人力资源管理第三章.ppt

1、第三章职位分析与员工素质模型,二战时候，有一位将军去视察军队。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象： 在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。 将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后

2、，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位： 专门拉马的兵。,小故事不拉马的兵,案例引入,一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 , 机修工拒绝执行 , 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 , 就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 , 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 , 因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意 , 但是干

3、完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后 , 审阅了三类人员的工作说明书 : 机修工、后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定 : 机修工有责任保持机车的清洁 , 使之处于可操作状态 , 但并未提及清扫地面。后勤服务工的工作说明书规定 : 后勤服务工有责任以各种方式协助操作工 , 如领取 原材料和工具 , 随叫随到 , 即时服务 , 但也没有明确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 , 但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。,案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,服务工,岗位说明书中没有清扫的条

4、文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,勤杂工,得出结论,我们应该进行岗位分析，对工作进行梳理,这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的。 本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明书的写法。,目录,什么是职位分析 职位分析的原则与基本流程 职位分析的方法 撰写职位说明书,为什么要做职位分析 ？,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整

5、天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢?,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工

6、作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们需要发展！我们需要改变！,因为：,我们应该做,职位分析Job Analysis,职位分析的概念,职位/岗位分析是通过系统收集和分析与职位有关的各种信息，明确职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系等项目，进而确定任职者所需具备的资格条件。,职位分析的概念,职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做

7、，目的（Why） 怎样操作（How） 任务导向的职位分析,职位分析的概念,员工导向的职位分析 回答“谁能胜任该项职位” 的问题，即任职者完成工 作需要具备哪些特征。 （技能、能力、态度、 人格特质等）,职位分析的作用,职位分析,与职位分析相关的概念,工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位。 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素。 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,与职位分析相关的

8、概念,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,与职位分析相关的概念,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组

9、职位的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,应当在何时进行职位分析？,过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱 战略和组织结构调整，工作重新分配 新的组织或部门成立 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化,目录,什么是职位分析 职位分析的原则与基本流程 职位分析的方法 撰写职位说明书,以战略为导向，强调职位与组织和流程的 有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应度,职位分

10、析的原则,以分析为基础，强调对职位的系统把握 不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等信息的简单罗列，而是对工作内容及要求的系统把握，职位对组织的贡献，该职位与其它职位的内在联系，在关键流程中的位置与角色等。 以稳定为前提，同时强调对职位描述的动态管理,职位分析的原则,针对“岗位”，而非针对“人” 着重那些【应该】做的事情，而非【目前正在】做的,职位分析的原则,职位分析的步骤,准备阶段,明确职位分析的目的 职位分析的负责人和参与者（信息来源）,职位分析的步骤,实施阶段,收集相关职位的背景资料 选择分析的样本 收集整理职位分析资料 编制职位描述和任职资格,职位分析的步骤,第一大类：国家机关、党群组

11、织、企业、事业单 位负责人 第二大类：专业技术人员 第三大类：办事人员和有关人员 第四大类：商业、服务业人员 第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员 第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员 第七大类：军人 第八大类：不便分类的其他从业人员,职位分析的步骤,实施阶段,收集相关职位的背景资料 选择分析的样本 收集整理职位分析资料 编制职位描述和任职资格,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执

12、行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,招聘专员的职务描述,工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务,招聘专员的职务描述,衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业 的情况,招聘专员

13、的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、

14、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质要求 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,职位分析的步骤,维护与更新职位说明书,职位分析中应收集的信息,工作活动 定位于员工的活动 工作中的辅助工具、设备和条件 绩效标准 工作环境 任职资格,职位分析的主要信息来源,任职者 直接上级 受过培训的职位分析师 顾客,职位分析的常见误差,职位的信息不完整 夸大的职位描述或任职要求 不完备、不

15、可靠的任务评级 职位描述和任职资格很快过时,目录,什么是职位分析 职位分析的原则与基本流程 职位分析的方法 撰写职位说明书,职位分析的常用方法（1/5）观察法,观察法以观察为基础进行的职位分析，是在工作现场直接观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、工作环境，并以文字或图表形式予以记录。 适用于分析存在大量重复的体力操作，且操作重复周期较短的职位。如，一线生产人员。 注意：选择具有代表性的职位样本； 观察过程中尽量不引起任职者的注意。,职位分析的常用方法（2/5）访谈法,访谈法依赖任职者（或其直接上级/下级）向分析人员提供有关某一职位的相关行为或个人特征的信息。 个别访谈 集体访谈

16、管理人员会议 讨论会,访谈法的典型问题,你的主要工作职责有哪些？ 在每一项职责中需要从事哪些具体工作？ 每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？ 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？ 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？ 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？ 履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？ 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？ 完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？ 完成工作时的环境和条件如何？ 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？ 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？ ,访谈法优缺点,优点： 能够简单

17、而迅速地收集职位分析资料，适用面广。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 能够发现特殊问题； 便于解释职位分析的必要性与功能； 有机会表达个人的工作感受。 缺点： 职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。,职位分析的常用方法（3/5）工作日志法,工作日志法要求任职者按时间顺序详细记录一段时间内（一天、一个月，或一个工作周期）内从事的各项工作活动或任务，以及完成工作所花费的时间。如航海日志、维修记录、警卫员值班记录等。 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同时，由于该方法非常

18、耗时费力，因此通常只适用于企业建立初期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。,优缺点分析,优点 所获得信息的可靠性很高，全面、详细，适用于获取有关工作职责、内容、工作关系、劳动强度等方面信息，所需费用也较低。,工作日志法,缺点 使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。,职位分析的常用方法（3/5）工作日志法,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计和分析。 问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。 标准化问卷：职位分析问卷调

19、查表（PAQ） 管理职位分析问卷法（MPDQ）,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,职位分析问卷调查表（PAQ） 信息来源 智力过程 工作产出 人际关系 工作背景 其他职位特征 6个维度，194个题项,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,管理职位分析问卷法（MPDQ） 一般信息 决策 计划与组织 行政事物 控制 督导 15个维度，274个题项,工具企业岗位调查表,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使

20、调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。,缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,职位分析的常用方法（4/5）问卷法,职位分析的常用方法（5/5）关键事件法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉工作的其他员工，记录工作行为中的关键事件。 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余的行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控

21、制上述后果。,案例：成功的岗位分析,W公司在为浙江某一大型服装厂作岗位分析时，把员工分为决策层、管理层和执行层三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访谈提纲。此外针对该服装厂三班倒得作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后又让后勤保障人员、内务勤杂人员对自己工作进行了5天的工作记录。 通过应用这些方法，W公司掌握了大量数据，并准确诊断出了该服装厂在HRM方面的缺陷，并在此基础上设计出了一系列该服装厂的管理方案，极大地促进了该服装厂企业文化的改善，使得员工对企业的满意度明显增加。 1. W公司采用了哪些工作分析方法？ 2、 为什么只对后勤保障人员、内务勤

22、要人员进行工作记录？ 3、 W公司做的这次工作分析为什么能获得成功？结合案例谈谈该如何选择工作分析方法。,目录,什么是职位分析 职位分析的原则与基本流程 职位分析的方法 撰写职位说明书,职位说明书的撰写,职位说明书内容构成,职位描述需包括的要素,明确职位基本情况：包括可明确该职位的总体信息,明确职位设置目的：全面总结该职位存在的意义及达到的目标,明确职位产生的影响：包括定量及定性两方面,明确职位财务上的使用权限包括预算制定、使用、审批等,确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方,说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程度、工作经验等硬性能力,说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力

23、素质要求,描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作职责及期望成果等,第一步：填写基本信息,基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况 所属部门名称 管理号码 岗位名称 职能：填写该岗位所处的岗位序列名称 上司职位：直属上级岗位名称,第二步：说明职位的设置目的,职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责 格式：工作依据+工作内容+工作成果 “根据(限制条件)，做，以达到目的。” 要领: 完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些 限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准 工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安

24、全,职位设置目的与职位职责描述词典,根据,以实现目的,做（角色）,市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性,战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则,思考者,决策者,执行者,了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善,提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主要负责/主办 主导/主持 组织,授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写

25、-提议-解释,第三步：明确职位的影响范围,影响范围包括：定量及定性两部分 数字面包括： 明晰该职位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人 员数量等信息。 数字面以外包括： 明确该职位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构 优化等方面的影响力度。,第四步：明确财务权限,财务权限包括： 该职位负责制定的预算额度 该职位负责审批的财务额度 该职位负责支配的资产额度,第五步：理顺工作关系,工作关系：指出该职位工作中与研究所内部、外部的联系对象 内部关系包括： 与其他部门、职位的关系 外部关系包括： 外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系,第六步：描述职位的任职资格,任职资格: 具体阐

26、明胜任该岗位所必备的资格要求，包括： 教育程度/专业 相关工作经验与年限 专业知识 业务理解 外语水平 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解,任职资格举例,第七步：描述主要工作职责,主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举五至七项关键职责，注意填写内容仅包括工作职责，而非具体工作任务的罗列 关键职责意指: 设立该职位需履行的职责 要求高绩效,若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 责任大小：full-全权负责；part-承担部分职责；support-辅助支持 完成业绩及

27、成果评价标准：考核该职责完成情况的标准及相应的产出完成情况,工作职责应包括三个关键的组成部分,工作职责动词举例,决策或设定目标Decision,批准,指导,授权,建立,制订,规划,决定,准备；预备,发展,达成,增进,评估,建立,赢得,评定,吸引,限制,确保,维护,评估；衡量,监控,取得认同,审核,找出,设定,执行,指明,改善,标准化,分析,辨明,界定,建议；提议,促使,建议,预测,协调,解释,支援,检查；检验,执行；履行,对照,提出,分配,处理,收集；汇集,生产；制造,分发,进行,提供,获得,提交,操作；执行,供应,执行管理Management,专业与支持Support,具体或基层工作Exec

28、ute,工作职责动词搭配举例,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,招聘专员的职务描述,工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、

29、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务,招聘专员的职务描述,衡量标准： 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业 的情况,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windo

30、ws和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质要求 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,职位分析的系统模型,外

31、 部 专 家 员 工 员工上级,访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 职位名称词典法,职位目的 职 责 任 务 业绩标准 必要知识 所需技术 必要经验 职位背景 使用设备,职 责 任 务 绩效要点,知识经验 技能技术 身体条件,招募甄选 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系,收集资料的方法,资料的来源,职位资料,职位描述 （J.D）,职位规范 （J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,员工素质与素质模型的构建,素质的定义与构成要素 素质模型的构建,素质的提出 为什么要关注素质?,企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异

32、？,选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,微软的素质观,要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知

33、识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,麦克利兰,Testing competence rather than intelligence, 1973年 智力水平与工作绩效之间没有必然联系。 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence,“素质”的提出,素质（ competenc

34、y ）是在工作或情景中，产生高绩效或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有这种特征能在现实中带来可衡量的结果时，才能成为素质。 斯宾塞,“素质”定义,素质的构成要素,素质冰山模型,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的这几个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更