 资源匹配度,自下而上的规划 各分部草拟计划,操作 确定最终计划 确定年度预算 确定业绩指标 确定审议程序,沟通 计划下达 内部 外部,许多组织面临着快速变化的环境，或者组织内部的业务单元之间存在着巨大的差异，所面临的经营环境也各不相

11、同，自下而上的规划与控制体系是一种有效的流程。 总部需要确定原则，并在各个单位计划的基础上进行汇总协调，多次循环，协调手段可能是各部门之间、总部与各部门之间的调整。 局限：对于一些新开发的业务、基础设施建设和智力资本投资不会体现到各部门计划中,9.2.3业绩目标,业绩目标是一个重要的保障战略目标实现的机制，通过对组织产出如质量、价格和利润等业绩结果，对组织进行控制（规划体系更关注对资源投入的控制）。 适用情形 总公司对业务单元的控制； 在不完全的市场条件下电网公司对下属供电局 公共部门也开始对产出进行重视,平衡计分卡,许多指标有用但无法反应组织的概貌，而且一些指标难以定量评估，因而导致了业绩目

12、标控制的困难平衡计分卡的运用有利于解决重要但各不相同的指标 平衡计分卡结合了定性与定量的两种指标，并考虑了财务、客户、内部、等方面的各方面的期望，在此基础上形成的指标体系 此外，平衡计分卡还考虑到流程与管理方法等对长期产出相关的因素：创新与学习,一个新成立、为工程行业供应标准工具和照明设备的小公司的平衡计分卡,财务方面,成功关键因素,衡量指标,生存,现金流,客户方面,成功关键因素,衡量指标,客户服务 （标准化产品）,交货时间 维修反应速度,内部方面,成功关键因素,衡量指标,IT系统开发 功能 成本,业绩 每英镑投资的回报（相对对手）,创新与学习方面,成功关键因素,衡量指标,服务方面的市场 领导

13、者,进入市场的速度 模仿速度,从愿景到业绩指标：一个水下工程领导者,9.2.4市场机制,市场机制是指组织的某部分资源或者投入以正式的“合同”体系的形式供应给组织的另一部门，形成产出内部市场 总部与各单位之间，各单位之间按照与市场接轨的形式提供服务或者资源，并取得相应的回报，各部门也可以向外部市场购买以提高内部供应单位的竞争压力 也可能通过各业务单元向总部拥有的优质资源进行“竞标”，总部相当于投资银行，向具有竞争优势的业务单元投入相应的资源可能的局限 不断的讨价还价 监督资源的调配会孳生新的官僚主义 过度使用会影响协作文化,9.2.5社会/文化机制（规范）,上述的流程对处于发展缓慢、简单明了的环

14、境的组织是有效的，但却无法面对目前新的动态化程度上升的环境 “软性”机制的作用可能更加明显社会文化机制，形成本应如此的假设形成组织文化与标准化的行为规范，培训与发展，专业网络形成共识 社会文化机制有利于创新：原因在于：在动态化程度高的环境下，创新是组织成功的关键创新不能通过官僚机制催生，更多的是需要社区之间或者社区中的社区交流，通过知识交流、整合才能发挥作用 社会文化机制对竞争与合作的作用 由于刚性，社会机制也可能抵制变革，但通过专业网络的学习可以有效地破除刚性,9.2.6自我控制（个人的行为与动机）,自我控制是在没有监管的情况下，通过个人之间的直接互动，达到知识整合和行动协调的目的。 环境动

15、态化程度提高，知识的作用越来越明显，作为知识的载体人的作用越来越明显，而个人动机与自我控制对工作表现产生的作用也越来越明显。 个人之间有效互动，管理者需要进行的工作在于 构建良好的整合环境，疏通良好沟通渠道；确保人际互动得到管制而不是刚性 提供必要信息 通过威信的影响：钻研型形成专业地位、呵护型创造有利于交流的环境、发现型在商业环境中处理问题能力,9.3关系与界限,组织形态包括三个方面：结构与流程主要考虑对各个部门之间的各项活动的整合，但并没有落实“谁做什么？”的问题集权还是分权？ 组织的界限：明确与其他组织的边界；那些工作有本部门完成，哪些应该由其他组织来完成 关系则表明不同的组织之间的联系

16、性质是怎样的才能应对外部变化的环境,关系与界限,集权与分权 内部关系,关系网络 关系的培养,界限 外部关系,9.3.1集权还是分权：分权？,分权是指组织总部在一定程度上将其决策的权力委托给下一级单位与管理者的做法，正好与集权相反。 分权的出现来源于组织越来越面临着来自市场和财务的双重压力， 组织高层已经离开市场和业务前沿越来越远，大型集团的高层过度集权将使得管理者无所作为 市场竞争激烈程度上升，要求决策要尽快做出，管理范围过于宽泛和业务多样性使得集权与市场脱节 信息技术的发展为分权提供了有效的技术手段,分权还是集权：集权？,分权还要总部干什么？ 分权仅仅是一种时髦，是对过度集权的一种反应？ 过

17、度分权可能出现各种为政，互不买账？,重要的是,对于不同的业务组合的性质、总部本身的能力，决定总部与业务单位之间的职责划分！ 职责划分决定了总部对业务单位控制的程度，以下三种形式的控制方法是集分权程度不同的一个连续体 战略规划 战略控制 财务控制,9.3.1.1战略规划：官僚习气较浓的控制,总部（总规划师）,业务单位）,详细的预算,资本分配,建立,程序与规定,强加的服务 基础设施,讨价还价,总部是设计师，详细规定总部各部门和业务单位的职责部门与业务单位是战略执行者，总部希望以多种方式增加价值： 规划确定业务方向、发展方式， 对业务活动指挥、协调、控制， 管理基础设施，为成员企业提供服务 新建业务

18、单位,如果总部决定通过协同效应管理或者能力培育发挥作用，战略规划的控制方法就比较适用，总部需要形成与管理业务、培育能力的资源与能力避免乱指挥下属业务单元、各部门与总部讨价还价,对资本进行 投标,9.3.1.2财务控制：权力下放的最极端,总部（股东/投资银行）,业务单位,目标“单线”,业绩评估,下属业务单元被视为独立的单位，总部近似于股东或者投资银行。 总部和业务单位之间的联系主要在于财务之间的联系，总部不干预业务单位之间的经营战略与市场 业务单位之间可以竞争 总部主要的工作：设定财务目标、分配资源、评估业务单元绩效、对于业绩不良单位的主管进行撤换,适用情形：市场稳定、技术成熟、管理决策与财务结

19、果之间的时间差较小 各业务单位之间差异很大,可能的问题：容易导致短期行为国有资产经营管理条例之下的国有企业对创新与知识整合关注不够,9.3.1.3战略控制：一种权衡,战略控制是介于以上两种集分权类型之间的分权模式总部规范各业务单元的行为，也规范管理者的工作环境大多数企业采用这种形式进行控制 总部发挥着战略影响者的作用，通过以下方式为业务单位增加价值； 确定或者影响组织整体战略框架； 平衡业务单位的业务活动与职责； 制定和管理组织的政策（员工雇用、市场覆盖率） 制定各业务单位之间的接触规则； 确定“界限”问题从组织外部还是内部取得某些服务 鼓励创新与组织学习 制定标准、进行业绩评估，对业绩不良单

20、元干预、改善,战略控制,总部（战略影响者）,业务单位）,整体战略， 平衡,政策,资本分配,商业计划 确定,业绩评估,可供选择 的服务和 基础设施,短期限制因素 （现有的设施）,总部发挥作用的方式不是下达计划，是在总部确定的界限与既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致； 可能的风险：对整体战略的逻辑的忽略，或者本身能力局限,9.3.2界限,为了成功实施战略，需要对组织内部与组织间界限进行明确，以保证各单位可以了解哪些工作应该属于本身的职责范围或者必须控制的活动； 此外，一些活动本身不能有效实现，或者实行这些活动的绩效不理想，而实施战略又是不可或缺的，如何通过一些方式来解决 外包 战略联盟 虚

21、拟组织,外包,外包：组织决定从外部购买那些先前由组织内部自行提供的产品或者服务。 一些活动是要素的输入 工资管理 配件制造 IT服务 培训 一些活动是输出 分销 客户服务、维修 基本原则：外部供应商应该比内部供应更加具有价值，同时，注意核心能力不能流失,外包的条件与达到条件的方法,需要组织与供应商与分销商进行沟通具有更高的沟通技巧，而不仅仅是通过内部管理机制的建设来维持业绩； 供应商与分销商应该了解组织的战略、业务重点和标准、以及他们的工作将如何对组织的最终产品与服务产生影响 组织来应该具有保障：激励供应商或者分销商可以持续满足组织的各种合理的需要 方法 通过ERP将组织与供应商进行捆绑当供应

22、商比较固定时比较可行 通过社会机制和行为规范维系购销合约具有文化认同，相互了解 两种方法之间的第三种缔结合约,战略联盟,战略联盟要考虑的组织问题与外包相似，只是（与供需双方的合同关系相比）战略联盟伙伴间（在联盟结盟方式上）的关系更加明显 战略联盟运作以保障双方的利益，一个重要的问题是，需要在专业知识的各种最佳来源（来自 联盟成员）与组织的专业知识整合能力之间找到一个结合点，这样才能向客户提供最有价值的产品与服务 联盟的成员越多，整合的难度越大，为整合联盟所需要的精力就越多,虚拟组织,从外包与战略联盟的运作思路进一步延伸将绝大部分组织资源和活动置于组织外部：虚拟组织 虚拟组织的形成不是通过正式的

23、组织结构和人员的亲近，而是通过伙伴关系、合作关系和建立关系网络 从长期来看，一些行业内的虚拟组织进行极端的外包，可能导致本身的核心能力不能形成，并开始逐步失去通过组织内部从事相关各项活动而逐步促进组织学习的机会建筑工程、专业旅行社 虚拟的威胁：知识创造与创新只是存在于各个或者伙伴的专业领域，没有人有能力或有权力对这些分散的知识进行整合,关系网络,随着经济全球化、通信技术发展和知识创造等环境因素的变化，越来越多的组织依赖内部与外部的各种关系网络以保证其成功关系网络得到了越来越多的重视 一些组织可以通过一些员工进行独立工作，通过公司提供的一些重要资源（数据库或者专业人员建议）、同事、供应商和客户通

24、过电信和计算机网络保持联系有时人员甚至是外部人士 关系网路可能是一个由一些专业认识自愿组成一个松散的“邦联”电影制作 如何使得这些不同资源进行有效整合，防止脱节、以保证可以有效地满足客户认为有价值的需求，可以通过以下几种形式：一站式商店、起步式商店、服务网络,一站式商店,服务A,服务B,服务C,客户,一站式商店是一个结构性解决方案，通过建立起一个可以满足所有客户需求的物理渠道，协调各种服务，向客户提供完整的产品或者服务系列交钥匙工程，工程承包商运用其在项目管理方面的专长，对供应商网络进行管理，但并不需要亲自完成具体建设项目关键在于客户认为这些工作是通过一个门户获得的！,起步式商店,服务A,服务B,服务C,客户,起步式商店只诊断客户需求，然后将其转给最恰当的服务供应商。 需要具有掌握所有贯穿整个网络的能力与知识，也要有将客户转给相关供应商的权